1
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) • • • Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма (2 + 2 = 5) среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Деловая стратегия Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров • Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. • Формирование механизма реагирования на внешние изменения. • Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. • Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) • Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. • Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах Операционная (линейная) стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения 2
Виды стратегий Базовая Конкурентная Деловая (сферы бизнеса). Каждого отдельного вида бизнеса Функциональная: производственная, финансовая Рекламной компании (продвижение продукта на рынки) Коммуникаций (проведение переговоров, совещаний и т. д. ) 3 Корпоративная Управления ДЗО
Уровни стратегий Стратегическое управление (чем заниматься? ) КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом) Стратегическое, Тактическое управление ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ (стратегия каждого отдельного вида бизнеса) Тактическое управление (как победить конкурента? ) ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ (НИОКР, производство, маркетинг и т. д. )) Оперативное управление (как реализовать задуманное? ) ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ (регионы, районы, заводы, отделы внутрифункциональных направлений) 4
Корпоративная стратегия это стратегия компании • по принятию решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, • задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, • определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, • тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом. 5
Функциональные стратегии Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой компании несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. д. ). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. В частности, функциональными стратегиями являются: Производственная стратегия (производить или покупать) Финансовая стратегия Организационная стратегия Могут выделять ся и другие виды функцио нальных стратег ий, Определяет, что именно компании производить самой, а что приобретать у поставщиков или партнеров. Выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств 9 амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т. п. ) или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации и т. д. ) Решения по организации работы сотрудников (выбор типа ОСУ, система оплаты труда и т. д. ) наприме р, стратегия в области НИОКР, инвестиц ионная стратегия и т. д. 6
Иерархия функциональных стратегий Маркетинговая стратегия Финансовая стратегия Стратегия управления персоналом Информационная стратегия Реализация стратегий (тактика) 7
Операционная стратегия - долгосрочная программа конкретных действий с созданием и реализацией продукта компании. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения. Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Выбор оптимальной технологии Составление временного графика процесса Определение товарноматериальных запасов Контроль качества Структура оплаты труда Инфраструктура Организация производственных функций компании 8
КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ПОНЯТИЕ: ключевая (стержневая, основная) компетенция - комплекс уникальных, вырабатываемых данной компанией в течение многих лет, принадлежащих только ей навыков и технологий, позволяющих этой компании производить эксклюзивную продукцию и услуги, представлять потребителям качественно новые ценности. 9
Примеры ключевых компетенций Бойетт А. Г. , Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001, стр. 209 10
Характеристика стержневых компетенций Обеспечивают доступ к различным рынкам Определяют отличительные достоинства конечного продукта организации Практически не воспроизводимые конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков 11
РАЗДЕЛ 4. Бизнес-портфель компании ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ Направлено на решение двух проблем: • в каких конкретно стратегических областях бизнеса организация будет работать; • какие СЗБ будут связаны между собой. 12
Основные компоненты портфельной стратегии: 1. Вектор роста: • Нынешний рынок; • Новые товары и рынки. 2. Конкурентное преимущество в каждой из СЗБ 3. Синергизм между различными видами деятельности (ДЗО, ноу-хау, производство и т. д. ) 4. Стратегическая гибкость: • • Сбалансированность различных видов деятельности таким образом, чтобы изменения в одной СЗБ не привело к разложению другого бизнеса (внешние условия); Создание в организации ресурсов, возможностей и технологий, которые могут быть использованы в различных областях бизнеса, например, общая производственная, информационная, финансовая или какая-либо другая база (внутренние условия). 13
Модели портфельного планирования: -) Матрица BCG – Boston Consulting Group (4. 1. ) -) Матрица General Electric Mc. Kinsey (4. 2. ) -) Матрица Ансофф (4. 3. ) -)Матрица модели ADLLC (4. 4. ) 14
15
16
Высоки й Темп роста рынка, % Низки й «Дикие кошки» Элементы бизнеса, имеющих небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требую большого количества денежных средств даже для поддержания своей доли , не говоря уже о ее увеличении. Руководству необходимо тщательно продумать каких «кошек» стоит превратить в «звезды» , а какие поэтапно ликвидировать «Звезды» Быстроразвивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка. Они обычно требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров» . «Собаки» Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и невысокой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. «Дойные коровы» Элементы бизнес с низкими темпами роста рынка и большей долей рынка. Для поддержания их доли требуется значительно меньше инвестиций. При этом часть высокого дохода, которые они приносят, компания использует для оплаты своих счетов и поддержания своих СБЕ Маленькая Относительная доля рынка Большая 17
18
МАТРИЦА ПОРТФЕЛЯ продукции ИД «Бурда» (55 периодических журналов и 40 специальных выпусков) 19 ВЫСОКАЯ (>1) ВЫСОКИЙ ЗВЕЗДЫ НИЗКИЙ ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА «Chip» НИЗКАЯ (<1) «Fit for «Playboy» Fun» «Лиза» «Авто «Cool» , Мир» «Oops» «Отдохни» ; журналы Для женщин ТРУДНЫЕ ДЕТИ 1 2 3 4. . 7 «Burda Moden» ДОЙНЫЕ КОРОВЫ СОБАКИ
Преимущества матрицы BCG – Boston Consulting Group позволяет взглянуть на портфель продукции организации через призму поступлений денежных потоков от различных хозяйственных единиц и более четко определить финансовые аспекты корпоративной стратегии; четко выявляет особенности финансового взаимодействия внутри структурных подразделений организации, позволяет конкретизировать принимаемые финансовые решения и объяснить приоритеты распределения ресурсов между различными структурными подразделениями; позволяет выявить удачные варианты осуществления как стратегии инвестирования, и расширения как стратегии отступления и ухода 20
Недостатки матрицы BCG – Boston Consulting Group оценка относительной доли рынка только по критериям "низкий" и "высокий" не всегда отражает реальное положение дел на рынке, многие организации работают со средним показателей относительной доли рынка, но матрица БКГ не дает ответа на вопрос о том, в каком квадрате эти организации должны находиться деление хозяйственных единиц и выпускаемых ими товаров только по четырем признакам ("дикая кошка", "звезда", " дойная корова", "кусачая собака") не всегда корректно. На практике достаточно часто наблюдаются, например, случаи, когда организация с низкой относительной долей рынка нельзя отнести к "кусачим собакам", так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и вполне конкурентоспособны матрица БКГ дает, представление об инвестировании средств в организации, но эта слишком общая картина, она не проясняет относительные возможности инвестирования между хозяйственными единицами внутри организации: нередко инвестировать в "дойную корову" значительно выгоднее, чем в "звезду"; но по матрице БКГ не очень понятно, во что может превратиться "дикая кошка" - в потенциального победителя или вероятного неудачника, нет ответа на вопрос о том, всегда ли "собака" означает необходимость ухода с рынка или только нужно временно отступить для подготовки нового наступления и т. д. 21
4. 2. Матрица General Electric Mc. Kinsey В матрице БКГ даны упрощенные критерии роста -объем спроса и доходности (доля рынка): низкие - высокие. Матрица Мак. Кинзи дает характеристики, более точно отражающие состояние продукта на рынке. В схеме 9 клеток, позволяющие сделать выбор стратегических позиций в портфеле организации по критериям: привлекательности рынка и относительных преимуществ в конкуренции. 22
Привлекательность рынка (зависит от) Фактор Относительны Оценка (1 -5) й вес Ценность Общий объем рынка 0, 3 4 1, 2 Показатель темпов роста в год 0, 2 4 0, 8 Технологичес кие требования 0, 2 4 0, 8 …. ИТОГО 1 N 24
Относительные преимущества в конкуренции Фактор Относительный вес Оценка (1 -5) Ценность Доля рынка 0, 3 4 1, 2 Качество продукции 0, 2 4 0, 8 Эффективность продвижения 0, 2 1 0, 2 …. ИТОГО 1 M 25
27
Анализ продуктового портфеля, определяющий выбор стратегии Сильная Удвоение объема инвестиций или уход из бизнеса. (ВОПРОС) Делайте масштабные вложения в завтрашние «звезды» , либо ликвидируйте бизнес Предупреждение. (ПОБЕДИТЕЛЬ 2) Старайтесь сильнее, хотя, возможно вы обречены на потерю своих позиций Лидер (ПОБЕДИТЕЛЬ 1) Отдавайте абсолютное преимущество данному продукту – вкладывайте в него все необходимые ресурсы, чтобы удержать рыночную позицию; инвестируйте в производственные мощности Постепенный уход из бизнеса. (ПРОИГРАВШИЙ 1) Продавайте свои активы постепенно Удержание позиций и осторожность (СРЕДНИЙ БИЗНЕС) Извлекайте максимальную прибыль; не делайте никаких крупных вложений Развитие (ПОБЕДИТЕЛЬ 3) Если на рынке нет лидера , оставайтесь на одном уровне с конкурентами – развитие вместе с рынком Изъятие инвестиций. (ПРОИГРАВШИЙ 3) Ликвидируйте свой бизнес и «перебрасывайте» ресурсы в другие направления Постепенный уход из бизнеса. (ПРОИГРАВШИЙ 2) Продавайте свои активы постепенно Генератор прибыли (СОЗДАТЕЛЬ ПРИБЫЛИ) Используйте прибыль для развития других направлений Высокая Средняя Привлекательность рынка Слабая Низкая Конкурентоспособность 28
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Сформулируйте стратегические решения на ближайшие 3 -5 лет по каждой СЕБ: немедленно уходить с рынка; постепенно уходить с рынка; извлечь максимальную выгоду и приспосабливаться; попытаться остаться или медленно уходить; сохранять позицию или уходить; реинвестировать прибыль, усиливая позицию; искать возможность усиления позиции за счет инвестиций или уходить; инвестировать и реинвестировать прибыль для усиления позиций; немедленно инвестировать для удержания позиций 29
4. 3. Матрица Ансоффа построена на пересечении показателей рынка и продукта. Пересечение этих двух показателей позволяют выявить различные стратегии для различных СЗБ: • если фирма сохраняет старый продукт, то ей надо осваивать новые рынки; • если фирма выпускает новый продукт, то ей надо развивать рынок или осваивать новый; • если фирма желает осваивать новый продукт и новый рынок, то ей надо использовать стратегию диверсификации и т. д. 30
Проникновение на рынок • Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши). Развитие рынка • Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остается таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны. Развитие продукта • Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить лучший выбор существующим покупателям. Классические примеры — постоянно развивающиеся автомобильный и компьютерный рынки, где каждые несколько лет и даже месяцев одна модель сменяет другую. И при этом каждая новая модель всегда лучше предыдущей. Диверсификация • В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Например, производитель сухих супов предлагает покупателям шоколадные конфеты, оставаясь таким образом внутри пищевой промышленности. Многие популярные в последнее время "зонтичные" бренды строятся по этому принципу. Несвязанная диверсификация подразумевает полное отсутствие у компании какого-то бы ни было опыта. Например, когда производитель сухих супов принимает решение заниматься железнодорожными перевозками. 31
4. 4. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC) Матрица построена на сочетании двух измерений: • стадии жизненного цикла продукта; • конкурентной позиции организации По этой матрице СЗБ определяются на пересечении измерений стадии жизненного цикла и конкурентных позиций - их 20, на основе экспертных оценок выявляются ключевые характеристики конкретной СЗБ и стратегические параметры ее развития. 32
матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. 33
34
Фазы цикла спроса 1. Зарождение Бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой 2. Ускорение роста Период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение. 3. Замедление спроса Появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос. 4. Зрелость Насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности 5. Затухание Снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта 35
Характеристики конкурентных позиций бизнес - единиц 36
Характеристики конкурентных позиций бизнес - единиц 37
Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Ардура Д. Литтл смотрите в методических указаниях А. В. Сорокиной «Разработка стратегии» 38
Скачать презентацию 1 Разделение задачи разработки стратегии по уровням
лекции 26.11..pptx