1
Р. Н. Фармер и В. М. Ричмен разработали свою модель в середине 60 -х гг. XX в. для ответа на вопрос, что и каким образом влияет на поведение менеджеров. При этом осознавалось, что практика менеджмента оказывает существенное влияние на эффективность управленческого труда В модели Фармера-Ричмена подчеркивается значение внешних институциональных и культурных факторов. Второй важный момент — указание на то, что это воздействие осуществляется через управленческие процессы 2
влияет Внешние Элементы ограничения: процесса образование, влияет управления: социальные, планирование, законодательные организация, и политические, управление экономические персоналом, координация, контроль, разработка Системная эффективность Менеджмент и результативность влияет управленческого труда определяет Эффективность предприятия 3
Недостатки: В. М. Ричман Носит статичный характер, так как в ней не отражено влияние развития общества на внешние факторы Предприятие в этой модели реагирует на изменение внешней среды пассивно, путем адаптации Согласно этой модели, в одинаковой среде фирмы должны вести себя одинаково, на деле это не так 4
философия менеджмента: управленческие установки по отношению к работникам, потребителям, поставщикам, акционерам, правительству факторы внешней среды: социальноэкономические, образование, политические, законодательство и культура Влияет Результативность менеджмента Влияет Управленческие практики: планирование, организация, управление персоналом, мотивация и координация, контроль Результативность предприятия 5
Авгандхи и Прасад сделали акцент на наличии у предприятий управленческой философии, которая выражается в особом отношении к работникам, потребителям, поставщикам, акционерам, правительственным или муниципальным органам. В их модели именно управленческая философия является фактором, решающим образом влияющим на поведение фирмы 6
Система ценностей формируется в первой половине жизненнoro пути индивида. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой Ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влияют на принятие решений, предопределяя, каким образом будет достигаться цель Предопределяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций Способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной среде 7
Нерелевантные или слабые ценности для определенной группы людей или индивида Принятые ценности Разработка альтернатив Проверка альтернатив Принятие решений Решение проблем Специфиче ское Рамки поведение поведения соответств енно времени и месту Оперативные ценности Потенциальн ые ценности Отбор, фильтрация и интерпретация поступающих эмпирических данных 8
Орг. ценности Индия США Австралия баллы ранги Организационная эффективность 69 1 65 1 64 1 Производительность 62 2 63 2 62 2 Стабильность организации 58 3 41 6 41 5 Рост организации 47 4 29 7 Благополучие работников 44 5 34 7 45 3 Лидерство в отрасли 38 6 43 5 44 4 36 7 58 3 38 6 18 8 25 8 Максимизация прибыли Социальное благополучие 9
Личные ценности Индия США Австралия баллы ранги 67 1 51 4 54 2 63 1 55 1 Творчество 60 3 53 2 44 3 Успех 57 4 52 3 40 4 Достоинство 48 5 30 6 28 6 -7 Престиж 41 6 11 11 10 11 Безопасность Индивидуально сть Независимость 40 7 15 8 28 6 -7 38 8 33 5 24 9 13 9 16 9 Деньги 22 10 19 7 18 8 Власть 20 10 6 12 Влияние 19 12 12 10 Досуг 11 13 3 13 6 Удовлетворени е работой Достижения 10 13
Потребности тесно связаны с системой ценностей менеджеров Оказывают влияние на эффективность деятельности организации через удовлетворение работой Возможность удовлетворения потребностей менеджера положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия 11
Страна Получение Интересные Самореализа необходимог межличн. Размер ция о дохода Коммуник-ии выбор ки Япония 3180 оценка ранг оценка Служение обществу Позволяет занять себя Статус и престиж ранг оценка ранг 45. 4 1 13. 4 3 14, 7 2 9, 3 5 11, 5 4 5, 6 6 1264 40. 5 1 16, 7 2 13, 1 3 7, 4 6 11, 8 4 10, 1 5 Бельги 447 я 35, 5 1 21, 3 2 17, 3 3 10, 2 4 8, 7 5 69 6 Великоб 471 ритания 34, 4 1 17, 9 2 15. 3 3 10, 5 6 11 4 10, 9 5 Югосл 522 авия 34, 1 1 19, 8 2 9, 8 5 15, 1 3 11, 7 4 9, 3 6 США 989 33, 1 1 16. 8 2 15, 3 3 11, 5 5 11. 3 6 11, 9 4 Израиль 940 31, 1 1 26, 2 2 11, 1 4 13, 6 3 9, 4 5 8, 5 6 Голлан 979 дия 26, 2 1 23, 5 2 17, 9 3 16, 7 4 10, 6 5 4, 9 6 ФРГ 12
В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют социальную реальность, и, соответственно, действуют в ней В американском менеджменте считается что результат зависит от действий менеджеров. Т. о. большое внимание уделяется точным данным и ценится процесс планирования В азиатских постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. – важно оперативное управление и отношение с работниками 13
Трудовая этика мин. участие Взгляд с точки зрения организации Марксистские взгляды Гуманистический подход существенное участие работников Гедонистский подход 14
Учитывая важность восприятия менеджером реальности, в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Многие исследователи выделяют роль парадигм в этом процессе Были выделены 2 типа парадигм: универсальная причинная (характерен западной культуры) взаимной обусловленности (характерен для восточной) 15
Область Парадигмы с универсальной причинностью Парадигмы с взаимной обусловленностью Наука Традиционная причинно-следственная модель Космология Предопределенный универсум Постшенноновская теория информации Самогенерирующийся и самоорганизующийся универсум Идеология Авторитарная Кооперативная Философия Универсальная Сетевая Этика Конкурентная Симбиотическая Религия Монотеизм Политеистическая, гармоническая Процесс принятия решения Диктаторский, правило большинства или консенсус Устранение давления на индивида Логика Аксиоматическая, дедуктивная Дополняющая (комплементарная) восприятие В абстрактных категориях Контекстное Знание Анализ Вера в существование одной. Многозначная, необходимо изучать единственной истины. Если людей и принимать во внимания различные проинформировать, то они согласятся точки зрения Один заранее заданный набор категорий используется во всех ситуациях Изменчивый набор категорий, зависящий от ситуации 16
Для западных культур характерно монохроническое восприятие времени акцент на пунктуальности, составлении и выдерживании расписания, четкой координации производственных процессов, вообще повышенном внимании к управлению временем В восточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое более частое и спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно 17
С. Ронен: В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной обусловленности соответствует культуре стыда. 18
В культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам шансы на лидерство Фармер и Ричмен выделили аспект адекватности принятого решения условиям окружающей среды, разделив стили принятия решений на: рациональный (агрессивный) консервативный 19
Страны Средняя толерантность США 89 Великобритания 50 Япония 67 Индия 50 Голландия 61 Италия 44 Франция 61 Испания 44 61 Португалия 44 60 Бельгия 39 Скандинавские страны Латиноамерикан ские страны 20
Для западных экономик характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование Бизнес в некоторых азиатских странах (Тайвань, Индия, Китай) имеет семейный характер, и управленческие позиции занимают члены клана Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы - норма для топ -менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения 21
желательная и фактическая осведомленность следование правилам опора на других предпочтение коллективного принятия решений забота о межличностных отношениях поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами 22
Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров: Голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками 23
Европейские менеджеры основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству Американские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспективах В Латинской Америке ценится скорость принятия решения, где подчиненные ждут от начальства именно решительности Бразильцы: «подождем - увидим» Степень демократизма распределение власти (демокра тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипативность). 24