1 Структура персонала менеджмента 2 Власть и полномочия

1. Структура персонала менеджмента 2. Власть и полномочия 3. Лидерство как фактор менеджмента 4. Кадровая политика 5. Источники привлечения кандидатов 6. Найм и отбор персонала

1. Структура персонала менеджмента Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников. Для управления современным предприятием требуются менеджеры и специалисты самого разного профиля: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Персонал менеджмента — это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом.

Исходя из функциональной роли в процессе управления выделяют: 1. руководителей, 2. специалистов 3. вспомогательный (обслуживающий, технический) персонал. Внутри групп персонал делится на должности, каждая из которых предоставляет границы компетенции работника, то есть круг его обязанностей, права и ответственность. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директоры, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях и т. п.

В зависимости от места в организационной структуре руководители делятся на: 1. линейных относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители 2. функциональных— руководители отдельных служб, отделов и их заместители. Занимаются подготовкой вариантов управленческих решений или производственных задач, опираясь на свои профессиональные знания. Руководитель (менеджер) — должен принимать решения, организовывать процесс их подготовки, выполнения и контроля. Он классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, обеспечивает побудительные мотивы и связь, анализирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы, обеспечивает продвижение по службе и т. д.

Специалисты состоят из работников, занятых выполнением инженерно технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналогичных функций. Роль специалистов заключается в разработке и совершенствовании технологии, планировании, внедрении научной организации производства, труда и управления, анализе производственно финансовой и хозяйственной деятельности, разработке предложений по ее улучшению, контроле за ходом технологических процессов, обучении кадров.

2. Власть и полномочия Власть — это полномочия и права, которые даны руководителю для того, чтобы он мог обеспечить выполнение коллективом поставленных перед ним задач. Авторитет — это власть, возникающая на формальной основе, данная кому то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и что считают правильным.

Власть бывает: 1. формальной — это власть должности. Она обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией. Измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться. 2 реальной — это власть как по должности, так и по авторитету. Она обусловлена местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы подчиняться данному лицу, либо

SВЛАСТЬ Личная основа: - экспертная власть; власть примера; право на власть; власть информации; потребность во власти Организационная основа: -принятие решения; - вознаграждение; - принуждение; - власть над ресурсами; - власть связей Взаимоотношения между источниками власти Выбор стратегии влияния

Классификация источников власти: 1. Составляющие личностную основу власти. Экспертная власть способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специальных знаний. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств руководителя и стиле его руководства. Каждый из руководителей использует данное ему право власти в пределах своих способностей. Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Потребность во власти проявляется в следующем: стремление оказать помощь и дать настойчивые советы; вызов эмоций у других; укрепление своей

2. Составляющие организационную основу власти. Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель власти может влиять на конкретное решение. Вознаграждение используется для подкрепления права на власть, в зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, — продвижение, премии, дополнительный отпуск и т. д. , подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Принуждение реализация руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т. д. Власть над ресурсами предполагает регулирование их доступности. Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Выделяют два типа полномочий: 1. Линейные полномочия это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. штабные полномочия подразделяются на виды: 2. 1 Рекомендательные полномочия ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом. 2. 2 Обязательные согласования с руководителем каких либо решений. 2. 3 Параллельные полномочия установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. 2. 4 Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий данными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие то действия в области своей компетенции.

3. Лидерство как фактор менеджмента Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер — это человек, занимающий верхнюю ступень в иерархии ролей, выполняющий функции организации и управления.

Выделяют следующие типы лидеров: 1. формальные (официальные) это административный или общественный руководитель, который наделен в коллективе официальными полномочиями. 2. неформальные (неофициальные) — это член коллектива признанный группой. Неформальный лидер выполняет две функции: помогает группе в достижении ее целей и поддерживает ее существование. Неформальными лидерами могут быть рядовые работники, которые в силу своих деловых, личных и других качеств пользуются авторитетом среди членов всего коллектива или определенной его части

Выделяют следующие типы лидеров: Деловой — член группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами. Эмоциональный — член группы, берущий на себя функцию регуляции группового настроения в проблемных ситуациях. Он стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение.

Три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: 1. личностная теория руководитель обладает определенным набором общих для всех них качеств: высокий интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, внимательность к людям и др. Личные качества руководителя очень сильно зависят от личных качеств, характера деятельности и задач его подчиненных. 2. поведенческий подход руководитель определяется манерой его обращения к подчиненным. Основное внимание сосредоточено на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей коллектива (группы). 3. ситуационный делает упор на то, какие стили поведения и личные качества больше всего соответствуют определенным ситуациям. Эффективный лидер должен уметь вести себя

Лидер определяет, к каким целям необходимо стремиться. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти. Лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии. Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только

В условиях, когда лидер получает должностные полномочия, проще управлять коллективом, и до определен ой степени он сможет н пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Они предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы и берут на себя риск выявления новых проблем. Таким образом, лидер осуществляет мобилизацию, координацию,

4. Кадровая политика - включает совокупность принципов и вытекающих из них методов работы с кадрами управления и направлена на обеспечение производства менеджерами, обладающими необходимыми профессиональными знания ми и навыками. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего

Для группировки кадровой политики выделяют два основания: 1. уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Выделяют следующие типы кадровой политики: 1. 1. Пассивная. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.

1. 2. Реактивная. Руководство осуществляет контроль за причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду и т. д. А также принимает меры по локализации кризиса. 1. 3. Превентивная имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

1. 4. Активная. Руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональная. Руководство предприятия имеет качественный и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах с вариантами реализации. авантюристическую. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

2. принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: 2. 1 Открытая. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Она готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. 2. 2 Закрытая. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Формирование кадровой политики приходит в три этапа: 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводят анализ стратегии и этапа развития организации, прогнозируют возможные изменения, конкретизируют образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Строят систему процедур и мероприятий по достижению целей. 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Вырабатывается механизм по развитию и использованию знаний, умений и навыков

В ходе формирования кадровой политики разрабатывают: 1. общие принципы и цели кадровой политики; 2. организационно штатную политику — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 3. информационную политику — создание и поддержка системы движения кадровой информации; 4. финансовую политику — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 5. политику развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 6. осуществить оценку результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и

5. Источники привлечения кандидатов 1. Поиск внутри организации. Методами являются: объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, стенгазетах, информационных листа), обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками. Плюсами является: не требует больших финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Минусы: 1. наталкивается на сопротивление со стороны

2. Подбор с помощью сотрудников предполагает неформальный поиском кандидатов среди родственников и знакомых. Этот метод привлекателен (плюсы): 1. низкими издержками, 2. достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки (минусы) связаны: 1. с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д. , 2. необъективны в отношении потенциала близких им людей. 3. развитие семейственности что не способствует эффективной деятельности организации.

3. Самопроявившиеся кандидаты – самостоятельно обращающиеся по поводу работы посредством писем, телефонных звонков и т. п. 4. Рекламные объявления содержать информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождении; предполагаемой зарплате. Плюс – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток реклама приводит к большому наплыву кандидатов, из которых большинство не обладают требуемыми характеристиками. 5. Учебные заведения. Во время выезда в учебные заведения представители организации проводят собеседования с учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод позволяет сократить время отбора кандидатов. В то же время область применения данного метода

6. Государственные агентства занятости имеют базу данных о людях, желающих найти работу: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Дает возможность провести поиск кандидатов при незначительных издержках. Минус заключается в том, что редко обеспечивает эффективный подбор кандидатов, так как обновление базы осуществляется периодически, контингент их составляют женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, и т. п. категории с низкой профессиональной ориентацией. 7. Частные агентства по подбору

5. Найм и отбор персонала Выделяют три вида назначения: 1. Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. 2. Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. 3. Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень постается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вер тикали.

Выделяют следующие ступени отбора: 1. Предварительная отборочная беседа проводится с целью оценки уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. 2. Заполнение бланка заявления и анкету. В анкетах отражаются биографические данные, сведения о перемещении работника и занимаемых должностях.

3. Беседа по найму (интервью). Выделяют следующие типы бесед: 3. 1 по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; 3. 2 слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; 3. 3 не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

4. Тестирование, профессиональное испытание. При тестировании могут быть использованы тесты на интеллект, способности, индивидуальность, интересы, исполнительность и др. Тестирование позволяет сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

6. Медицинский осмотр. Проводится если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.