1. Процессный подход making Вход Процесс global business Процесс simple Выход – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которая преобразует вход в выход 1
Взаимодействие процессов может приводить к созданию структуры функциональных и межфункциональных процессов в организации, причем межфункциональные процессы выполняют задачи по устранению функциональных барьеров, существующих в структуре управления (схема). Межфункциональные процессы во многом совпадают с элементами системы менеджмента качества и, как правило, идентифицированы и регламентированы документированными процедурами. Генеральный директор Функциональные менеджеры Межфункциональный процесс Интегрированный процесс НАЧАЛО КОНЕЦ Функциональные барьеры 2
«Совершенные организации совершенно применяют совершенные методы» А. Томпсон
Так что же такое бизнес-процесс? • Поток работ, проходящий через границы функциональных подразделений организации • Последовательность работ, представленных в виде графической модели (IDEF 0, IDEF 3, ARIS) • Любая деятельность или совокупность деятельности, которая использует ресурсы для преобразования «входов» в «выходы» • Набор связанных процедур, направленных на достижение определенного результата 4 4
Моделирование бизнес-процессов Понятие "моделирование бизнес-процессов" всегда подразумевает проведение глубокого предпроектного исследования деятельности компании. Результатом такого исследования становится экспертное заключение, где отдельно даются рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью организации. На основании экспертного заключения, непосредственно перед началом проекта, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, часто достаточно серьезная и болезненная для компании.
«Лучшей модели нет. Существуют модели, пригодные для конкретных целей. Поэтому необходимо разрабатывать модели для каждого конкретного случая» Тито Конти
ОПРЕДЕЛЕНИЯ Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная Бизнес-процесс совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. 7
ОПРЕДЕЛЕНИЯ Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса. Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса. Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность. Поставщик - субъект, предоставляющий ресурсы. Поставщик Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть: а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации. 8
ОПРЕДЕЛЕНИЯ Операция (работа) – часть бизнес-процесса. Операция (работа) Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий Регламент бизнес-процесса последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям. Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, Ресурсы персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса. Функция – направление деятельности элемента организационной Функция структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе. IDEF 0 –– FIPS 183 США «Integration definition for function modeling 0 (IDEF 0)» – «Интеграционное определение для моделирования функций» IDEF 3 – (workflow modeling, Рrocess Description Capture Method) 3 – методология описания бизнес-процессов (потоков работ 9
Описать бизнес-процесса означает: 1) определить владельца бизнес-процесса; 2) определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом); 3) определить клиентов и выходы бизнес-процесса; 4) определить поставщиков и входы бизнес-процесса; 5) определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса); 6) описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях); 7) разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса; 8) описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем. 10
Процессы принято делить на три группы: 1. Процессы руководства компанией 2. Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль) 3. Поддерживающие (вспомогательные) процессы. Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания Pro. Con), который выделяет также: 4. Процессы измерения, анализа и улучшения. 11
Некоторые цитаты наших современников… • «…реальная деятельность, приносящая дополнительное качество, не осуществляется отдельными элементами линейнофункциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности бизнес-процессов» • «процессная модель предприятия является основой для проведения анализа бизнес-процессов, который часто приводит к выводам о необходимости их реорганизации» • «…результатом проведения данных работ являются разработанные модели процессов предприятия "как должно быть", описывающие более рациональную технологию выполнения процессов…» • «…в настоящее время я, как и многие другие специалисты, перехожу от функционального взгляда на организацию - IDEF 0, к процессному – ARIS» • «…задача перехода на процессно-ориентированную организацию деятельности сводится к решению задачи адекватного описания деятельности с точки зрения процессов ее составляющих, проведения оптимизации полученных моделей и, наконец, генерация моделей новых, будущих процессов» 12
13
Процессный подход к управлению • Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться "процессным подходом". • Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия • Такой подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность a) понимания и выполнения требований; b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; c) получения результатов выполнения процесса и его результативности и d) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений. 14
Деятельность организации как процесс 15
Процессный подход ISO 9001: 2000 (Требования) Заказчик 6. Управление ресурсами 8. Измерения анализ и улучшения 7. Выпуск продукции Продукция Вход Заказчик PD AC 5. Ответственность руководства (Удовлетворенность) Непрерывное улучшение системы менеджмента качества Выход Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 16 16
Пример – Взаимодействие процессов making global business Development feature specification Requirement specification Customer requirements Анализ требований simple Проектирование Разработка Release Продукт Pre-release Тестирование Цели: - Выпуск - учесть в продукте все требования заказчика выпустить продукт в срок не выйти за пределы бюджета 17
Development. Проектирование. PDCA-цикл making global Project directive Requirement specification business simple Development feature specification Project plan Планирование проектирования Выполнение проектирования Записи о достижении целей Контроль проектирования Данные аудита Улучшение проектирования Новые цели, критерии, изменение технологии 18 scala ® BUSINESS SOLUTIONS
Однажды в российской организации… Одновременная, несвязанная работа руководителей, отделов и групп: Описание бизнес-процессов (временная рабочая группа) Внедрение СМК (Служба качества) Подготовка к автоматизации (Отдел ИТ) Нет общего результата, полезного для компании в целом Разработка стратегии (Отдел развития) Разработка типовых ДИ (Отдел кадров) Бесценное время 19
Функционирование СМК making Высшее руководство Совет по качеству Владелец процесса Лайн менеджер Менеджер проекта Менеджер качества Исполнитель global business simple Формулирует политику и цели качества Определяет основные процессы Распределяет ответственность на верхнем уровне Анализирует эффективность СМК и предпринимает действия по ее повышению Обеспечивает выполнение процессов в соответствии с СМК Собирает данные о ходе выполнения процессов и анализирует их эффективность Документирует процессы и процедуры Обеспечивает управление ресурсами Обеспечивает выполнение действий по повышению эффективности СМК Управляет выполнением проекта: запрашивает необходимые ресурсы, выпускает и контролирует проектные документы Документирует СМК (совместно с владельцами процессов) Собирает данные о ходе выполнения процессов Анализирует выполнение процессов Выполняет порученные задания в рамках должностной инструкции и в соответствии с процедурами СМК 20 scala ® BUSINESS SOLUTIONS
Сравнение подходов Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 21 21
Традиционная функциональная иерархия Компания Управление 1 Управление 2 Управление N Отдел 1. 1. Отдел 2. 1. Отдел N. 1. Бюро 1. 1. 1 Отдел 2. 2. Отдел N. M. Должность А Должность Б Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. Должность X 22 22
Взаимодействие процессов может приводить к созданию структуры функциональных и межфункциональных процессов в организации, причем межфункциональные процессы выполняют задачи по устранению функциональных барьеров, существующих в структуре управления (схема). Межфункциональные процессы во многом совпадают с элементами системы менеджмента качества и, как правило, идентифицированы и регламентированы документированными процедурами. Генеральный директор Функциональные менеджеры Межфункциональный процесс Интегрированный процесс НАЧАЛО КОНЕЦ Функциональные барьеры 23
Для внедрения процессного подхода Организация должна: a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение внутри организации (см. 1. 2), b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь, c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны, d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга, e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 24 24
Принципы менеджмента в СУБП 1. Ориентация на потребителей, понимание его текущих и будущих потребностей, стремление превзойти его ожидания. 2. Лидерство руководителей, обеспечивает единство цели и направления деятельности организации, создание и поддержание внутренней среды. 3. Вовлечение работников всех уровней дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4. Процессный подход к управлению деятельностью и ресурсами. 5. Системный подход к менеджменту процессов, взаимосвязанных в систему. 6. Постоянное улучшение неизменная цель. деятельности предприятия – 7. Принятие решений, основанное на фактах и анализе данных. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиком. 25
Процесс с точки зрения 5 М Среда Технология Персонал ПРОЦЕСС Материалы Оборудование 26 26
ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ 27
Далее необходимо понять, как же будут работать те процессы, которые мы спроектировали на предыдущем этапе. Для этого мы описываем такие параметры каждого процесса как: • Название • Владелец (ответственный) • Границы процесса (начало и конец) • Входы и выходы (начинаем с выходов) • Логику исполнения процесса 28
Пример: перечень процессов компании 29
Пример группировки процессов региональной сетевой компании по типам 30
ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПРИСУЩИЕ ПРОЦЕССУ Шаг 1. Определяем цель процесса. Цели процессов обязательно должны быть сопряжены со стратегическими целями компании. Шаг 2. Определяем владельца процесса. Владелец или руководитель процесса – это лицо, несущее ответственность за результат процесса и имеющее полномочия на его изменение и улучшение. Такое лицо должно быть в единственном числе, поскольку два и более ответственных порождают безответственность. Данное лицо на период внедрения процессного управления будет отвечать за создание процесса, а в будущем ему в управление будут переданы ресурсы для выполнения 31 процесса и его улучшения.
Шаг 3. Определяем границы процесса. Определяем событие инициирующее процесс и событие завершающее процесс – это есть границы процесса. Границы нужны для определения ответственности владельца за операции (шаги) внутри процесса и лиц, выполняющих эти операции. Шаг 4. Определяем выходы (результат) процесса и потребителей выходов. Потребителями выходов являются следующие процессы, тем самым создаются «продуктовые» связи. Продукт (выход) одного процесса потребляет следующий процесс, для него он является входом. Шаг 5. Определяем входы и их поставщиков. Смотри комментарии к шагу 4. Шаг 6. Определяем ресурсы, необходимые для преобразования входов в выходы. К ресурсам относятся персонал, участвующий в процессе, денежные средства, необходимые для выполнения процесса и инфраструктура, 32 необходимая для выполнения процесса.
Шаг 7. Проводим описание процесса. Во время описания процесса необходимо определить шаги процесса, приводящие к результату. Для этих целей целесообразно выбрать программный продукт, в котором будет вестись моделирование (описание) процессов. На рынке представлено несколько таких систем, однако мы и наши клиенты выбрали для этих целей приемлемый по цене и доступный для восприятия программный продукт «Business Studio» ). Шаг 8. Определяем критерии результативности процесса. Критерии результативности – показатели, характеризующие, как хорошо выполняется процесс, и насколько он способен достигать результата, которого от него ожидают. При определении критериев необходимо также разработать методику, по которой будут собираться данные по установленным показателям, и 33 вестись подсчеты.
Характеристики процесса 34
Точки контроля результативности процесса 35
Общая схема процесса Генеральный директор Отчет по установленным показателям Результаты анализа руководства Корректирующие действия ХОЗЯИН ПРОЦЕССА Предупреждающие действия Удовлетворенность Вход процесса Показатели Записи по качеству ПРОВЕДЕНИЕ ПРОЦЕССА Управление несоответствующей продукцией Утилизация несоответствующей продукции Выход процесса ПОТРЕБИТЕЛЬ ПОСТАВЩИК Управляемые условия (Ресурсы) Разрешение на использование Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 36 36
Связь с ISO 9001: 2000 ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР 5. 6 Анализ руководства 5. 6. 2 Справка о ходе процесса ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА 8. 5. 2 Корректирующие 8. 5. 3 Предупреждающие 6. 2 Людские ресурсы 6. 3 Инфраструктура 6. 4 Среда 8. 4 Анализ данных 8. 2. 2 Внутренние проверки 8. 2. 1 Удовлетворенность потребителя 7. Документация по процессу 8. 2. 3 Мониторинг процесса 8. 2. 4 Мониторинг продукта К вход 1 выход 1 Процесс вход 2 К 8. 3 Брак выход 2 Потребитель результатов процесса 5. 6. 3 Протокол анализа процесса 37 37
Методология функционального моделирования SADT • Методология SADT разработана Дугласом Россом. На ее основе разработана, в частности, известная методология IDEF 0. • Методология SADT представляет собой совокупность методов, правил и процедур, предназначенных для построения функциональной модели объекта какой-либо предметной области, т. е. производимые им действия и связи между этими действиями.
Обзор методологий ARIS, IDEF 0, IDEF 3, DFD Нотация ARIS e. EPC Нотация ARIS Information Flow Событие Функция Поток данных Событие Функция Событие Поток данных Нотация IDEF 0 Нотация IDEF 3 Х Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 39 39
IDEF 0 - методология функционального моделирования В ходе реализации программы интегрированной компьютеризации производства (ICAM), предложенной в свое время ВВС для аэрокосмической промышленности США, была выявлена потребность в разработке методов анализа взаимодействия процессов в производственных системах. Для удовлетворения этой потребности была разработана методология IDEF 0 (Integrated Definition Function Modeling), которая в настоящее время принята в качестве федерального стандарта США. Методология успешно применялась в самых различных отраслях, продемонстрировав себя как эффективное средство анализа, проектирования и представления деловых процессов. В настоящее время методология IDEF 0 широко применяется не только в США, но и во всем мире.
Основные понятия IDEF 0 В основе IDEF 0 методологии лежит понятие блока, который отображает некоторую бизнес-функцию. Четыре стороны блока имеют разную роль: левая сторона имеет значение "входа", правая - "выхода", верхняя - "управления", нижняя - "механизма" Взаимодействие между функциями в IDEF 0 представляется в виде дуги, которая отображает поток данных или материалов, поступающий с выхода одной функции на вход другой. В зависимости от того, с какой стороной блока связан поток, его называют соответственно "входным", "выходным", "управляющим". 41
Принципы моделирования в IDEF 0 В IDEF 0 реализованы три базовых принципа моделирования процессов: 1. принцип функциональной декомпозиции; 2. принцип ограничения сложности; 3. принцип контекста.
1. Принцип функциональной декомпозиции представляет собой способ моделирования типовой ситуации, когда любое действие, операция, функция могут быть разбиты (декомпозированы) на более простые действия, операции, функции. Другими словами, сложная бизнесфункция может быть представлена в виде совокупности элементарных функций. Представляя функции графически, в виде блоков, можно как бы заглянуть внутрь блока и детально рассмотреть ее структуру и состав.
Модель потока работ состоит из операций (работ), символов логики, стрелок. Логические символы или, как их принято называть в IDEF 3, перекрестки представляют собой логическое «И» , логическое «ИЛИ» , исключающее «ИЛИ» . Они служат для отображения ветвления и слияния процесса. Стрелки могут использоваться для отображения последовательности выполнения операций во времени или потока объектов (документы, ресурсы). В различных подходах (нотациях) в модели потока работ могут отображаться исполнители, документы, используемое оборудование, программные средства и т. д. При построении моделей потоков работ можно использовать декомпозицию, когда каждая операция описывается более подробно на отдельном листе в виде модели в той же (или другой) нотации. 44
Структура SADT-модели. Декомпозиция диаграмм
Иерархия диаграмм
2. Принцип ограничения сложности При работе с IDEF 0 диаграммами существенным является условие их разборчивости и удобочитаемости. Суть принципа ограничения сложности состоит в том, что количество блоков на диаграмме должно быть не менее двух и не более шести. Практика показывает, что соблюдение этого принципа приводит к тому, что функциональные процессы, представленные в виде IDEF 0 модели, хорошо структурированы, понятны и легко поддаются анализу.
3. Принцип контекстной диаграммы. • Моделирование делового процесса начинается с построения контекстной диаграммы. На этой диаграмме отображается только один блок - главная бизнес-функция моделируемой системы. Если речь идет о моделировании целого предприятия или даже крупного подразделения, главная бизнес-функция не может быть сформулирована как, например, "продавать продукцию". Главная бизнес-функция системы - это "миссия" системы, ее значение в окружающем мире. Нельзя правильно сформулировать главную функцию предприятия, не имея представления о его стратегии. • При определении главной бизнес-функции необходимо всегда иметь ввиду цель моделирования и точку зрения на модель. Одно и то же предприятие может быть описано по-разному, в зависимости от того, с какой точки зрения его рассматривают: директор предприятия и налоговой инспектор видят организацию совершенно по-разному. • Контекстная диаграмма играет еще одну роль в функциональной модели. Она "фиксирует" границы моделируемой бизнессистемы, определяя то, как моделируемая система взаимодействует со своим окружением. Это достигается за окружением. счет описания дуг, соединенных с блоком, представляющим главную бизнес-функцию.
Итак, схема должна удовлетворять следующим требованиям!!!: 1) все отображенные на схеме операции бизнес-процесса должны существовать реально и быть закрепленными за конкретными исполнителями; 2) на схеме должны отображаться реальные документы, файлы, ресурсы; 3) схема процесса должна быть проста и понятна для визуального восприятия; 4) схема процесса должна иметь компактный размер. 49
Особенности применения графических схем 50
Понятие сети процессов организации Сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все основные работы (функции), выполняемые в подразделениях организации 51 51
Определение сети процессов Процесс № 1 1 4 Процесс № 2 5 Процесс № 3 10 13 6 2 9 12 7 3 8 11 Процесс № 2 - 1 Определение точек перехода. Привязка сети к структуре. Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 52 52
Матрица ответственности процесса 53
Контрольные точки процесса Copyright В. В. Репин, В. Г. Елиферов, 2002 г. 54 54
Цикл Шухарта - Деминга PDCA - это аббревиатура цикла "plan-do-check-act" ("планируй - действуй - проверяй – внедряй") - цикла совершенствования и обучения. Цикл Шухарта - Деминга, прежде всего, направлен на борьбу с тремя главными «врагами» : потерями, несоответствиями и нерациональными действиями. 55
Цикл Plan-Do-Check-Act P D A C P – Plan - планируй D - Do - делай C - Check- проверяй A – Act – действуй (корректируй) 56
Цикл управления процессом 57
Проблемы при внедрении СУБП 58
Ошибка: акцент на создание моделей, а не на разработку процессной системы управления Управление проектом Цель 1 Методика выполнения проекта М 3 М 1 Информация и ресурсы М. . . М 2 Рабочая группа Цель 2 Методика описания бизнеспроцессов BPWin (ARIS Toolset) -средства моделирования бизнес-процессов Цель 3 59
Цикл непрерывного совершенствования бизнес-процессов Анализ эффективности процессов Управление Регламенты Совершенствование процессов Изменения Персонал Инфраструктура Планирование 60
Уровни зрелости процесса
Пример описания процесса: «Организация маркетинговой деятельности» с помощью IDEF 0 62
63
Распоряжение руководства предприятия, цели деятельности, инструкции Руководство предприятия Ресурсы предприятия Организационные ресурсы пр/пр Создать службу маркетинга F 1. 1 Описание потребительски х свойств продукции, листы конкурентоспос обности продукции Занимаемый сегмент рынка, наличие входных барьеров в отрасль, уровень монополизации рынка Исследовать рынок F 1. 2 Данные исследований рынка Цена потребителя, сезонность спроса, предъявляемы е к товару требования Разработать товарн и договор политику F 1. 3 Данные о потребительских требованиях и предпочтениях Данные об ассортименте и ценах предлага емых товаров Организовать мероприятия по ФОССТИС Уровень потребительского спроса F 1. 4 Организовать сбыт F 1. 5. Декомпозиция главной функции F 1 Персонал предприятия Название: Организовать маркетинговую деятельность на предприятии 64
Формулирование целей, критериев их достижения Подготовка создания службы маркетинга Разобщенность действий отдельных специалистов Информация об иерархической структуре предприятия Инструктаж специалистов F 1. 1. 1 Решение организационных вопросов создания службы маркетинга Бюджет предприятия на ОТ F 1. 1. 2 Критерии и методы контроля Руководство предприятия Проектирование службы маркетинга F 1. 1. 3 Руководство, служба управления персоналом Служба УП Контроль и регулирования Точность и профессионализм в проведении маркетинговой политики предприятия F 1. 1. 4 Декомпозиция функции F. 1. 1 Название: Создание службы маркетинга на предприятии 65
Информационная поддержка УР Информация о емкости структуры предприятия Необходимость базы для проектирования службы Определение места службы в структуре предприятия Разработка карты управленческих процедур Определение связи соподчиненности службы Руководство Создание базы для проектирования службы маркетинга Служба управления персонала Персонал предприятия Декомпозиция функции F. 1. 1. 4 Название: Решение организационных вопросов при создании СМ 66
Ресурсы предприятия Исследовательские возможности Сведения о количестве поставщиков, покупателей, конкурентов и предлагаемых ими товаров Исследовать структуру рынка и его характеристики F 1. 2. 1 Данные о структуре рынка, конкурента х и их товарах Доступность сведений о конкурентах Сведения о конкурентах Оценить остроту конкуренции F 1. 2. 2 Сравнит. харка собств. товаров и товаров конкурентов Персонал бюро исследований рынка Наличие данных для макроэк. анализа Исследовать тенденции развития рынка F 1. 2. 3 Сведения о конкурентах, поставщиках, потребителях, государственно й политике, показатели рынка Декомпозиция функции F 1. 2 Название: Исследовать рынок 67
Ресурсы предприятия Доступность сведений о товарах конкурентов Сведения о товарах конкурентов, их уровень спроса и предложения Маркетолог Изучить конкурирующие товары F 1. 2. 2. 1 Анализ действий, предпринимаемых конкурентами Данные о наблюдаем ых действиях конкурент ов Исследовать поведение конкурентов F 1. 2. 2. 2 Параметры товаров конкурентов Маркетолог Сведения о конкурентах ФСА, оценка технического уровня Определить уровень конкурентоспособнос ти собственных товаров F 1. 2. 2. 3 ИТР Персонал бюро исследований рынка Отчет об уровне конкурентоспосо бности собственных товаров Декомпозиция функции F. 1. 2. 2 Название: Оценить остроту конкуренции 68
Бюджет на маркетинговую деятельность Результаты анализа и исследования рынка Разработать товарную политику F 1. 3. 1 Информационный ресурс Правовая и законодательная база Маркетолог Информация для разработки цен, договоров Разработать договорную политику F 1. 3. 2 Разработанная товарная и договорная политика Юрист, начальник отдела цен Персонал предприятия Декомпозиция функции F. 1. 3 Название: Разработать товарную и договорную политику 69
Информация и документация на разработку Разработать и внедрить новый товар Разработать и внедрить ассортиментную политику Информационные и финансовые ресурсы Технические и технологические ресурсы Организовать работу с покупателями Маркетолог, инженер, технолог Маркетолог Произвести модификацию товара Маркетолог, отдел сбыта Маркетолог, инженер, технолог Осуществить диверсификацию продукции Новый, модифицированный или диверсифицированный товар Инженер, технолог Персонал Декомпозиция функции F. 1. 3. 1 Название: Разработать товарную политику 70
Взаимодействие со СМИ Необходимость реализации нового товара Сформировать спрос F 1. 4. 1 Внутренние инструкции и правила, организационные решения руководящего состава Бюджет рекламной кампании Стимулировать сбыт F 1. 4. 2 Маркетолог, внутренний аналитик Результаты реализации программы исследования рынка Бюджет маркетинговой программы Маркетолог, экономист Разработать PR F 1. 4. 3 Привлеченные консультанты Привлечение большого количества клиентов Сотрудники службы маркетинга Декомпозиция функции F. 1. 4 Название: разработать систему мероприятий ФОССТИС 71
Инструменты маркетинга Методики разработки бюджета Информация о достижениях НТП в отрасли Разработка плана и бюджета рекламной кампании Информация об исследованном сегменте рынка Информация о конкурентах Организация отраслевых выставок Специалист службы маркетинга Размещение публикаций в СМИ Руководство пр/пр Формирование спроса на продукцию, услуги Организация участия в конкурсах Служба маркетинга, экономист Персонал предприятия Декомпозиция функции F. 1. 4. 1 Название: Сформировать спрос 72
Внутрихозяйственный бюджет Заказы на поставку, план поставок Инструкции по хранению товаров Продукция Обеспечить наличие товаров на складе F 1. 5. 1 Бюджет хранения товаров Товар Обеспечить хранение, упаковку, сортировку товаров F 1. 5. 2 Подготовленный к продаже товар Контроль выполнения договоров о поставках Бюджет расходов , связанных с реализацией товара Реализовать Товар Клиенту F 1. 5. 3 Реализованный товар Персонал отдела сбыта Декомпозиция функции F. 1. 5 Название: Организовать сбыт 73
Методики и опыт Инструментарий маркетинга Бухгалтерская отчетность Клиент Оформить запрос о заказе продукции Бухгалтерская отчетность F 1. 5. 2. 1 Организовать платежнорасчетные операции F 1. 5. 2. 2 Юрист, заведующий отделом сбыта Бухгалтер, юрист, сотрудник отдела сбыта Контроль выполнения условий договора F 1. 5. 2. 3 Клиент, которому поставили товар Юрист, маркетолог, сбытовик Персонал предприятия Декомпозиция функции F 1. 5. 2 Название: Заключение договоров с потребителями 74
Участие в системе аутсорсинга Разработка проекта Недостаточные конкурентные преимущества в области сервиса Организовать прежпродажное обслуживание Обработка рекламаций потребителей F 1. 6. 1 Организовать послепродажный сервис Отдел тех. обслуживания, служба маркетинга F 1. 6. 2 Формирование дополнительных преимуществ предприятия Отдел техобслуживания Персонал предприятия Декомпозиция функции F 1. 6. Название: Организовать сбыт 75
Информационное консультирование Организация технического обслуживания Стимулирование спроса на товар Информация от потребителей Организация торгового обслуживания Отдел тех. обслуживания Увеличение числа постоянных покупателей Отдел маркетинга, зам. дир. по кадрам Персонал организации Декомпозиция функции F 1. 6. 1 Название: Организация препредпродажного сервиса 76
«Я услышу – я забуду, Я увижу – я запомню, Я сделал – я пойму. » (Древнекитайская мудрость) 77
Спасибо!!! making global business simple 78 scala ® BUSINESS SOLUTIONS
Скачать презентацию 1. Процессный подход making Вход Процесс global business
Процессный подход 1.ppt