1 Ознайомитись з основами наукової організації управлінської праці

1. Ознайомитись з основами наукової організації управлінської праці. 2. Вивчити способи аналізу використання робочого часу, основні принципи організації роботи керівника, порядок визначення пріоритетів завдань, що вирішуються, основи планування роботи керівника. 1. Аналіз використання робочого часу. Основні принципи організації роботи керівника. 2. Визначення пріоритетів завдань, що вирішуються. 3. Планування діяльності керівника.

1 – ШЕ НАВЧАЛЬНЕ ПИТАННЯ Аналіз використання робочого часу. Основні принципи організації роботи керівника.

ВИТРАТИ РОБОЧОГО ЧАСУ КЕРІВНИКАМИ ВИЩОЇ ЛАНКИ Ø Ø Ø заплановані засідання, зустрічі - 50 % незаплановані зустрічі - 10 % робота з паперами - 22 % поїздки, огляди - 3 % розмови по телефоні - 6 %

основні причини перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини неефективного використання робочого часу ü Недостатня кваліфікація управлінського персоналу-66% ü Невпорядкованість інформації - 50 % ü Низький рівень механізації праці в управлінні - 50 % ü Неорганізованість діяльності - 32 % ü Нечіткий розподіл прав і обов'язків - 30 % ü Велике число нарад - 28 %

Рекомендації щодо послідовності планування особистої роботи: Ø визначення витрат часу на постійні справи (аналіз бюджету часу); Ø аналіз змісту планованих справ і визначення часу, необхідного для їхнього виконання; Ø зіставлення витрат часу на плановані справи з особистим бюджетом часу; Ø складання перспективного плану; Ø складання плану-графіка; Ø запис поточних справ і складання плану робочого дня.

Методи обліку витрат робочого часу: ü фіксація і самофіксація використання свого робочого часу; ü хронометраж; ü моментні спостереження. Основні рекомендації щодо техніки ведення обліку часу: § ретельний облік усіх витрат часу; § розкриття простоїв, повільності, витоків часу; § перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити; § не починайте корінного ламання свого нинішнього розпорядку, поки з олівцем і папером не прорахували, як ви зараз витрачаєте свій час.

види діяльності: ü заплановані засідання, ділові зустрічі, переговори; ü незаплановані засідання, ділові зустрічі, переговори; ü робота з документами; ü поїздки, огляди; ü розмови по телефону; ü планова, технічна й організаційна робота (ознайомлення з планами, звітами, технічною документацією, розбір техніко-економічної діяльності і т. п. ); ü навчання керівників; ü суспільна діяльність; ü представницькі функції; ü фактично всі управлінські дії за участю підлеглих і т. д.

фактори непродуктивних витрат часу § § § § перерви в роботі в результаті телефонних дзвінків; випадкові відвідувачі; наради (незаплановані і непередбачені); кризові ситуації; відсутність цілей, пріоритетів і граничних термінів виконання; накопичення справ і особиста дезорганізація; неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота, зайва деталізація питань; спроба братися відразу за всі і нереальні часові оцінки; відсутність достовірної інформації, "плутані" інструкції; невідповідна, неточна і застаріла інформація; нерішучість і відтягування прийняття рішень; нечітке представлення про сфери відповідальності і повноваження; нездатність сказати "ні"; невміння доводити завдання до кінця; відсутність самодисципліни.

Принципи організації роботи керівника 1. Принцип оптимального розподілу обов'язків і відповідальності між керівниками і виконавцями всіх рівнів. 2. Контроль за змістом і якістю роботи виконавця. 3. Принцип стандартних ситуацій і рішень. 4. Принцип постійної оцінки і переоцінки (в інтерактивному режимі) виникаючих практичних ситуацій і проектів у їх сукупності. 5. Принцип інформаційної і логічної обґрунтованості прийнятих рішень. 6. Принцип "пакетування". 7. Принцип автоматизму реалізації прийнятих рішень. 8. Принцип оптимальної інформованості. 9. Принцип "видимості і наочності". 10. Принцип необхідної розмаїтості видів і форм управлінських документів.

ДРУГЕ НАВЧАЛЬНЕ ПИТАННЯ Визначення пріоритетів завдань, що вирішуються

Установлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ Найважливіші завдання (категорія А) складають приблизно 15% кількості всіх завдань і справ, якими зайнятий керівник. Власна значимість цих завдань (щодо внеску в досягнення мети організації) складає, приблизно 65%. Важливі завдання (категорія Б) складають в середньому 20% загального числа завдань і справ керівника і також 20% власної значимості. Менш важливі і несуттєві завдання (категорія В) складають 65% загального числа завдань, але мають незначну частку – 15% у загальній «вартості» усіх справ, що повинний виконувати керівник. Завдання А (15%) – не підлягають делегуванню; Завдання Б (20%) – можуть бути доручені іншим; Завдання В (65%) – повинні бути передоручені.

Установлення пріоритетів за допомогою аналізу АБВ

Установлення пріоритетів за допомогою правила Дуайта Ейзенхауера У залежності від ступеня терміновості і важливості завдань, існують чотири можливості їх оцінки виконання: Термінові/важливі справи. За них варто прийматися негайно і виконувати їх самому. Термінові/менш важливі справи. Якщо ж справа, є не настільки важливою, то повинна бути в будь-якому випадку делегована, оскільки для виконання її не потрібно яких-небудь особливих знань і навичок. Менш термінові/важливі справи. Їх не треба виконувати терміново, вони як правило, можуть почекати. Складності тут виникають тоді, коли ці завдання перетворюються в термінові і повинні бути особисто вами виконані в найкоротший термін. Тому рекомендуємо: перевірте ще раз ступінь важливості і спробуйте завдання цього типу делегувати своїм підлеглим. Поряд з тим, що ви себе розвантажуєте, ви можете сприяти підвищенню мотивації в роботі і кваліфікації своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні справи, у той же час маючи запас часу, щоб втрутитися в разі потреби. Менш термінові/менш важливі завдання. Дуже часто справи цієї категорії осідають на письмовому столі, і без того заваленому паперами. Ця група завдань повинна бути обов’язково делегована підлеглим.

ТРЕТЄ НАВЧАЛЬНЕ ПИТАННЯ Планування діяльності керівника.

рекомендації зі складання плану використання часу 1. Максимально враховуйте кожну кінцеву мету і заходи, необхідні для її досягнення, як на рік, так і протягом тижня. 2. Визначайте заходи і групи заходів настільки конкретно, щоб можна було зарезервувати більше часу для заходів, що вимагають більше часу. 3. Визначайте для себе робочий ритм цільового року, цільового місяця, цільового тижня і цільового дня і свідомо впроваджуйте його при складанні планів використання часу в майбутні звітні періоди на можливо більш тривалий термін. 4. Розвивайте власний діапазон відповідальності і діапазон відповідальності всієї організації. 5. Виділяйте час, що вимагає особистого зосередження для розуміння кінцевих цілей і задач розвитку. 6. З'ясуєте, з ким у найближчі місяці, тижні і дні і по якому питанню потрібно провести ділові зустрічі (регулярні спільні збори, наради й інші спільні заходи), зарезервуйте час для них, підготуйтеся. 7. Резервуйте час для особистого розвитку і відпочинку. 8. Резервуйте час для управління зовнішніми зв'язками і їх підтримки. 9. Упевніться, що сплановане використання часу поширюється на весь діапазон діяльності протягом року.