1 Учебная дисциплина РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЛЕКЦИЯ 11 Роль управленческих решений в управлении организационными изменениями Доцент кафедры корпоративного управления Фоломеев Ю. Н.
2 Вопросы занятия 1. Решения и управление организационными изменениями 2. Компетентное управление организационными конфликтами и стрессами
3 Вопрос 1 Решения и управление организационными изменениями
4 В процессе разработки и реализации УР руководитель должен обладать необходимыми знаниями и иметь навыки управления организационными изменениями, конфликтами и стрессами. Организационное изменение можно определить как процесс реализации УР, имеющего своей целью освоение новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Все изменения в организации можно свести к двум группам: - операционным , связанным с улучшением производственных процессов, процедур, - трансформационным , направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта , персонала и организационной культуры.
5 Любое УР влечет за собой осуществление нововведения. Необходимость управленческих изменений (нововведений) может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами: политическими, экономическими, социальными , технологическими, рыночными, случайными (форс-мажор). Существуют плановые и стихийные изменения. Модель процесса плановых изменений - 5 этапов: 1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений (SWOT-анализ); 2) ЛПР изучают воздействия и осознают необходимость перемен; 3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение (в т. ч. венчурные команды); 4) изменения осуществляются; 5) изменения закрепляются на основе положительных результатов; они становятся необходимым элементом организации.
6 Основные причины сопротивления переменам: - неопределенность; -ощущение потерь; - отсутствие понимания и доверия; - убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут; - разнонаправленные оценки и цели ; - отсутствие необходимых навыков, умений; - встроенные элементы сопротивления переменам. Основные подходы к преодолению сопротивления переменам: 1) анализ «силового поля» , который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям; 2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.
Анализ «силового поля» ( К. Левин) : гипотеза - изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение (принимается УР), одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Руководитель должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил тремя способами: 1) усилить существующие движущие силы; 2) ослабить существующие противодействующие силы; 3) добавить новые движущие силы. Руководство должно помнить, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. 7
8 Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее распространены стратегии: -участие и вовлеченность ; - помощь и поддержка; - манипуляция и совместный выбор; - явное и неявное принуждение; - образование и общение. Эффективный руководитель (ЛПР) при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию.
9 Стратегия проведения изменений - общий подход, во многом зависящий от степени выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии: - переговорная; - директивная; - нормативная; - аналитическая ; - ориентированная на действия. Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: -ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления, - положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотрудников, - наличие необходимой информации, - степень риска.
10 Основные этапы проведения изменений : «размораживание» — анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям; необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений; изменение — персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы; «замораживание» — новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. оценка — сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. Основная проблема — выбор метода оценки.
11 Концепция организационного развития (ОР) - необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Она сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений из-за их непредвиденных реакций на организационные перемены. Организационное развитие – это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, использующая знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения ее эффективности посредством развития : - способности адаптации к изменениям внешней среды, - навыков решения возникающих проблем, - совершенствования внутренних взаимоотношений
12 Мероприятия по организационному развитию: § диагностика; § обучение и повышение квалификации; § создание команд и специальных групп ; § межгрупповое взаимодействие ; § меры по изменению организационной и производственной структуры ; § консультирование; ВЫВОД: грамотное, компетентное управление изменениями способно в значительной степени повысить качество и эффективность управленческих решений.
13 Вопрос 2 Компетентное управление организационными конфликтами и стрессами
14 Понимать истоки (причины) конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением – неотъемлемая часть профессионализма руководителя. Основные подходы к конфликту: 1. Конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие (социологическая школа Т. Парсонса), одним из лейтмотивов является гармонизация организационных структур. • Конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, обладающий рядом неоценимых преимуществ, с точки зрения развития организации 1. (Г. Зиммель, Л. Кодер).
15 Конфликт – это отсутствие согласия, столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).
16 Виды конфликтов: 1. функциональный - помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем, что делает процесс принятия решений в организации более эффективным. 2. дисфункциональный - приводит к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. .
17 Позитивные функции конфликта 1. Разрядка напряженности между сторонами. 2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. 3. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде. 4. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем. 5. Снятие синдрома покорности у подчиненных. 6. Нормотворчество – фиксирование новых правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи интересы также фигурировали в ходе его. 7. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности.
18 Негативные функции конфликта 1. Большие эмоциональные, временные и материальные затраты на участие в конфликте. 2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние. 3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров. 4. Представление о второй стороне как о враге. 5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта. 6. Сложное восстановление деловых отношений ( «шлейф» конфликта). 7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.
20 В длительных конфликтах доля делового содержания стечением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. По статистике, менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов. Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликтов, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.
Различают конфликты: 20 1. внутриличностный, 2. межличностный, 3. конфликт между личностью и группой, 4. внутригрупповой ; 5. внутриорганизационный конфликт : -вертикальный — возникает между уровнями управления; - горизонтальный — конфликт целей; - линейно-функциональный — возникает между линейным руководителем и специалистами; - ролевой — обусловлен несоответствием задания и ролью индивида.
21 Основные причины конфликтов : 1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; 2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности; 3) плохие коммуникации; 4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы; 5) психологическая несовместимость; 6) разный уровень образования, непрофессиональность; 7) низкий уровень исполнительской дисциплины; 8) несбывшиеся ожидания; 9) неодинаковый вклад в дело; 10) плохой морально-психологический климат в коллективе; 11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения); 12) нарушение трудового законодательства.
22 Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов : 1. Внутриличностные - воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. 2. Структурные - изменяют структуру заданий работникам или структуру организации: - Разъяснение требований к работе, - Использование координационных и интеграционных механизмов, - Постановка общеорганизационных целей, - Использование системы вознаграждений (форм стимулирования труда) для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов.
23 Межличностные методы разрешения конфликтов : уклонение, уход от конфликта, принуждение, разрешение конфликта силой, сглаживание, компромисс, сотрудничество. Матрица К. У. Томаса- Р. Х. Киллмена строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий: 1) содержания предмета конфликта; 2) ценности межличностных отношений; 3) индивидуально-психологической особенности личности.
24 Методы нормативного регулирования конфликтных ситуаций : Нормы – нравственные, религиозные, нормы права, правила общежития и т. п. Неформальный метод устанавливает оптимальные варианты повседневного поведения и взаимоотношений. Метод формализации — письменная или устная фиксация норм с целью устранения неопределенности выражаемых оппонентами требований, расхождений в их восприятии. Когда стороны расходятся, то стоит вернуться к исходным пунктам их взаимодействия. Метод локализации — привязывание норм к местным особенностям и условиям жизнедеятельности. Метод индивидуализации — дифференциация норм с учетом личностных особенностей и ресурсов людей. Метод информации — разъяснение необходимости и выгоды соблюдения норм. Метод выгодного контраста — нормы сознательно завышаются, а потом «отпускаются» , фиксируясь на психологически приемлемом уровне, который чаще всего выше стартового. В случае нарушения каких-либо норм вступает в действие механизм применения санкций.
25 Стресс – это состояние напряжения, приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку. Психологический стресс — реакция человека на трудную для него ситуацию. Разновидности стресса - информационный и эмоциональный. Стресс — мощный источник конфликтов Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Группы факторов, вызывающих стресс: организационные , связанные с работой в организации, и личностные факторы, .
26 Конфликтное поведение человека — ответ на ситуацию, которую он оценивает как угрожающую, опираясь при этом как на собственные критерии, так и на мнение окружающих. Конфликт всегда сопровождается переживанием негативных эмоций, влияющих на работоспособность и отношения. Основные причины, требующие взять эмоции под контроль: 1. Стресс присутствующий в конфликтной ситуации, сопровождающийся сильными эмоциональными переживаниями, приводит к снижению контроля сознания над поведением и к психологическому регрессу. ; 2. по мере эскалации конфликта увеличивается эмоциональная вовлеченность участников, которая сама по себе ведет к росту конфликтности; 3. длительное и регулярное пребывание в некоторых эмоциональных состояниях губительно воздействует на состояние организма и приводит к возникновению соматических расстройств.
27 ВЫВОДЫ: 1. Конфликты и негативные стресс-реакции на изменения (новшества), вносимые принимаемыми УР , могут оказывать существенное влияние на эффективность и даже блокировать реализацию решения, увеличивать затраты на его выполнение и повышать риски. 2. Поэтому при разработке неконфликтогенного управленческого решения необходимо тщательно продумывать осуществление мероприятий по проведению изменений, прогнозировать конфликты, предусматривать меры по их предупреждению и разрешению, а также преодолению возникающего сопротивления и снижению уровня организационного и личностного стресса сотрудников управленческого аппарата и исполнителей УР.
ЛИТЕРАТУРА 28 1. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб, пособие по специальности «Менеджмент орг. » / П. В. Шеметов [и др. ]. — 3 е изд. , стер. М. : Издательство «Омега-Л» , 2013. — 398 с. : табл. , ил. — (Высшая школа менеджмента). 2. Управленческие решения. Практикум : учеб, пособие / Литвак Б. Г — М. : Московская финансово-промышленная академия, 2012. — 448 с. (Академия бизнеса). 3. Бражко Е. И. , Серебрякова Г. В. , Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М: РИОР, 2010. 4. Латфуллин А. С. Организационное поведение. -Питер, 2009. 5. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. Пособие - М. : Дашков и К 6. Балдин К. В. , Уткин В. Б. , Воробьев С. Н. Управленческие решения – М: Дашков и К, 2008. 7. Саак Э. А. , Тюшняков В. Н Разработка управленческого решения в системе ГМУ. Учебник для ВУЗов. СПб. : Питер, 2007. 8. Смирнов Э. А. УР. Учебник для ВУЗов, 2009. http: //www. minregion. ru - Министерство регионального развития РФ
Скачать презентацию 1 Учебная дисциплина РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ЛЕКЦИЯ 11
т11 УР.ppt