1 Учебная дисциплина РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЛЕКЦИЯ 12 Обеспечение качества управленческих решений Доцент кафедры корпоративного управления Фоломеев Ю. Н.
2 Вопросы занятия 1. Свойства, факторы и предпосылки качества решений 2. Подготовка неконфликтогенного управленческого решения
3 Вопрос 1 Свойства, факторы и предпосылки качества решений
4 Качество управленческих решений: - мера соответствия принятого решения определенным стандартам, нормам, выработанным в организации или установленным для нее вышестоящим органом управления; - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота и ясность, правомочность.
5 С точки зрения ДОУ любое управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др. ) должно включать : - констатирующую часть, которая отражает: суть проблемы, ее характеристики и особенности; - постановляющую часть, которая отражает: - цели решения и средства их достижения; конкретных лиц, ответственных за его своевременное выполнение; формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения. Критерием качества управленческих решений часто выступает их практическое внедрение.
6 При разработке управленческих решений сталкиваются множество интересов, желаний, намерений. Не выработан аппарат для определения корреляций всех этих и других факторов, что снижает объективность и качество УР. Поэтому в каждом УР, наряду с объективными условиями, имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний, компетентности, опыта ЛПР, индивидуальных психологических особенностей личности и способностей руководителя.
Объективные экономические условия разработки УР: 7 -знание реальных тенденций развития управляемого объекта; -владение методами положительного использования складывающихся тенденций на деятельность организаций; -ориентация в общих целях развития экономики страны; -определение задач управляемого объекта, вытекающих из этих целей; -четкое представление о состоянии объекта, внешней среды (ближайшего окружения), тенденциях их развития; -владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития; -умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи, выдвигаемые рынком, социальноэкономической политикой государства и др.
8 Организационные условия и предпосылки, определяющие качество УР: - кто и где принимает решение; - типы принимаемых решений на различных уровнях; - время, необходимое для принятия решений после получения информации; - система оформления и передачи решения; - система контроля исполнения принятых решений и - проверка их фактической эффективности.
9 - степень риска.
10 Причины, снижающие качество принимаемых УР: - значительный объем принимаемых решений, - вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок, - трансформация (искажения) цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням, - принятие псевдорешений, не носящих конкретного содержания, - недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений, - отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями, - установление нереальных сроков для исполнения работы, - низкий уровень инновационных (стратегических) УР,
Причины, снижающие качество принимаемых УР: - недостаточная конкретизация элементами «исполнительского замысла» , - при подготовке решений не соблюдаются стандарты делопроизводства, - недостаточно информационное обеспечение, - несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений, - принятие решений под влиянием эмоций, - игнорирование системного и комплексного подходов , - выбор стереотипного решения из множества альтернатив, - принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий, - поспешность, неглубокая экономическая проработка, - использование ложных предпосылок, - принятие решения на основе компромисса. 11
12 Ориентация ЛПР и участников их разработки в причинах низкого качества решений ограничит возможность их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и, тем самым, будет способствовать повышению качества решений. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. Опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление, эмоции, позитивную мотивацию к его исполнению.
13 .
14 При одинаковых объективных условиях, руководители (ЛПР) ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что обусловлено самооценкой личности. В зависимости от того, к какой группе относится руководитель, он принимает решения: непосильные для себя и подчиненных, гораздо ниже реальных возможностей, адекватные, соответствующие возможностям и напряженные, скромные, но отражающие наличные ресурсы, сознательно облегченный вариант. Значительная, но посильная нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объективной оплате труда), а в психологическом плане развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.
15 Экспертная группа ( «управленческий Отдел контроля качества» ) выполняет три вида процедур: - Проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям по составлению распорядительных документов, - Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав. - Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возможности решения.
16 Эффективность такого рода"экспертизы" проявляется по разным направлениям: - экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений; - группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности; - оценивается роль и значение функциональных служб аппарата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений; - оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства; - повышается ответственность руководителей функциональных служб за качество подготавливаемых документов.
17 ВЫВОДЫ: 1. От качества управленческих решений зависит результативность работы организации. 2. УР должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся объективных экономических условий, приниматься при обеспечении необходимых организационных условий и психологических предпосылок.
18 Вопрос 2 Подготовка неконфликтогенного управленческого решения
19 Влияние низкого качества УР (некомпетентных решений), на возникновение организационных межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Обоснованность УР, принимаемых руководством – одна из важных характеристик процесса неконфликтного управления организацией. Работа, предваряющая решение сложной проблемы, должна ориентироваться на вполне определенную последовательность, этапы подготовки неконфликтогенного УР.
1 й этап - построение информационной (описательной) модели актуального состояния объекта управления - «Что есть? » . 20 2 й этап- определение эволюционно-динамической модели принятия эффективного УР- «Каковы тенденции в развитии объекта? » . 3 й этап- строим объяснительную модель - «Почему так? » , каковы причины данного состояния? (определение системы факторов) -!!! 1 й конфликтоген 4 й этап- построение прогностической модели- «Что будет? » . 5 й этап- построение модели целей- «Чего хотим? » - !!! 2 й конфликтоген. «Без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным и неконфликтным, а УР качественным» 6 й этап- составление плана - «Что необходимо сделать? » взаимосогласование действий - !!! 3 й конфликтоген. 7 й этап- «Как делать? » - проработка принципов, стратегии, способов и конкретных приемов блокирования возможного сопротивления УР. «Качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества самих мероприятий» . !!! 4 й конфликтоген. 8 й этап- апробирование УР для оценки возможного характера влияния на напряженность отношений и состояние объекта (потенциальные последствия реализации УР- прямые и косвенные) !!! 5 й конфликтоген 9 й этап- анализ результатов апробирования, оценка ущерба от пробы УР. 10 й этап- оптимизация УР- одно из главных условий успеха и предупреждения возможных конфликтов (деноминация
21 11 й этап- внедрение уточненного УР: приоритеты - опыт практической работы руководителя, волевые качества управленческого персонала. 12 й этап- оценка хода реализации УР: выявление отклонений от плана и обеспечение адресно-необходимой (персональной) информацией. 13 й этап- оперативная коррекция решений и действий: устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а компенсация причин отклонений. 14 й этап- проведение итоговой оценки достигнутых результатов. 15 й этап- принятие решения о завершении реализации УР. Условия обеспечения компетентности и бесконфликтности решенияуяснение: 1. есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов УР, по сравнению с тем, что уже достигнуто? 2. каковы ресурсы, необходимые для продолжения деятельности? 3. каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей? Для завершения цикла работы по принятию неконфликтогенного УР важное значение имеет обобщение опыта, которое заключается в итоговом анализе промежуточных и конечных результатов, полученных в ходе принятия и реализации - вновь полученных материальных активов и нематериальных активов (интеллектуальных ценностей )
Обобщение материального опыта деятельности предполагает : 1. Выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей ( «от нулевых стартовых позиций» ). 2. Важно выявить наиболее существенный негативный опыт ошибочные и наименее эффективные решения, материальные и иные причины их низкой эффективности. 3. Обобщение опыта работы персонала связано с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в людях; выводы: КАК лучше использовать сторонников, привлечь новых союзников, блокировать действия противников принимаемых УР. 4. Мониторинг изменений индивидуально-психологических особенностей участников РУР. 5. Выявление мнения работников об основных положительных и отрицательных итогах реализации УР с оценкой объективных изменений характера деятельности персонала « Изменения, которые произойдут в человеке под влиянием принятого УР, социальной и материальной среды новой деятельности, составляют главный результат деятельности руководства и критерий его эффективности. » 22
23 Учет специфики разных способов оценки результатов одной и той же деятельности позволяет предупредить возможные конфликты между оцениваемым и оценивающим: 1. Опытные руководители соотносят результаты деятельности с состоянием дел, которое было в начале; оценка «результат» — «начало» . 2. Сравнение положения дел в оцениваемой организации с положением дел в аналогичных других организациях, - оценка «результат» — «другие» . 3. Обычно достигнутые результаты сравнивают с целью деятельности. В основе оценки - что не сделано? – оценка «результат» — «цель» . 4. Сравнение с требованиями нормативных документов к решению оцениваемой проблемы, - оценка «результат» — «норма» . 5. Достигнутое реальное положение дел сравнивается с возможным идеальным. , - оценка «результат» — «идеал» . Выбор способа оценки может существенно повлиять на ее результаты: одна и та же деятельность, в зависимости от поставленных задач и способа ее оценивания, может быть оценена не только по-разному, но и противоположно.
Способы снижения конфликтогенности УР : 24 1. Оценка должна быть КОМПЕТЕНТНОЙ 2. В основе должна лежать оценка конечных и главных РЕЗУЛЬТАТОВ, учет возможных отсроченных и перспективных итогов деятельности 3. Оценка должна производиться ПО СУЩЕСТВУ дела, а не по форме 4. В каждой конкретной ситуации правильно определить, С ЧЕМ сравнивать 5. Не следует ограничиваться оценкой того, что не сделано; Необходимо оценить то, ЧТО СДЕЛАНО, по сравнению с исходным состоянием дел 6. Чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективной и всесторонней является его оценка. 7. ЛПР отвечает за глубину, всесторонность и беспристрастность оценки. 8. Чем сложнее деятельность и могущественнее силы, не заинтересованные в ее реальной оценке, тем более необходимо привлечение экспертов. 9. Основные критерии оценки результатов деятельности должны быть сформулированы для каждой категории работников так, чтобы их можно было легко понять и запомнить, получить наиболее полную информацию; 10. Сообщая результаты оценивания, максимально объективно дать характеристику результатов деятельности, сформулировать новые цели, мотивировать персонал на инициативное, продуманное, 11. энергичное и командное их достижение
25 ВЫВОДЫ: 1. Обеспечение высокого качества управленческих решений проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. 2. Компетентная деятельность руководителя по недопущению предпосылок к возникновению и проявлению симптомов конфликтогенности решений, инициированию и развитию конфликтных ситуаций и отношений при разработке и реализации УР – одно из важнейших условий обеспечения высокого качества любых УР, принимаемых ЛПР.
Скачать презентацию 1 Учебная дисциплина РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЛЕКЦИЯ 12
т12 УР.ppt