1 Основные концепции финансового менеджмента их характеристики Концепция

1. Основные концепции финансового менеджмента, их характеристики. Концепция — это определенный способ понимания и трактовки явления. Концепция в финансовом менеджменте — это способ определения понимания, теоретического подхода к некоторым сторонам и явлениям финансового менеджмента. В основных концепциях финансового менеджмента выражается точка зрения на отдельные явления финансовой деятельности, определяется сущность и направление развития этих явлений. К основным концепциям финансового менеджмента относятся: 1) концепция денежного потока; 2) концепция компромисса между риском и доходностью; 3) концепция стоимости капитала; 4) концепция эффективности рынка ценных бумаг; 5) концепция асимметричной информации; 6) концепция агентских отношений; 7) концепция альтернативных затрат. Концепция денежного потока применяется в рамках анализа инвестиционных проектов, в основе которого лежит количественная оценка связанного с проектом денежного потока. Концепция денежного потока предусматривает: 1) идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид (ординарный, неординарный); 2) оценку факторов, определяющих величину его элементов; 3) выбор коэффициента дисконтирования, позволяющего сопоставить элементы потока, генерируемые в различные моменты времени; 4) оценку риска, связанного с данным потоком, и способ его учета. Решения финансового характера предполагают учет и анализ денежных потоков во времени. При этом следует учитывать, что денежная единица, имеющаяся сегодня, и денежная единица, ожидаемая к получению в будущем, неравноценны. В связи с этим возникает задача оценки стоимости будущих денежных потоков с позиции сегодняшнего дня. Концепция компромисса между риском и доходностью предполагает достижение разумного соотношения между риском и доходностью. Она состоит в том, что получение любого дохода в бизнесе чаще всего сопряжено с риском, причем связь между этими двумя характеристиками прямо пропорциональная: чем выше требуемая или ожидаемая доходность, т. е. отдача на вложенный капитал, тем выше и степень риска, связанного с возможным неполучением этой доходности; верно и обратное. Концепция стоимости капитала имеет ключевое значение в анализе инвестиционных проектов и выборе альтернативных вариантов финансирования деятельности компании. Каждый источник финансирования имеет свою стоимость, например, надо платить проценты за банковский кредит. При большом выборе источников финансирования менеджер должен выбрать оптимальный вариант. Концепция стоимости капитала предусматривает определение минимального уровня дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию данного источника финансирования и позволяющего не оказаться в убытке. Концепция эффективности рынка ценных бумаг учитывает быстроту отражения информации о рынке ценных бумаг на их ценах, степень полноты и свободы доступа всех участников рынка к информации. Предположим, что на рынке, находившемся в состоянии равновесия, появилась новая информация о том, что цена акций некоторой компании занижена. Это приведет к немедленному повышению спроса на акции и последующему росту цены до уровня, соответствующего внутренней стоимости этих акций. Насколько быстро информация отражается на ценах и характеризуется уровнем эффективности рынка. Степень эффективности рынка характеризуема уровнем его информационной насыщенности и доступности информации участникам рынка. Смысл концепции асимметричной информации заключается в том, что отдельные категории лиц могут владеть информацией, недоступной в равной степени всем участникам рынка. Носителями конфиденциальной информации чаще всего выступают менеджеры и отдельные владельцы компаний. Каждый потенциальный инвестор имеет собственное суждение по поводу соответствия цены и внутренней стоимости ценной бумаги, базирующееся чаще всего на убеждении, что именно он владеет некоторой информацией, возможно, недоступной другим участникам рынка. Концепция агентских отношений предусматривает нивелирование групповых интересов конфликтующих подгрупп управленческих работников и интересов владельцев компаний. По мере усложнения форм организации бизнеса крупным фирмам в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, смысл которого состоит в том, что владельцы компании вовсе не обязаны вникать в тонкости текущего управления ею. Интересы владельцев компании и ее управленческого персонала могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, одно из которых обеспечивает сиюминутную прибыль, а второе — рассчитано на перспективу. Концепция альтернативных затрат предусматривает оценку альтернативных вариантов возможного вложения капитала, использования производственных мощностей, выбора вариантов политики кредитования покупателей и т. д. Знание сущности концепций, их взаимосвязи необходимо для принятия обоснованных решений в управлении финансами хозяйственного субъекта. 2. Финансовые рынки, их виды и характеристика. Финансовый рынок представляет собой чрезвычайно сложную систему, в которой деньги и другие финансовые активы предприятий и других его участников обращаются самостоятельно, независимо от характера обращения реальных товаров. Этот рынок оперирует многообразными финансовыми инструментами, обслуживается специфическими финансовыми институтами, располагает довольно разветвленной и разнообразной финансовой инфраструктурой. Современная систематизация финансовых рынков выделяет различные их виды в соответствии со следующими основными признаками. 1. Кредитный рынок (или рынок ссудного капитала). Он характеризует рынок, на котором объектом купли продажи являются свободные кредитные ресурсы и отдельные обслуживающие их финансовые инструменты, обращение которых осуществляется на условиях возвратности и уплаты процента. 2. Рынок ценных бумаг (или фондовый рынок). Он характеризует рынок на котором объектом купли продажи являются все виды ценных бумаг (фондовых инструментов), эмитированных предприятиями, различными финансовыми институтами и государством. В странах с развитой рыночной экономикой рынок ценных бумаг является наиболее обширным видом финансового рынка по объему совершаемых сделок и многообразию обращающихся на нем финансовых инструментов. 3. Валютный рынок. Он характеризует рынок, на котором объектом купли продажи выступают иностранная валюта и финансовые инструменты, обслуживающие операции с ней. Он позволяет удовлетворить потребности хозяйствующих субъектов в иностранной валюте для осуществления внешнеэкономических операций, обеспечить минимизацию связанных с этими операциями финансовых рисков, установить реальный валютный курс по отдельным видам иностранной валюты. 4. Страховой рынок. Он характеризует рынок, на котором объектом купли продажи выступает страховая защита в форме различных предлагаемых страховых продуктов. Потребность в услугах этого рынка существенно возрастает по мере развития рыночных отношений. Субъекты этого рынка, осуществляющие предложение страховой защиты, способствуют аккумуляции и эффективному перераспределению капитала, широко используя накапливаемые средства в инвестиционных целях. Даже в кризисных экономических условиях этот рынок развивается высокими темпами, значительно превышающими темпы развития других видов финансовых рынков. 5. Рынок золота (и других драгоценных металлов — серебра, платины). Он характеризует рынок, на котором объектом купли продажи выступают вышеперечисленные виды ценных металлов, в первую очередь, золота. На этом рынке осуществляются операции страхования финансовых активов, обеспечения резервирования этих активов для приобретения необходимой валюты в процессе международных расчетов, осуществления финансовых спекулятивных сделок. Этот же рынок удовлетворяет также потребности в промышленно бытовом потреблении этих металлов. 3. Финансовые инструменты, сущность, виды, классификация В международных стандартах финансовой отчетности под финансовым инструментом понимается любой договор, в результате которого одновременно возникают финансовый актив у одной стороны и финансовое обязательство или долевой инструмент у другой стороны. В определении финансового инструмента речь идет лишь о тех договорах, в результате которых происходит изменение в финансовых активах и обязательствах. Эти категории имеют не гражданско правовую, а экономическую природу. К финансовым активам относятся: денежные средства (наличные деньги в кассе, а также на расчетных, валютных и специальных счетах); договорное право требования денежных средств или другого финансового актива от другой компании (например, дебиторская задолженность); договорное право на обмен финансовых инструментов с другой компанией на взаимовыгодных условиях (например, опцион на облигации); долевой инструмент другой компании (акции, паи). Финансовое обязательство это любая обязанность по договору: предоставить денежные средства (или иной финансовый актив) другой компании (например, кредиторская задолженность); обменять финансовые инструменты с другой компанией. Долевой инструмент это способ участия в капитале (уставном фонде) хозяйствующего субъекта. Кроме долевых инструментов в инвестиционном процессе значительную роль играют долговые финансовые инструменты кредиты, займы, облигации которые обладают специфическими особенностями, которые, в свою очередь, влекут соответствующие последствия для эмитентов этих инструментов (кредиторов) и держателей инструментов (заемщиков). Итак, можно выделить два видовых признака, позволяющих квалифицировать ту или иную процедуру, операцию, как имеющую отношение к финансовому инструменту: основой операции должны являться финансовые активы и обязательства; операция должна иметь форму договора. Таким образом, финансовые инструменты по определению являются договорами и соответствующим образом могут быть классифицированы. Все финансовые инструменты подразделяются на две большие группы первичные финансовые инструменты и производные. Первичные финансовые инструменты это инструменты, которые с определенностью предусматривающие покупку (продажу) или поставку (получение) некоторого финансового актива, в результате чего возникают взаимные финансовые требования сторон сделки. Иными словами, финансовые активы, формирующиеся в результате надлежащего исполнения этих договоров, предопределены заранее. В качестве таких активов могут выступать денежные средства, ценные бумаги, дебиторская задолженность и пр. К первичным финансовым инструментам относятся: договоры займа; кредитные договоры; договоры банковского вклада; договоры банковского счета; договоры финансирования под уступку денежного требования (факторинг); договоры финансовой аренды (лизинг); договоры поручительства и банковской гарантии; договоры на основе долевых инструментов и денежных средств. Производный финансовый инструмент, предусматривающий возможность покупки (продажи) права на приобретение (поставку) базисного актива или на получение (выплату) дохода, связанного с изменением некоторого характерного параметра этого базисного актива. Следовательно, в отличие от первичного финансового инструмента производный инструмент не подразумевает предопределенной операции непосредственно с базисным активом. К производным финансовым инструментам относятся: фьючерсные контракты; форвардные контракты; валютные свопы; процентные свопы; финансовые опционы; операции по РЕПО; варранты. Финансовые инструменты предназначены для реализации следующих четырех основных функции: хеджирование; спекуляция; мобилизация источников финансирования, в том числе, инвестиционной деятельности; содействие операциям текущего характера (при этом доминируют первичные финансовые инструменты).

4. Бюджетирование и бизнес планирование в системе управления фирмой. Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений. Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы. Доходы бюджета денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего центра финансовой ответственности центра прибыли или доходов. Расходы бюджета денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления. Дефицит бюджета превышение расходов бюджета над его доходами. Профицит бюджета превышение доходов бюджета над его расходами. Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах: единства бюджетной системы; разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы; самостоятельности бюджетов; полноты отражения доходов и расходов бюджетов; сбалансированности бюджета; бездефицитности бюджета; эффективности и экономности использования бюджетных средств; общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов; достоверности бюджета. Бизнес план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала). Таким образом, бизнес план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как и для вновь создаваемых, так и для действующих фирм. Бизнес план может применяться для: разработки концепции предпринимательской деятельности фирмы и ее стратегии; оценки фактических результатов деятельности предприятия в течение определенного периода; привлечения денежных средств; оценки возможности предприятия вести конкурентную борьбу на рынке соответствующих товаров; осуществления внутрифирменного контроля; привлечения партнеров, инвесторов и кредиторов к реализации проектов, разработанных компанией. 5. Инвестиции, их виды. Критерии оценки инвестиционных проектов. В рамках финансовой теории под инвестициями понимают приобретение реальных или финансовых активов, то есть это сегодняшние затраты, целью которых является получение доходов в будущем. В целом можно сказать что, инвестиции это вложения каких – либо средств или капитала с целью получения дохода (прибыли). Они осуществляются в виде денежных средств, кредитов, ценных бумаг, а также вложений в движимое и недвижимое имущество, интеллектуальную собственность, имущественные права и другие ценности. Рассмотрим отдельные виды инвестиций предприятия в соответствии с приведенной классификацией: По объектам вложения: Реальные (или капиталообразующие) инвестиции характеризуют вложения капитала в воспроизводство основных средств, в инновационные нематериальные активы (инновационные инвестиции), в прирост запасов товарно материальных ценностей и другие объекты инвестирования, связанные с осуществлением операционной деятельности предприятия или улучшением условий труда и быта персонала. Финансовые инвестиции характеризуют вложения капитала в различные финансовые инструменты инвестирования, главным образом в ценные бумаги, с целью получения дохода. По воспроизводственной направленности: Валовые инвестиции характеризуют общий объем капитала, инвестируемого в воспроизводство основных средств и нематериальных активов в определенном периоде. Реновационные инвестиции характеризуют объем капитала, инвестируемого в простое воспроизводство основных средств и амортизируемых нематериальных активов. Чистые инвестиции характеризуют объем капитала, инвестируемого в расширенное воспроизводство основных средств и нематериальных активов. По характеру участия в инвестиционном процессе: Прямые инвестиции подразумевают прямое участие инвестора в выборе объектов инвестирования и вложении капитала. Обычно прямые инвестиции осуществляются путем непосредственного вложения капитала в уставный фонд другого предприятия. Непрямые инвестиции характеризуют вложения капитала инвестора, опосредованные другими лицами (финансовыми посредниками). По отношению к предприятию инвестору: Внутренние инвестиции характеризуют вложение капитала в развитие операционных активов самого предприятия инвестора. Внешние инвестиции представляют собой вложение капитала в реальные активы других предприятий или в финансовые инструменты инвестирования, эмитируемые другими субъектами хозяйствования. По периоду осуществления: Краткосрочные инвестиции характеризуют вложения капитала на период до одного года. Основу краткосрочных инвестиций предприятия составляют его краткосрочные финансовые вложения. Долгосрочные инвестиции характеризуют вложения капитала на период более одного года. Основной формой долгосрочных инвестиций предприятия являются его капитальные вложения в воспроизводство основных средств. По формам собственности инвестируемого капитала: Частные инвестиции характеризуют вложения капитала физических лиц, а также юридических лиц негосударственных форм собственности. Государственные инвестиции характеризуют вложения капитала государственных предприятий, а также средств государственного бюджета разных его уровней и государственных внебюджетных фондов. Смешанные инвестиции предполагают вложения как частного, так и государственного капитала в объекты инвестирования предприятия. По смыслу, оценка инвестиционного проекта заключается в представлении информации инвестору для принятия решения инвестировать (или не инвестировать) данный проект. Особую роль при этом играет финансово экономическая оценка. Среди многообразия существующих критериев оценки инвестиционных проектов рассмотрим два основных. Их можно обозначить как финансовая оценка и экономическая оценка. Оба подхода взаимодополняют друга. Финансовая оценка заключается в анализе ликвидности или платежеспособности проекта в ходе его реализации, иначе анализ коэффициентов финансовой оценки проекта, полученных из отчетов о прибыли, движении денежных средств и баланса в целом. В экономической оценке проекта главное это потенциальная способность проекта сохранить покупательную ценность вложенных средств и обеспечить достаточный темп их прироста. 6. Леверидж, его виды, порядок оценки Процесс оптимизации структуры активов и пассивов предприятия с целью увеличения прибыли в финансовом анализе получил название левериджа. Различают три вида левериджа: производственный, финансовый и производственно финансовый. В буквальном смысле «леверидж» – это рычаг, при небольшом усилии которого можно существенно изменить результаты производственно финансовой деятельности предприятия. Взаимосвязь между объемом производства, постоянными и переменными издержками выражается показателем производственного левериджа. Производственный леверидж – потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения структуры себестоимости продукции и объема ее выпуска. Исчисляется уровень производственного левериджа отношением темпов прироста валовой прибыли (∆П%) (до выплаты процентов и налогов) к темпам прироста объема продаж в натуральных, условно натуральных единицах или в стоимостном выражении (∆VРП%): Кп. л = (∆П%) / (∆VРП%). При его высоком значении даже незначительный спад или увеличение производства продукции приводит к существенному изменению прибыли. Более высокий уровень производственного левериджа обычно имеют предприятия с более высоким уровнем технической оснащенности производства. Взаимосвязь между прибылью и соотношением собственного и заемного капитала – это и есть финансовый леверидж. Финансовый леверидж – потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения объема и структуры собственного и заемного капитала. Его уровень измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли (∆ЧП%) к темпам прироста валовой прибыли (∆П%): Кф. л = (∆ЧП%/∆П%). Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста валовой прибыли. Это превышение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага, одной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному капиталу). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий, можно влиять на прибыль и доходность собственного капитала. Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по кредитам и займам. Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде производства. Обобщающим показателем является производственно финансовый леверидж – произведение уровней производственного и финансового левериджа. Он отражает общий риск, связанный с возможным недостатком средств для возмещения производственных расходов и финансовых издержек по обслуживанию внешнего долга.

7. Методы менеджмента Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей. Методы управления подразделяются на следующие группы: 1. Организационно правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое. 2. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных. Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации. 3. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам. 4. Социально экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу). Кроме того, применение данной группы методов может не оказывать весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. 5. Социально психологические методы подразделяются на два вида воздействия: создание благоприятного морально психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными; предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом. Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии. 8. Содержательные теории мотивации Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: физиологические потребности — необходимые для выживания; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности — потребности в причастности к какому либо человеческому сообществу, группе людей; потребности в уважении, признании; потребности самовыражения. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей; потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально психологический климат на предприятии; факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. 9. Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей. Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением). Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению. 10. Понятие инновационного процесса и факторы, оказывающие на него влияние. Инновационный процесс – это процесс, охватывающий весь цикл преобразования научного знания, научных идей, открытий и изобретений в инновацию. Он может включать ту или иную совокупность стадий научного процесса, вплоть до научных исследований фундаментального характера, но непременно нацеленных на получение результатов, пригодных для практического использования при создании инноваций. Инновационный процесс не заканчивается разработкой и внедрением инновации – первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, потому как по мере распространения новшество совершенствуется, становится более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а, следовательно, и новых покупателей, которые могут воспринимать данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя. Обычно выделяют шесть элементов инновационного процесса: 1) зарождение идеи инновации; 2) маркетинг инновации; 3) оценка экономической эффективности инновации; 4) освоение инновации; 5) коммерческая реализация инновации; 6) продвижение инновации. Факторы, препятствующие инновационной деятельности: Недостаток средств для финансирования инновационных проектов, низкий уровень материальной и научно технической базы, отсутствие резервных мощностей, доминирование интересов текущего производства. Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно лицензионного законодательства. Сопротивления переменам, которые могут вызвать такие последствия как изменение статуса сотрудников, необходимость поиска новой работы, перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения и сложившихся традиций, боязнь неопределенности, опасение наказаний за неудачу. Устоявшаяся организационная структура компании, излишняя централизация, авторитарный стиль управления, преобладание вертикальных потоков информации, ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий, жесткость в планировании, ориентация на сложившиеся рынки, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов. Факторы, способствующие инновационной деятельности: Наличие резерва финансовых и материально технических средств, прогрессивных технологий, необходимой хозяйственной и научно технической инфраструктуры Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций Моральное поощрение участников инновационного процесса, общественное признание, обеспечение возможностей самореализации, освобождение творческого труда. Нормальный психологический климат в трудовом коллективе. Гибкость оргструктуры, демократичный стиль управления, преобладание горизонтальных потоков информации, самопланирование, допущение корректировок, децентрализация, автономия, формирования целевых рабочих групп.

11. Организация инновационной деятельности Инновационная деятельность это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства. Инновационная деятельность включает: выявление проблем предприятия; осуществление инновационного процесса; организацию инновационной деятельности. Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем введения инноваций. Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такие структуру и настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы предпринимательства и восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов. Основной организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Осуществление инновационной политики в целом предполагает такие операции, как: разработка планов и программ инновационной деятельности; наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением; рассмотрение проектов разработки инновации; проведение единой инновационной политики; координация инновационной деятельности в функциональных и производственных подразделениях; обеспечение финансовыми и материально техническими ресурсами; обеспечение разработки инновации квалифицированными кадрами; создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от цели до внедрения инновации. Предпринимательская и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии. Необходимо оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на рынке. Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха. 12. Инновационные стратегии. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует две основные цели: Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др. ). Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать. Выделяют следующие типы инновационных стратегий: Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами лидерами. Принимая ту или иную стратегию, менеджер инновационного предприятия должен учитывать следующие факторы: Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. 13. Процессный, системный и ситуационный подход в менеджменте. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» . В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. Применение теории систем в менеджменте в конце 50 х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не набор каких либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации. Ситyaциoнный пoдxoд внec бoльшoй вклaд в тeopию yпpaвлeния, иcпoльзyя вoзмoжнocти пpямoгo пpилoжeния нayки к кoнкpeтным cитyaциям и ycлoвиям. Цeнтpaльным мoмeнтoм cитyaциoннoгo пoдxoдa являeтcя cитyaция, тo ecть кoнкpeтный нaбop oбcтoятeльcтв, кoтopыe oкaзывaют влияниe нa opгaнизaцию в дaннoe вpeмя. Иcпoльзyя дaнный пoдxoд, pyкoвoдитeли мoгyт лyчшe пoнять, кaкиe пpиeмы бyдyт в бoльшeй cтeпeни cпocoбcтвoвaть дocтижeнию цeлeй opгaнизaции в кoнкpeтнoй cитyaции. Кaк и cиcтeмный, cитyaциoнный пoдxoд нe являeтcя пpocтым нaбopoм пpeдпиcывaeмыx pyкoвoдcтв, этo cпocoб мышлeния oб opгaнизaциoнныx пpoблeмax и peшeнияx. В нeм тaкжe coxpaнeнa кoнцeпция пpoцecca yпpaвлeния. Итaк, cитyaциoнный пoдxoд пытaeтcя yвязaть кoнкpeтныe пpиeмы и кoнцeпции c oпpeдeлeнными кoнкpeтными cитyaциями для тoгo, чтoбы дocтичь цeлeй opгaнизaции нaибoлee эффeктивнo. Ситyaциoнный пoдxoд иcпoльзyeт cитyaциoнныe paзличия мeждy opгaнизaциями и внyтpи caмиx opгaнизaций. Мeнeджepy нeoбxoдимo oпpeдeлить, кaкoвы знaчимыe пepeмeнныe cитyaции и кaк oни влияют нa эффeктивнocть opгaнизaции. 14. Этапы и школы в истории менеджмента. Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации его книги "Принципы научного управления", в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Уделял большое внимание функции планирования. Второй этап развития менеджмента связан с появлением классической (административной школы). Яркий представитель А. Файоль. Разработал 12 принципов повышения произв труда. Третий этап развития менеджмента стал называться "неоклассическим", нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений". На этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений. Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие на человека в системе управления. Пятый этап происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико математических методов и электронно вычислительной техники. Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 1980 гг. Учеными управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней и внешней среде. Седьмой этап относится к 80 м гг. , которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлений, неожиданным для многих открытием "организационной структуры" как мощного механизма управления, особенно успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по силе воздействия управленческими методами. Восьмой этап – формир организ культуры, использ демократич форм управления. Школа научного управления (Ф. Тейлор Ф. и Л. Гилберт Г. Эмерсон Г. Форд Г. Грант О. А. Ерманский): Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение Специализация функций в производстве, выполнение каждым сотрудником только тех функций, на которые он более всего пригоден, его обучение Система материального стимулирования рабочих для увеличения их производительности (деньги, соц. нововведения и т. д. ) Учет и контроль проводимых работ Разделение административной и исполнительной работ. Введение института мастеров, руководящих работниками Сотрудничество администрации с рабочими в вопросах практического внедрения нововведений Равномерное распределение ответственности между работниками и менеджерами. Административная (классическая) школа : (А. Файоль Л. Урвик Д. Муни А. Рейбли А. Слоун А. Гинсбург): Вопрос о необходимости выделения собственной управленческой деятельности в особый объект исследования Необходимость компетентности и наличия знаний у менеджера Разработка целостной системы управления организацией Структура управления и организации предприятия работниками на основе принципа единоначалия Создание системы принципов управления, приводящих организацию к успеху. Школа человеческих отношений и поведенческих наук(А. Маслоу П. Фоллет Э. Мейо М. Паркер Р. Лайкерт): Выявление необходимости активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы Затраты на человека – активы компании, которые надо правильно использовать Формулирование основных требований для отбора людей на руководящие должности Руководитель ориентируется на своих сотрудников Разработка теории социального управления Стремление помочь работнику в осознании собственных возможностей Идея гармонии труда и капитала, достигаемая при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных лиц. Количественная (управленческая) школа(В. Немчиков П. Самуэльсон В. Гибсон К. О’Делл Л. Колпакович): Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ Использование аналитических методов и моделей в управлении вместо словесных рассуждений Применение математических методов в управлении для объективной оценки любой ситуации.

15. Критерии и показатели эффективности менеджмента Эффективность управления, как социально экономическая категория, это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы. Критерий эффективности признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки. Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью. Критерии эффективности, относящиеся к объекту управления: общие, локальные и качественные критерии эффективности управления. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т. е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах. Группа более частных локальных критериев: затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; затраты материальных ресурсов; затраты финансовых ресурсов; показатели использования основных производственных фондов; ускорение оборачиваемости оборотных средств; сокращение срока окупаемости капиталовложений. Группа качественных критериев: увеличение доли продукции высшей категории качества; обеспечение экологической чистоты; выпуск продукции, необходимой обществу; улучшение условий труда и быта работников; ресурсоэнергосбережение и др. Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг. Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности. Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей. Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) (экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом) и качественными показателями (социальная эффективность). Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них: повышение научно технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. 16. Элементы и этапы коммуникационного процесса. Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией: отправитель лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает её; сообщение сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов; канал средство передачи информации; получатель лицо, которому предназначена информация и которое её воспринимает. Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами являются составления сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов слов. интонацию, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами является передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается, но только в том случае, когда реакцию на идее не требуется. Для подтверждения /неподтверждения/ ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение. 17 Этапы решения проблем в управлении организацией. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Решение это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой то проблемы. этап № 1. Уяснение проблемы. Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения. этап № 2. Составление плана решения. Стадия составления плана решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем то из своих кандидатов, принять на работу кого то со стороны и т. д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. этап № 3. Выполнение решения. Третья, последняя, стадия в процессе разработки решений выполнение решения состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Следующий этап это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т. е. должна осуществляться функция контроля установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во первых, всегда лучше информация из первых рук. Во вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

18. Стратегическое и тактическое планирование в системе менеджмента Планирование одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Основными признаками стратегического планирования являются: цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; носитель идеи планирования высший менеджмент; проблемы планирования отсутствие надежности и структурирования; горизонт планирования – длительные сроки; охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 4. Разработка и реализация стратегии; 5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1 5 лет). 19. Неформальные организации и их характеристики. Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть. В неформальных организациях имеются неписаные правила — нормы, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия. Основные характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, следующие: социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы; сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям; неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что нередко мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят к снижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе. Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию. 20. Понятие власти и ее формы Власть – это возможность влиять на поведение других людей. В современной организации практически никто не будет полностью подчиняться приказам одного лица только потому, что он – начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть. Для того чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что – либо, имеющее значение для исполнителя, в результате возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении, самовыражении. Власть по М. Х. Маскону, может принимать следующие формы: Власть, основанная на принуждении. Власть основанная на вознаграждении. Экспертная власть. Власть примера, или харизма. Законная власть. Перечисленные формы власти помогает руководителю заставить подчиненных выполнить работу, направленную на достижение целей организации. Эти формы могут быть также использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации, и менеджер должен это учитывать. Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять основных форм власти: 1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой то насущной потребности, или вообще может сделать какие то другие неприятности; 2) власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие; 3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий; 5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Перечисленные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. 21 Природа и виды конфликтов Конфликт – не согласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами лиц. В развитии отношения к конфликтам можно выделить три этапа. 1. Существование конфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления, крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должно быть. Отсутствие конфликтов один из критериев оценки качества организации. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывали меры для “полного устранения конфликтов”. 2. Возможность устранения конфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны, так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить все конфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблению разрушительных последствий конфликта. 3. Анализ качества и последствий конфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта, который не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие не только невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить и использовать все возможности организации. Важными характеристиками конфликтов являются их причины, объекты, уровни сторон конфликта, а также характер последствий конфликтов. Внутриличностный конфликт занимает в этой классификации особое место, поскольку здесь отсутствуют другие субъекты. Такой конфликт может возникать в силу противоречий различных ролей менеджера, выполняемых им функций, содержания его труда, мотивации и психологического микроклимата в коллективе. Например, работник заинтересован в увеличении заработной платы, охране труда, выплате социальных пособий. Если он является и акционером, то стремится к росту прибыли, дивидендов, стоимости акции, в том числе и за счет снижения текущих расходов. В межличностных конфликтах стороны могут быть представлены двумя индивидуумами либо группой и индивидом, либо двумя подгруппами одной группы (внутригрупповой). Наиболее масштабными являются внутриорганизационные конфликты. Их частным случаем может стать конфликт, где стороны представлены двумя группами данной организации. По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия. Функциональными (конструктивные) являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации. Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное (дисфункциональное) воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами.

22, Причины конфликтов в организации Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях. Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными. Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников. Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями. Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта. Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Она отнюдь не главная и основная, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей. Некоторые специалисты психологи считают, что существуют конфликтные типы личности. Конфликтогенез — это процесс возникновения и развития современных конфликтных форм общества, накладывающих отпечаток, а нередко прямо детерминирующих направленность и содержание эволюции в целом. Конфликтогенез представляет собой непрерывный диалектический процесс зарождения, развития и модернизации существующей социальной реальности через свое ядро – конфликт Управление конфликтами Наличие многочисленных причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, но совсем не обязательно приводит к конфликтному взаимодействию. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Однако, вступив в конфликт, каждая из сторон, как правило, начинает делать все для того, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое. Поэтому в таких случаях необходимо управление конфликтами, чтобы сделать их последствия функциональными (конструктивными) и уменьшить количество дисфункциональных (деструктивных) последствий, что, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами. К структурным методам относят: Четкую формулировку требований, то есть разъяснение требований к результатам работы как каждого конкретного работника, так и подразделения в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил и выполнения работы. Использование координирующих механизмов, то есть строгое соблюдение принципа единоначалия, когда подчиненный знает, чьи требования он должен выполнять, а также создание специальных интеграционных служб, которые должны увязывать между собой цели различных подразделений. Установление общих целей и формирование общих ценностей, то есть информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также о состоянии дел в различных подразделениях. Использование системы поощрений, которая основана на критериях эффективности работы, исключающая столкновение интересов различных подразделений и работников. 23 Модель конфликта как процесса существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по своему”. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Динамическая модель конфликта Общество, как и отдельный человек, находится в постоянном развитии. Одним из способов этого развития является конфликт, представляющий собой процесс, состоящий из определенных этапов. Динамическая модель конфликта это и есть динамика конфликта, т. е. процесс его изменения. Всякий конфликт в собственном смысле слова может быть представлен тремя этапами: 1) начало, 2) развитие, 3) завершение. К конфликту примыкают еще два периода: 1) предконфликтный, 2) послеконфликтный. Динамическая модель конфликта включает в себя понятия этапов конфликта и его фаз. Динамические характеристики это все изменения, происходящие в конфликте, все особенности развития данного процесса. Этапы конфликта отражают существенные моменты, характеризующие развитие конфликта от его возникновения до разрешения: Таким образом, общая схема динамики конфликта складывается из следующих периодов: 1) предконфликтная ситуация (латентный период) Предконфликтная ситуация это возможность, а не действительность конфликта, который не возникает на пустом месте, а вызревает постепенно, по мере развития и обострения противоречий, его вызывающих. Эти противоречия и факты, приводящие к противоборству, вначале не обнаруживаются ясно и отчетливо, они скрыты за множеством случайных и второстепенных явлений. Это период накопления факторов и процессов, которые могут привести к конфликту. ; 2) открытый конфликт (собственно конфликт) : инцидент (начало конфликта), эскалация (развитие) конфликта, завершение конфликта; Если намечающиеся на предконфликтной стадии противоречия интересов разрешить не удается, рано или поздно предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Наличие противоборства становится очевидным всем. Противоречие интересов достигает такой степени зрелости, что их уже невозможно не замечать или скрывать. Они становятся фактором, мешающим нормальному взаимодействию, стороны которого превращаются с этих пор в открытых оппонентов, противостоящих другу. Каждая сторона начинает, открыто защищать свои собственные интересы. 3) послеконфликтный период. Последней стадией в динамике конфликта является послеконфликтный период, когда ликвидируются основные виды напряженности, отношения между сторонами окончательно нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие 24 Методы управления конфликтной ситуацией Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов: Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я высказывание» , т. е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение и не провоцировал конфликт. Структурные методы, т. е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения. Межличностные методы (стили поведения) в конфликте При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения: 1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления; 2) уход из конфликтного взаимодействия; 3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса; 4) использование результатов конфликта в своих интересах. Персональные методы. Данную группу методов выделил В. П. Пугачев, акцентируя внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее: использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта; изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (например, перевести одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение, изменить характер выполняемой работы сотруднику, у которого накопилось раздражение против монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего» свою должность, на повышение квалификации); убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива; изменение состава участников конфликта и системы ик взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу; вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров. Переговоры универсальный метод решения конфликтов Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: * существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; * отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта; * соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; * участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации

25. Классификация рисков в антикризисном менеджменте Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например, роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам. Финансовый риск финансовой стратегии фирмы, который может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют следующие риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, риск финансовых злоупотреблений. Производственный риск превышение текущих расходов предприятия по сравнению с бизнес планом из за непредвиденных ситуаций (простои оборудования, недопоставки материалов). Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из за внешних и внутренних факторов. Инвестиционный риск это риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации из за неполноты и погрешности исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, из за возникновения негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также из за воздействия факторов технического, коммерческого, политического характера. Признак Вид риска Назначение риска Риск, предполагающий потери Риск, предполагающий выгоду Функциональные особенности риск процесса Маркетинговый Инновационный Инвестиционный Производственный Страховой Финансовый Содержание риск результата Экономический Социальный Правовой Организационный Инновационный Психологический Имиджевый Последствия реализации риск решения Социальные Политические Экологические Демографические Уровень внешних факторов (источни¬ков) риска Международный Макроэкономический Региональный Рыночный фактор риска Конкурентный Конъюнктурный Ценовой Коммуникационный Рынки факторов производства как ис точники риска Человеческих ресурсов Информационный Финансовых ресурсов Материальных ресурсов Временной Средства воздействия Целевой, стратегический, тактический Прогнозируемый, планируемый, концептуальный Мотивационный, стиму лирующий Структурный Характер проявления Субъективный Объективный Неправомерный (правомерный) Неоправданный (оправданный) Криминогенный Метод (методология) Экспертный Экономико математический Дисконтирования Статистический Интуитивный 26 Управление рисками в антикризисном менеджменте Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных риск менеджеров специалистов по управлению в рисковых ситуациях. Управление риском это процесс выявления источников риска, определения вероятности его проявления в ходе производственного процесса и воздействия на результат и последствия производственно хозяйственной деятельности организации. Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений. Рисковыми решениями являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата. Как известно, целенаправленный процесс управления предполагает выполнение в логической последовательности взаимосвязанных управленческих функций (управленческих работ) по решению конкретной проблемы с использованием управленческих средств и методов воздействия на персонал, занятый в совместной производственно хозяйственной деятельности. Поэтому результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности производственно хозяйственной системы. Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни. Стратегия управления риском политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально экономическим системам и ситуациям. Критерии выбора риск решения предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск решений, страхование и другие возможности защиты от риска рассматриваются в антикризисном менеджменте как необходимые условия выработки и реализации риск решений и используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском. На рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение. Оценка эффективности включает определение эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Как видим, оценка риска выступает частью оценки эффективности управленческого процесса как процесса выработки и реализации рискового решения. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском. При управлении конкретными рисками данный процесс детализируется с учетом соответствующей рисковой ситуации, внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, а также тенденций развития и особенности проявления вероятных последствий. В системе управления организациями формируются гибкие организационно управленческие звенья, такие как «экспертиза и прогнозирование рисков» , «консультационные службы в области рисковой деятельности» . Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации. Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов реализации этой функции. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций. В качестве меры, снижающей уровень риска в деятельности организации, в настоящее время широкое распространение получила диверсификация производства: развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны, направление инвестиций в другие сферы деятельности, формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы. В российской экономике для снижения риска широко используют организационно правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности, который рискует лишь производственными инвестициями, например акциями, а не всем своим имуществом. Распределение риска между партнерами и снижение уровня риска для каждого партнера создается при взаимном владении акциями в условиях объединений, корпораций, финансово промышленных групп (ФПГ). Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование имущества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей. Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недопоставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

27 Американская, японская и европейская модели менеджмента. МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку: * японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда; * основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников. По мнению японского специалиста по менеджменту X. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления: 1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности; 2) гласность и ценности корпорации; 3) управление, основанное на информации; 4) управление, ориентированное на качество; 5) поддержание чистоты и порядка. В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Система контроля. Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т. е. контроль связан не с моделью выявление наказание» , а с моделью проверка помощь» . « « Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы. С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм. В 1980 е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения. Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку: * четко определена ответственность каждого работника; * каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей; * зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании; * стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках: * наличие рынка; * индустриальный способ организации производства; * корпорация как основная форма предпринимательства. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60 70 е гг. XX в. , а в 80 е гг. охватило практически все американские корпорации. Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система. МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ Методологические принципы формирования российского менеджмента. Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффективного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но и имеет свои сугубо национальные черты. Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы. Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход крыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на базе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. 28 Особенности становления и развития российского менеджмента Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей. К специфическим чертам относятся: * национальные особенности общества; * исторические особенности развития; * географические условия; * культура и другие подобные факторы. Кроме того, состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют ныл слить четыре основных особенности российского менеджмента: 1. Приоритеты и проблематике, акценты внимания и усилий. Наиболее актуальными проблемами управления в России становится антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России. 2. Инфраструктура менеджмента, социально экономические и; « политические условия его существования. Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно экономическую среду, | в которой формируется российский менеджмент, а именно: * факторы менталитета (ценности, национальные традиции 1 и культура); * факторы общественного сознания, т. е. осознание практики 1 зарубежного и отечественного направления (система под I готовки менеджеров); * факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально экономических знаний. 3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России. Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально экономических знаний. 4. Культурная среда, особенности общественного сознания. Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять. Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся: * в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер; * решения принимаются менеджерами на каждом уровне I управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем; * стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством; * российский топ менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т. е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль; * структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки Плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту; * в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии общие для всех; * отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются. Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях. Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980 х гг. в результате общественно политических преобразований, получивших название перестройки. Первый этап, или ранний период, развития (конец 80 х гг. ) характеризуется появлением менеджеров антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти. Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г. ) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал. Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г. , характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на новых рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники. Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами: * большое количество менеджеров получило подготовку по программе «Магистр делового администрирования» (МВА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев; * частично менеджеры антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России; * наблюдается укрупнение производственно хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут самостоятельно функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.

29 Менеджмент в системе понятий рыночной экономики Менеджмент – рациональное управление финансовыми, материальными и интеллектуальными ресурсами организации, основной целью которого является достижение высокой эффективности; управление социально экономическими процессами на уровне организации. Основные функции менеджмента Планирование – это один из видов управленческой деятельности, связанный с определением целей организации и с поиском наиболее эффективных методов их достижения. Организация реализации принятых решений. При выполнении данной функции необходимо: 1) довести решение до лица, которое назначено для исполнения решения; 2) адаптировать организационную структуру к задачам деятельности; 3) выбрать персонал и наделить его необходимыми полномочиями. Мотивация персонала. Как функция управления мотивация – это процесс создания у членов организации побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с их функциональными обязанностями. Согласно пирамиде Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: 1) элементарные потребности (в пище, одежде, жилье); 2) потребность в безопасности; 3) потребность в любви, дружбе, принадлежности к группе; 4) потребность в уважении и престиже; 5) потребность в самовыражении. Виды менеджмента Одной из главных проблем менеджмента является повышение эффективности и результативности труда управляющих. Для решения данной проблемы необходимо четко разграничивать полномочия, права и сферы ответственности управленцев. Вертикальное разделение труда менеджеров основано на выделении трех уровней управления: первого, среднего и высшего. Первый уровень – уровень менеджмента, находящийся непосредственно над уровнем рабочих. Средний уровень – специалисты – функциональные руководители структурных подразделений организации. Высший уровень – топ менеджмент – управляющие высшей квалификации. Менеджмент как вид профессиональной деятельности имеет свою специализацию: персональный, инновационный, кадровый, финансовый, производственный и проч. Опыт менеджмента за рубежом Изменения в развитии мирового сообщества способствовали становлению современной системы взглядов на управление. Факторами этих изменений стали научно технический прогресс и концентрация научного и производственного потенциала. Состоят они в следующем: 1) организация является открытой системой; 2) ориентированность на качество товаров и услуг, на потребности людей; 3) ситуативный подход к управлению; 4) основной источник прибыли – квалифицированный персонал и условия реализации его возможностей; 5) эффективный менеджмент. Также были сформулированы новые принципы управления: лояльность к рабочим; долевое участие каждого работника в общих результатах; система коммуникаций в организации; этика бизнеса, честность и доверие; своевременная реакция на происходящие изменения во внешней среде и проч. Современные школы менеджмента: общая характеристика Становление школы науки управления связано с применением методов научного исследования к проблемам организации. В школе сформировалась теория принятия решений, задачами которой являются: моделирование процессов принятия решений; разработка алгоритмов с использованием теории игр; рациональный выбор средств, гарантирующих достижение цели с минимальными затратами и минимальными нежелательными последствиями. Возможности и пути использования менеджмента в России В России в качестве принципа и способа организации управленческой деятельности применяется теория систем, а инструментом управленческих процессов является системный анализ. Функциональная система состоит из специально выбранных компонентов, которые способствуют чему либо определенному. В качестве системообразующего фактора должен быть зафиксирован положительный результат. Особое значение антикризисного менеджмента Мероприятия по антикризисному менеджменту имеют очень важное значение для организации, так как для успешной деятельности в течение длительного периода времени организация должна быть эффективной. Эффективность организации определяется производительностью. Специфика менеджмента в России Главными задачами управленца в России являются: определение направления развития организации; разработка проектов оптимизации деятельности; выполнение проектов; сбор и распределение информации; мотивация персонала для достижения целей организации; представление организации на переговорах. Особенности менеджмента в продажах В области продаж управленец должен следовать нескольким правилам. Во первых, интересы его команды, людей, должны стоять на первом месте. Менеджер должен создать благоприятную атмосферу в команде, где каждый ее член чувствовал бы заботу и поддержку с его стороны. Во вторых, от того, насколько комфортно будет людям, зависит то, как они будут работать. Стоит помнить о том, что команда будет работать так, как она себя чувствует. Далее, управленец не должен оценивать себя по материальному успеху и занимаемому посту. И, наконец, менеджер должен рассматривать свою работу не только как продажу, но и как бизнес. 30 арактеристика дминистративных методов правления Х а у Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п. Особенность административных методов: • прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению; • соответствие административных методов нормам органов управления. Способы административного воздействия. 1. Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием. 2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он е ожет ыть ривлечен исциплинарной ответственности. н м б п кд Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности: o неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей; o противоправные действия или бездействие работника; o нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий. За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. 3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений. Разновидности административного взыскания: o штрафы; o предупреждения; o административный арест; o исправительные работы; o конфискация или возмездное изъятие предметов. Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. 31 Основные направления повышения эффективности менеджмента Существует множество видов эффективности менеджмента. – по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная потенциальная; и по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая; по уровню проявления эффекта – народно хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая; по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений; по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) В обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента: 1. Действенность – степень достижения целей организации. 2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. 3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. 4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками. 5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др. ). 6. Качество трудовой жизни – условия труда работников 7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления: 1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. 2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее ункциональные области. ф 3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. 4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы тимулирования. с 5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе бучения, ереподготовки, азвития нициативы, творчества. о п р и 6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. 7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально психологического климата. 8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

32 Способы разрешения конфликтных ситуаций Конфликт от латинского означает «столкновение» , в основе которого лежит противоречие. Причины их возникновения условно можно разделить на три группы: 1) причины, порожденные трудовым процессом; 2) причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) причины, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов: 1) определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению; 2) определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта; 3) поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов: для чего требуется разрешить данный конфликт? что для его разрешения может сделать каждый из оппонентов? 4) совместное решение о выходе из конфликта это разработка компромиссного решения для всех участников конфликта; 5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации; 6) оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий. Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации: 1) мирное сосуществование (взаимный уход) применяется в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например име ют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение; 2) приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участия более высокая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений; 3) силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы; 4) поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант не является панацеей; 5) окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу Разрешение конфликта зачастую не может произойти без вмешательства третьего лица посредника. Грамотный посредник позволяет оппонентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтующим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной. 33 Технология руководства РУКОВОДСТВО одно из центральных понятий в теории организации и управ¬ления, которое может быть определено: либо как персонифицированная деятель¬ность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управле¬нием персоналом (деятельность по управ¬лению человеческими ресурсами в организации); либо как проявление лидерст¬ва в системе формальных отношений; либо как тип организационного поведе¬ния, обусловленный определенным должностным татусом редусматрива¬ющий ластные олномочия. с ип в п Под Р. часто понимаются также отно¬шения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Отношения Р. персонифицируются в де¬ятельности руководителей должност¬ных лиц, наделенных определенным фор¬мальным статусом и отвечающих за дея¬тельность организации или ее подразде¬лений. Они носят универсальный харак¬тер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель вы¬ступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу . Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчи¬ненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы вла¬сти, легитимности власти и авторитета. Феномен Р. как особого направления деятельности исследовали представители классической школы. Так, А. Файоль, рассматривая Р. как деятель¬ность по управлению людьми, связывал его прежде всего с выделенной им адми¬нистративной сферой управления. В его концепции, с одной стороны, Р. трактуется как уни¬версальный феномен, присутствующий во всех сферах деятельности и на всех уровнях организации, а с другой указывается на различие его содержания в разных сферах и на разных уровнях уп¬равления. Хотя деятельность по управлению людьми, по мнению А. Файоля, присут¬ствует в работе как линейных, так и функциональных служб управления, осо¬бенно ярко феномен Р. проявляется в деятельности линейных и высших руко¬водителей. На низших и средних уровнях админис¬тративно управленческой иерархии дея¬тельность руководителя включает поми¬мо административного и другие техниче ские компоненты: инженерный (техни¬ко технологический), финансовый, ком¬мерческий и др. Однако по мере роста его административного статуса роль и доля административного компонента возрастает, а технических снижается. Деятельность высшего руководите¬ля рассматривается А. Файолем как чис¬то административная. Она связывается с подбором и подготовкой персонала, рас¬пределением работ, программированием исполнительской деятельности, контро¬лем за деятельностью людей, занимаю¬щихся организацией разнородной рабо¬ты. Высший руководитель это админи¬стратор в чистом виде, поэтому требова¬ния, предъявляемые к нему, противопо¬ложны требованиям к узкому професси¬оналу функциональному специалисту (прежде всего инженеру). Содержание ад¬министративной деятельности А. Файоль сводил к универсальным управленческим функциям: предвидение, организация, распорядительство, координация, кон¬троль. Противоположный взгляд на деятель¬ность руководителя высказали сторонни¬ки теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. Мак. Грегор, Р. Лайкерт и др. ), в которой основная функция руко¬водителя (особенно младшего управлен¬ческого персонала) связывается в основ¬ном с налаживанием социальных отно¬шений в коллективе, созданием условий для развития работников, проявлением их инициативы и лояльности. Отношения Р. и подчинения ориентированы на исполь¬зование неформальных механизмов регу¬ляции. В овременной еории рганизации уководители лассифицируются: с т о р к по функциональной принадлежнос¬ти на линейных и функциональных ру¬ководителей. Линейные руководители возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием ус¬луг. Функциональные руководи¬тели отвечают за деятельность подразде¬лений, состоящих из узких специалис¬тов профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных под¬разделений (бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, финансам, мар¬кетингу и др. ); по уровню властных полномочий на руководителей высшего, среднего и низ¬шего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой де ятельности (стратегической, координа¬ционной, оперативной) 34 Характеристика неформальных групп Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителяё формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры. Неформальные группы представляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. В маленьких по размеру группах возникает больше сложностей с достижением соглашения, и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержано и концентрировано. Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации. В соответствии с классификацией, данной А. Маслоу, первичные потребности физиологические, потребность в безопасности и защищенности, а также вторичные социальные, уважение и самовыражение. Может ли формальная организация обеспечить удовлетворение всех потребностей в полной мере? Очевидно, нет. Возникновение неформальной организации является следствием естественного стремления человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Возникновение неформальной организации также связано с формированием среды взаимодействия членов организации. Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. По мнению Майкла Мескона важнейшими причинами вступления в группу являются: Чувство принадлежности; Взаимопомощь; Взаимозащита; Тесное общение; Заинтересованность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести. Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

35, Классификация и характеристика стилей управления. В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание. В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих сти¬лей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль либеральный (воль¬ный, невмешательства). Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику. Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива. Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом — демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы. По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств. Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи. Новаторскоаналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы. Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений… Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными. Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности. 1 я группа опирается на личностно деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель — политический лидер» , «руководитель специа¬лист» , «руководитель — организатор» , «наставник» , «товарищ» . 2 я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский). 3 я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, — деловой, компанейский, кабинетный стили. 4 я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист организатор, наставник, организатор наставник, гармоничный, неэффективный). 36. Теории лидерства 1 Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: 1. ум или интеллектуальные способности; 2. господство или преобладание над другими; 3. уверенность в себе; 4. активность и энергичность; 5. знание дела. У. Беннисом определил следующие четыре группы лидерских качеств: 1. управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей; 2. управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями; 3. управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; 4. управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. 2 Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Харизматический лидер повышает такую социальную идентификацию тем, что связывает соответствующие представления и ценности каждого ведомого с групповыми ценностями и коллективной идентичностью. Четко выраженная групповая идентификация означает, что член группы ставит групповые потребности выше индивидуальных интересов и даже в случае необходимости готов пожертвовать последними. Это, в свою очередь, усиливает коллективные ценности и нормы поведения. Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий. Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач. 3 Факторно аналитическая и ситуационная теории лидерства В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Факторно аналитическая концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуацией. В результате взаимодействия индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним задач вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу» . Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определенных социальных условий. Идея зависимости лидерства от социальных условий обосновывается и развивается в ситуационной концепции. Эта концепция исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер — функция определенной ситуации. . Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение острых проблем. 4 Теория конституентов и интерактивный анализ Уточнением, развитием и качественным обогащением ситуационной концепции явилась теория конституентов (последователей). Она объясняет феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля» — через его последователей. «Именно последователь, — утверждает Ф. Стэнфорд, — воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает или отвергает лидерство» . Роль последователей признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где приобретаемый на выборах формальный статус руководителя прямо зависит от его популярности как неформального лидера. Достоинством теории конституентов является рассмотрение лидерства как особого рода отношений между лидером и его последователями, группой. 5 Психологические теории лидерства На становление, характер и направленность лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций. Прояснить субъективные механизмы лидерства помогают психологические теории, в частности психоаналитическое объяснение лидерства. И в этом смысле авторитет руководителя организации подобен авторитету главы семейства. Заметный вклад в развитие психоаналитического объяснения феномена лидерства внесли ученые Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. Они выявили тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы, состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется стремление убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям

37. Организация деятельности кадровых служб Управляющие персоналом это самостоятельная группа профессиональных специалистов менеджеров, главные цели которых повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Основное содержание работы кадровых служб составляют: формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т. п. ); развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе); совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда. С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов. 1. Технико технологические (изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда"; пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала; создание комплексных систем управления качеством работы). 2. Личностные (пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы; создание системы непрерывного образования кадров; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях; изменение стиля руководства и повышение роли "корпоративной культуры" в системе управления; комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров). 3. Экономические и социально политические (аккумулирование передового международного опыта управления кадрами; создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний; усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами; политизация управления трудом). 4. Развитие теории управления (формирование целостного "видения" управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации; повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. 38. Характеристика социально психологические методы управления Социально психологическими именуются такие методы воздействия субъекта управления на объект управления — трудовые коллективы и отдельных работников, которые опираются на объективные законы развития социологии и психологии, воздействуют с учетом коллективной психологии (настроения коллектива, групповых отношений, общественного мнения), психологических особенностей различных социальных групп и отдельной личности. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлений. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1, 5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т. д. ). Главная цель применения этих методов формирование в коллективе положительного социально психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества ракеты человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководители» целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами. Основное средство воздействия на коллектив убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде. Необходимость использования в практике управления организацией социально психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Приемы и способы социально психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально психологического воздействия. 39. Коллективные методы принятия управленческих решений Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы: 1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы. Метод имеет следующие признаки: обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6– 15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их; участники заняты в разных сферах деятельности; предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями); проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена; необходим опытный ведущий; все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком; продолжительность колеблется в пределах 40 60 минут. При решении простых проблем 10– 15 минут. ; его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил : каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников. запрещается зачитывать подготовленные решения. 2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений. Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом. 1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу. 2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение. 3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях. 4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения. 3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась. В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа. Технология проведения дискуссионного совещания такова. Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски. 4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. 5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: Принципа большинства голосов выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; Принципа диктатора за основу берётся мнение одного лица группы. Принципа Курно используется в том случае, когда нет коалиций; Принципа Парето используется принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; Принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба другу. 6. Метод комиссий предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения. Преимущества: Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок; Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Недостатки: отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.

40. Формирование и ранжирование целей организации Разработка политики фирмы предполагает: ♦формирование стратегических целей и задач; ♦анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; ♦оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности; ♦анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании; ♦определение альтернативных наборов производственно хозяйственной деятельности; ♦выбор стратегии; ♦составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно технический потенциал фирмы и ее производственно сбытовые возможности. При разработке стратегических позиций фирмы используют качественные показатели (ориентиры) и количественные (за¬дания). Ориентир по существу является более детальной целью, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых уровнях управления. Поэтому следует различать общие (глобальные) цели, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые на базе общих по основным видам и направлениям деятельности производственно хозяйственных подразделений. Общие цели отражают концепцию развития фирмы на длительную перспективу, что требует точного формирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по приоритетности. В Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом: Продуктово рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. метод Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом пози¬ций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках. Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их свое¬временной корректировки. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции. Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно хозяйственной деятельности. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее подразделений. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприя¬тий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов). Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удов¬летворение потребностей иностранных потребителей. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного произ¬водства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Рассмотрим организацию деятельности по разработке стратегии. Общая стратегия обычно формируется высшим руководством. Непосредственная разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования. Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов управления. Наиболее распространенными стилями и принципами управления являются следующие: ♦ управление на основе контроля; ♦ управление на основе экстраполяции; ♦ управление на основе разработки принципиально новых стратегий; ♦ управление на основе принятия оперативных решений. Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу. Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как в прошлом периоде. Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам. Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Применяется на основе ранжирования стра¬тегических задач. 41. Классификация методов принятия управленческих решений Общая характеристика методов принятия управленческих решений, их классификация Методы принятия решений могут быть различными: метод, основанный на интуиции управляющего, основанного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности; метод, основанный на понятии «здравого смысла» , когда менеджер обосновывает их последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте; метод, основанный на научно практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений, с применением современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения. Безусловно, наибольший интерес представляют методы, основанные на научно практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает. Приведем классификацию научно практических методов принятия решений на группы и состав этих групп. Первый класс представляют общенаучные методы, включая: системный анализ; комплексный анализ; дифференциацию и интеграцию; программно целевое планирование. Второй класс представлен традиционными способами обработки информации и принятия решений, в которые входят: метод сравнения; метод относительных и средних величин; графический метод; метод группировки; балансовый метод. Третий класс составляют способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа, включая: метод цепных подстановок; индексный метод; метод абсолютных разниц; метод; интегральный разниц; относительных метод пропорционального деления (долевого участия); метод дифференциального исчисления; метод взвешенных конечных разностей; метод простого прибавления неразложимого остатка; логарифмический метод; метод коэффициентов; метод дробления приращения факторов. Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним относятся принятия решений, основанные на методахкорреляционного анализа; дисперсионного анализа; компонентного анализа; современного многомерного факторного регрессионного анализа. Пятый класс составляют способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности. К ним относятся: методы линейного программирования; методы динамического программирования; методы теории массового обслуживания; методы теории игр; методы теории исследования операций; методы управления запасами ресурсов; методы распознавания образов. Шестой класс составляют способы, базирующиеся на ос¬нове анализа схем стратегического развития. К этим способам относятся: метод GAP анализа ( «продукт— рынок» ); метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы); модель Томпсона и Стрикланда; портфельная матричная модель Мак Кинси DPM; модель « 7 S» модель комплексного делового анализа PIMS; модель ситуационного SWOT анализа. Седьмой класс составляют способы, связанные с управле¬нием персоналом, включая: континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта; ситуационная модель Фидлера; модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда; модель «путь цель» Торенса, Митчелла и Хауса; ситуационная модель Стинсона—Джонсона; модель принятия решений Врума—Йеттона—Яго. Восьмой класс составляют методы, основанные на инструментах управления качеством. К этим методам относятся: семь основных «инструментов» (seven basic tools) и семь новых «инструментов» (seven new tools) повышения качества. Девятый класс составляют методы теории квалиметрии. Эти методы традиционно содержат такие этапы, каждый из которых характеризуются множеством методов. Так, этап определения вида зависимости между абсолютным значением отдельного параметра системы (в качестве которой может выступать организация, продукция и т. д. ) и его относительной оценкой (что составляет частную оценку эффективности) используют линейные зависимости, нелинейные за¬висимости (Э. Россе, А. Томашевского, Харрингтона, Вебера Фехнера, оптимизационные) и зависимости, выраженные в неявном виде. На этапе определение способа нахождения весомостей частных оценок эффективности для формирования показателя интегральной оценки эффективности используют методы (мето¬ды организации опроса экспертов): метод предпочтения, метод ранга, первый и второй методы попарного сопоставления, метод полного попарного сопоставления и метод последовательных сопоставлений. На этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективности в показатель интегральной оценки эффективности используют следующие типовые методы: взвешенной сред¬неарифметической оценки, взвешенной среднегеометрической оценки, взвешенной среднегармонической оценки. 42. Элементы внутренней среды организации Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям: производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п. ; персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций; маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование; финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

43. Понятие о риске менеджменте В основе риск менеджмента лежит целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации. Конечная цель риск менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска. Риск менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Риск менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Риск менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в риск менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т. п. Субъект управления в риск менеджменте это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др. ), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления. Процесс воздействия субъекта на объект управления, т. е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям в условиях риска. Информационное обеспечение функционирования риск менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т. п. Эта информация включает осведомленность о вероятности того или иного страхового случая, страхового события, наличии и величине спроса на товары, на капитал, финансовой устойчивости и платежеспособности своих клиентов, партнеров, конкурентов, ценах, курсах и тарифах, в том числе на услуги страховщиков, об условиях страхования, о дивидендах и процентах и т. п. Любое решение основывается на информации. Важное значение имеет качество информации. Чем более расплывчата информация, тем неопределеннее решение. Качество информации должно оцениваться при ее получении, а не при передаче. Информация стареет быстро, поэтому ее следует использовать оперативно. 44. Структура организации и её задачи Структура организации Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений (функциональных областей — маркетинг, производство, планирование финансов и т. д. ). Логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации. Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления). Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т. е. закрепление данной работы за специалистами). Если организа¬ция достаточно велика по размеру, специалистов обычно груп¬пируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда, как координация работ по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля I в организации часто существенно варьируется как по уровням I управления, так и по функциональным областям. Необходимость в координации наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люде в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом. Формулирование и доведение до сотрудников целей орга¬низации и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации. Задачи организации Другим направлением разделения труда в организации является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установлен и способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации. Задачи организаций традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией. Важными моментами в работе организации являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. 45. ПРИРОДА УПРАВЛЕНИЯ И ИСТОРИЧЕСКИЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕГО РАЗВИТИЯ Практику управленческой деятельности можно смело считать ровесницей человечества. Прежде чем выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. История показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. Причем успехи в развитии теории управления всегда зависели от развития промышленности, других, связанных с управлением областей, таких как математика, инженерные науки, психология, социология, кибернетика и др. Как отмечал один из основоположников научного менеджмента Ф. Тейлор: «Искусство научного управления — это эволюция, а не изобретение» . Цель изучения истории развития менеджмента заключается в рассмотрении наиболее значительных периодов в эволюции. Общая характеристика истории управления, начиная с древнего мира и заканчивая концом XX в. , приведена в табл. 20. 1. В истории России и других стран должность управляющего существовала на протяжении многих веков. Однако формирование науки об управлении (менеджмента) связывают с появлением в начале XX в. концепции научного управления. Изучение истории менеджмента как науки позволяет проследить первоисточники идей и подходов, проследить их динамику, выявить перспективы развития в конкретной экономической и социальной среде. Изучение истории делает картину настоящего более логичной и конкретной. Рассмотрение происхождения и развития современных концепций менеджмента позволяет лучше понять аналитические и концептуальные инструменты этой профессии. Известный американский ученый Питер Друкер так определил роль и значение управления: «Менеджмент — это особый вид деятельности, превращающий не организованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений и примером значительных социальных перемен» .

46. Характеристика понятий «лидер» и «руководитель» . Руководителем является член организации, который, как прави ло, имеет в своем подчинении других работников организации, на делен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет его особую роль в организации и содержание вы полняемых функций. Главное в деятельности руководителя любого ранга — это рабо та е н только с людьми, непосредственно подчиненными ему, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционирова нием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами. В соответствии с этим можно выделить те способности, которые должен иметь руководитель для успешной работы с людьми. Это: организация коллектива и создание в нем благоприятного мораль ного климата для плодотворной работы и развития: подбор и рас становка кадров; распределение прав, обязанностей и ответствен ности между работниками; объективная оценка вклада каждого работника и стимулирование труда; создание условий для раскры тия развития и потенциала работников, повышения эффективно сти и качества труда. Принятие управленческих решений — важнейшее направление деятельности руководителя, требующее от него не только высоко го профессионализма в решении задач организации, но и методо логической компетенции, т. е. способности к системному воспри ятию и интерпретации информации, структурированию проблем и методическому поиску их разрешения. Организация выполнения принятых решений отражает уровень социальной квалификации руководителя, т. е. его способность контактировать с людьми, вес ти ереговоры, разрешать конфликты, проявлять личную п иници ативу. Лидерство — это способность активизировать людей, умение быть образцом для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. В соответствии с этим сло жился определенный портрет лидера, обладающего некоторым набором черт: • Характер: энергичность, способности и упорство в достижении целей. • Мотивация к лидерству: ярко выраженное стремление к влиянию на других и демонстрация желания принимать на себя ответ ственность. • Честность и правдивость, открытость и прямолинейность в отношениях с другими людьми и последователями. • Уверенность в своих способностях, установка на большие зада чи, оптимизм по поводу преодоления препятствий в их дости жении. • Знания, связанные с работой (компании, отрасли, техники и т. п. ), позволяющие лидеру принимать обоснованные решения и предвидеть их последствия. • Эмоциональная зрелость, сохранение спокойствия и хладнокро вия в стрессовых ситуациях, реальное представление о собственных сильных и слабых сторонах, отсутствие эгоцентризма, нормальное восприятие критики. Поведение лидеров описывается тремя типами или стилями: 1) автократический, при котором лидер централизует полно мочия, диктует применение методов работы, принимает единолич ные решения и ограничивает участие работников; 2) демократический, основанный на привлечении работников к принятию решений и выбору методов работы, на делегировании полномочий и на использовании обратной связи для инструктажа работников; 3) невмешательства, при котором лидер предоставляет работ никам полную свободу принимать решения и выбирать методы работы. Выбор того или иного стиля (или их комбинации) зависит от факторов, связанных с желаниями самого лидера, его последова телей и сложившейся ситуации. Не все менеджеры в организации могут быть лидерами, так же как не все лидеры являются менеджерами. Но в современных усло виях се в большее количество руководителей осознают важность лидерских качеств, так как только таким путем можно развивать творчество и внедрять новшества, находить лучшие пути для до стижения и превышения плановых установок, для включения в эти процессы всех сотрудников. Поэтому лидерство является важней шей составной частью тех ролей, которые руководители выполняют в современной организации. 47. Способы материальной мотивации персонала. Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится. Рабочая сила является неотъемлемым компонентом любого предприятия. От того, как работают сотрудники, как они относятся к своим обязанностям, зависит существование предприятия, его конкурентоспособность и благосостояние коллектива. Искусство менеджмента, понимаемое как умение управлять людьми, оказывать на них влияние, является важнейшей составляющей в управлении предприятием и во многом определяет не только его настоящее, но и будущее состояние. Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. Одним из основных факторов мотивации труда является заработная плата. Наиболее четкое объяснение влияния денег при оценке трудозатрат работника было дано Ф. Тейлором, одним из основоположников концепции «научного управления» . Согласно Тейлору, деньги являются решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Высокая заработная плата и низкие затраты на производство составляют основу хорошего управления. Для достижения этого Ф. Тейлор предлагал: каждому рабочему поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он способен выполнить; каждого поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда; каждому рабочему, достигшему наивысшего мастерства, делать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом; для преодоления уклонения от работы установить нормы выработки. Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд был адекватен результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров. Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе. Тем не менее, заработная плата остается приоритетным фактором мотивации. Причем наряду с традиционными, последнее время все чаще используются так называемые «гибкие» системы оплаты труда: участие в доходах (разница между результатами хозяйственной деятельности и затратами). Выплата вознаграждения связана с выполнением производственного задания, включая требования по повышению производительности труда, качества продукции и культуры обслуживания; участие в прибылях (остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей). Дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли выплачивается либо наличными, либо путем перечисления в пенсионный фонд; единовременное вознаграждение. Единовременная выплата наличными за конкретную сделанную работу. Работники заинтересованы в выполнении установленных заданий, а менеджеры получают возможность контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы; плата за квалификацию и знания. Зарплата рабочих и служащих растет в зависимости от личной квалификации, числа выполняемых заданий и качества их выполнения. 48. Понятие и элементы человеческого капитала. Человеческий капитал в широком определении — это интенсивный производительный фактор развития экономики, общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития. Можно выделить следующие элементы изучаемой категории, а именно: образование, профессиональную подготовку, здоровье, мотивацию, доход, общую культуру. Третья модель, модель структуры человеческого капитала, которая представляет собой описание каждого из элементов рассматриваемой категории и взаимосвязь между ними. Образование включает в себя все те знания, которые человек получает на протяжении своей жизни, то есть общеобразовательные (школьное образование и общеобразовательные дисциплины в высших учебных заведениях) и специальные знания (спецпредметы, нацеленные на получение знаний в конкретной области). Работоспособность человека в любой сфере экономики, на любой должности в значительной степени зависит от его здоровья. Элемент «здоровье» можно разделить на такие две составляющие, как моральное здоровье и физическое здоровье. Физическое – это все то, что человек получает при рождении и приобретает потом, влияющее на его физиологию, а именно: наследственность, возраст, условия окружающей среды и условия труда. Моральное здоровье обеспечивается морально психологическим климатом в семье и в коллективе. Профессиональная подготовка включает в себя квалификацию, навыки и опыт работы. Мотивация может быть как к обучению, так и к экономической и трудовой деятельности. Под доходом подразумевается определенный процент прибыли на одного человека или с одного человека, то есть результат использования человеческого капитала. В данном случае будет рассматриваться доход одного человека, то есть его заработная плата на предприятии. Общая культура включает в себя все те индивидуальности, которыми отличается один человек от другого, а в частности это интеллект, творческие способности, воспитание, которое формирует определенные моральные принципы, а также все те человеческие качества, которые могут повлиять на деятельность предприятия: ответственность, коммуникативность, креативность и т. д. Все элементы человеческого капитала связаны между собой, например, повышая свое образование, человек увеличивает и капитал здоровья, и процент своего дохода, и повышает общую культуру. Знания и навыки, которыми обладает работник и которые приобретены им благодаря образованию и профессиональной подготовке, включая сноровку, получаемую с опытом работы, составляют определенный запас капитала. Денежная ценность этого запаса капитала определяется ставками заработной платы, по которым человеческий капитал могут «арендовать» работодатели на рынке труда. Поиск работы и миграция увеличивают ценность человеческого капитала конкретных людей благодаря увеличению цены (ставок заработной платы, получаемой в единицу времени за использование знаний и навыков работника) В современной экономике человеческий капитал приобретает определяющую роль, являясь важнейшим фактором экономического роста и благосостояния общества. В связи с этим в большинстве компаний уделяется особое внимание его накоплению как самому ценному из всех видов капитала. И чтобы увеличить человеческий капитал, необходимо обращать внимание на каждую его составляющую.

49. Формы власти и влияния. Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. Руководителю необходимо развивать власть потому, что, во первых, руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, а, во вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его приказов только потому, что он — началь¬ник. Во всех организациях для достижения эффективного фун¬кционирования необходимо надлежащее применение власти. Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь основу власти. Для того, чтобы обладать властью нужно иметь возможность держать под своим контролем что либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит его действовать так, как желает руководитель. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы. Согласно классификации выделяют пять основных форм власти: 1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой то насущной потребности, или вообще может сделать какие то другие неприятности; 2) власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие; 3) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий; 5) законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Перечисленные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. 50. Классификация инноваций. Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или ' услуги по сравнению с предыдущим продуктом. Особенности инновационных процессов, учет которых необходим при создании организационно экономического механизма управления вытекают из преобладающего типа нововведений, образующих данные процессы. Важным этапом анализа инноваций является их классификация по ряду основополагающих признаков. По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические. Реактивные — это инновации, обеспечивающие выживание фирмы или банка, как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке. Стратегические инновации — это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе. По предмету и сфере приложения инноваций они делятся на продуктовые (новые продукты, услуги), рыночные (инновации, открывающие новые сферы применений продукта; позволяющие реализовать услугу на новых рынках); инновации — процессы (технологии, организация производства и управленческие процессы). По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть ориентированы на существенные потребности или на формирование новых. Общая (традиционная) классификация инноваций и инновационных продуктов. Основу ее составляют следующие признаки. 1. Как источник идеи для инновации могут выступать: а) открытие, научная идея, научная теория, явление; б) изобретение, ряд изобретений, лицензии; в) рационализаторские предложения; в) прочие ситуации. 2. Вид новшества. Новшество в материальном, осязаемом виде может принимать форму: а) продукта, его конструкции или устройства, системы и механизма; б) технологии, метода, способа; в) материала, вещества; г) живых организмов, растений; д) постройки, здания, сооружения, офиса, цеха или участка, другого архитектурного решения; е) информационного продукта (проекта, исследования, разработки, программы и т. п. ; ж) услуги; з) прочих решений. 3. По областям применения в научно производственном процессе в сфере промышленности, транспорта, связи и сельского хозяйства выделяются следующие виды инноваций: научно исследовательские, которые изменяют процесс в сфере НИОКР; технические или продуктовые появляются обычно в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами, ведут к изменению технологий деловых процессов у потребителя; технологические возникают применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции, ведут к изменению технологий деловых процессов у потребителя; информационно коммуникационные, ведут к изменению технологий обработки информации и технологии связи у потребителя; маркетинговые, которые ведут к изменениям в исследовании рынков и работе на них, изменениям брэндов товаров и организаций; логистические, ведут к изменениям в сфере организации движения потоков, снабжении и сбыте. организационно управленческие, которые ведут к изменениям в организационном механизме и системе управления, совершенствуют их; социально экономические, правовые и другие, которые изменяют социальные, экономические и правовые условия функционирования предприятия. 4. По областям применения в сферах обслуживания: а) образование; б) питание; в) спорт и молодежь; г) культура и шоу; д) здравоохранение; е) правовое обслуживание и охрана; ж) туризм; з) торговля; и) финансовое обслуживание; 5. По уровню новизны инновационные товары и услуги могут распределяться на обладающие признаками: а) мировой новизны; б) отечественной новизны; в) отраслевой новизны; г) новые для фирмы; д) расширение имеющейся гаммы товаров, ассртимента, портфеля товаров и услуг; е) обновленные товары и услуги; ж) товары и услуги с измененным позиционированием; з) с сокращенными издержками (производственные инновации). 6. Масштабы распространения инноваций: а) транснациональные; б) народнохозяйственные и федеральные; в) региональные; г) муниципальные; д) в рамках объединений и ассоциаций; е) в рамках организации; ж) в рамках подразделения. 7. Широта воздействия инноваций: а) глобальное, мировое; б) народнохозяйственное, национальное; в) отраслевое; г) локальное. 8. Темпы осуществления инноваций: а) быстрые, нарастающие; б) замедленные, равномерные; в) медленные, затухающие. 9. Стадии жизненного цикла инноваций, с которых начинается инновационный процесс для данной организации и которыми он заканчивается: а) исследования; б) разработки; в) промышленное производство; г) маркетинг; д) логистика; е) диффузия; ж) рутинизация; з) сервисная поддержка. 10. По глубине вносимых изменений выделяют инновации: а) радикальные или базовые; б) улучшающие; в) модификационные или частные. 11. По преемственности: а) открывающие, за которыми может следовать поток новых инноваций, на которых основан мультипликационный эффект; б) закрывающие, инновации закрывающие ряд отраслей; в) замещяющие; г) отменяющие; д) ретровведения. 51. Жизненный цикл инноваций. Жизненный цикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идеи до снятия с производства реализованного на. ее основе инновационного продукта. Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий, включающих: • зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема научно исследовательских и опытно конструкторских работ, разработкой и созданием опытной партии новшества; • рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукта на рынок); • зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличение объема продаж); • насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж); • упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка). С позиций инновационной деятельности целесообразно различать как жизненные циклы производства, так и жизненные циклы обращения новшества. Графическая интерпретация жизненного цикла производства показана на рис. Первая стадия — внедрение новшества — является наиболее трудоемкой и сложной. Именно здесь велик объем расходов на освоение производства и выпуск опытной партии нового товара. На первой стадии воспроизводится и совершенствуется технология, отрабатывается регламент производственного процесса. И именно на данной стадии наблюдается высокая себестоимость продукции и не загруженность мощностей. Вторая стадия — стадия промышленного освоения производства — характеризуется медленным и растянутым во времени наращиванием выпуска продукции. Третья стадия — стадия подъема — отличается быстрым наращиванием производства, значительным увеличением загрузки производственных мощностей, отлаженностью технологического процесса и организации производства. Четвертая стадия — стадия зрелости и стабилизации — характеризуется устойчивыми темпами наибольших объемов выпуска "продукции и максимально возможной загрузкой производственных мощностей. Пятая стадия — стадия увядания или упадка — связана с падением загрузки мощностей, сворачиванием производства данного товара и резким уменьшением товарных запасов вплоть до нуля. Состав и структура циклов жизни

52. Перспективы развития менеджмента в России. Развитие управления в России во многом будет предопределять успехи России в мировом сообществе. Для того, чтобы понять перспективы России в мировом макроэкономическом процессе, необходимо рассмотреть жизненный цикл любой продукции. Возьмем за основу продукцию, созданную на основе информационных технологий (табл. 25. 1). С позиций жизненного цикла продукции Россия (ранее СССР) в области материально технической базы вынужденно (в условиях военно политического противостояния СССР и Запада) был положен исторически неверный принцип копирования зарубежных технических и технологических решений, воспроизведение аналогов. При эффективной государственной поддержке, в первую очередь оборонных направлений, обеспечивалось быстрое и в ряде сфер опережающее по темпам роста мировой уровень развитие отечественной электронной промышленности. С 1986 г. объемы финансирования НИОКР государством начали резко сокращаться, что повлекло увеличение отставания от ведущих стран, таких как США и Япония, по¬скольку Россия оказалась не готова к коммерциализации в данной отрасли. С этого момента можно говорить об участии России в реа¬лизации этапов 1— 5 (чаще 1— 3) и 10 12 (чаще 11— 12) жизненного цикла продукции. При этом наибольшая активность российских специалистов проявляется на этапах 1 и 3, о чем свидетельствует спрос на российских специалистов в области интеллектуального продукта во всем мире, что проявляется в продолжающемся оттоке научных кадров. Попытки же воспроизводства отечественной промышленностью наиболее популярной в мире продукции (этап 10) приводят к тому, что за время ее освоения она уже морально устаревает и соответствует этапу 11 жизненного цикла. Таким образом, продукция на момент выпуска отечественным производством становится не конкурентоспособной как на мировом рынке, так и внутреннем. Применительно к электронике это и не удивительно, поскольку согласно закону Гордона Мура технология производства обновляется каждые 18 месяцев. 53. Виды менеджмента. Понятие менеджмент достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия "управление". Оно широко используется применительно к разным социально экономическим процессам, осуществляемым в рыночных условиях хозяйствования. Виды менеджмента специальные области управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. Общий или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев (профит центров). Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев (управление маркетингом, инновациями, персоналом: ) В любой организации общий и функциональный менеджмент (генералисты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их отношение и сочетание определяют превалирующий тип формальной структуры организации. Административный менеджмент это разработка и принятие управленческих решений, распределение заданий между исполнителями и контроль их выполнения. Инновационный (НТ) менеджмент это организация и управление исследованиями, разработкой, освоением и распределением нововведений в соответствии с перспективными целями, НТ потенциалом организации и результатами маркетинговых исследований. Производственный менеджмент это организация и управление поставками материальных ресурсов, производством и его подготовкой с целью соблюдения установленной технологии и требований к качеству продукции. Менеджмент персонала (морально этический) это организация подбора, обучения, расстановки, оценки и стимулирования персонала, а также создание благоприятного климата в коллективе. Экологический менеджмент организация предупреждения, недопущения и установления последствий вредных воздействий производства на окружающую среду. Инвестиционный менеджмент это деятельность по выявлению наиболее приоритетных направлений вложения капитала или покупки собственности для извлечения доходов и др. выгод на основе финансовых расчетов эффективности проектов. Творческий (креативный) менеджмент это деятельность, основанная на стремлении реализовать опыт, знания, идеи, посредством организации НИОКР, производства, маркетинга. Стратегический менеджмент это обоснование и выбор перспективных целей и развития предприятия, повышение его конкурентоспособности, закрепление целей в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Антикризисное управление деятельность по выявлению основных причин кризисных ситуаций в ходе функционирования хозяйственного субъекта, рисков, определяемых этими причинами и возможностей устранения или минимизации их воздействия с целью восстановления высоких темпов производства и развития на основе: а) внедрения новых технологий; б) анализа деятельности всех структурных подразделений; в) обновление основного капитала предприятия. Самоменеджмент – это организация руководителем предприятия своей собственной деятельности. Процесс самоменеджмента предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени. Тайм менеджмент – это управление временем, планирование своего рабочего и отведенного на отдых времени. Топ менеджмент — группа руководителей высшего уровня иерархии организации, которые ежедневно несут ответственность за эффективное управление этой организацией. Бренд менеджмент — это применение маркетинговых техник к определенному продукту, линейке продуктов, или бренду. Цель — повышение значимости продукта в восприятии потребителя, увеличение ценности бренда. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией с ориентацией на качество. Оперативный менеджмент это решение ежедневных задач существования и функционирования предприятия. Его целью является обеспечение бесперебойной и взаимосогласованной работы сотрудников и подразделений. 54. Сущность , цели и задачи инвестиционного менеджмента. Инвестиционный менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с осуществлением различных аспектов инвестиционной деятельности предприятия. Инвестиционный менеджмент органически входит в общую систему управления предприятием, являясь одной из основных функциональных его систем, обеспечивающих реализацию преимущественно стратегических решений. Инвестиционный менеджмент тесно связан с такими основными функциональными системами управления предприятия, как операционный менеджмент, финансовый менеджмент, инновационный менеджмент и др. С системой операционного менеджмента эта связь опосредствуется совместным управлением формированием и воспроизводством операционных внеоборотных активов; с системой финансового менеджмента — формированием инвестиционных ресурсов за счет собственных и заемных источников; с системой инновационного менеджмента — развитием автономных инвестиций (управлением формированием материальных и нематериальных активов инновационного характера). С учетом содержания и принципов управления инвестиционной деятельностью формируются его цели и задачи. Рассматривая главную цель управления инвестиционной деятельностью, следует отметить, что она неразрывно связана с главной целью хозяйственной деятельности предприятия в целом и реализуется с ней в едином комплексе. Главной целью инвестиционного менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Основные задачи управления инвестиционной деятельностью, направленные на реализацию его главной цели обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде: 1. Обеспечение достаточной инвестиционной поддержки высоких темпов развития операционной деятельности предприятия. 2. Обеспечение максимальной доходности (прибыльности) отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне инвестиционного риска. 3. Обеспечение минимизации инвестиционного риска отдельных реальных и финансовых инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия в целом при предусматриваемом уровне их доходности (прибыльности). 4. Обеспечение оптимальной ликвидности инвестиций и возможностей быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий осуществления инвестиционной деятельности. 5. Обеспечение формирования достаточного объема инвестиционных ресурсов и оптимальной их структуры в соответствии с прогнозируемыми объемами инвестиционной деятельности. 6. Обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности. 7. Поиск путей ускорения реализации действующей инвестиционной программы предприятия. Намеченные к реализации инвестированные проекты, входящие в состав инвестиционной программы предприятия, должны выполняться как можно быстрее исходя из следующих мотивов: прежде всего, высокие темпы реализации каждого инвестиционного проекта способствуют ускорению экономического развития предприятия в целом; кроме того, чем быстрее реализован тот или иной инвестиционный проект, тем быстрее начинает формироваться дополнительный чистый денежный поток предприятия в виде чистой инвестиционной прибыли и амортизационных отчислений; ускорение реализации инвестиционной программы предприятия сокращает сроки использования кредитных ресурсов (в частности по тем инвестиционным проектам, которые финансируются с привлечением заемного капитала); наконец, быстрая реализация инвестиционных проектов, входящих в состав инвестиционной программы предприятия, способствует снижению уровня инвестиционных рисков, генерируемых изменением конъюнктуры инвестиционного рынка, ухудшением инвестиционного климата в стране, инфляцией и другими факторами. Все рассмотренные задачи инвестиционного менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации доходности инвестиций при минимизации инвестиционного риска; обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности и обеспечение максимальной доходности инвестиций и т. п. ). Поэтому в процессе управления инвестиционной деятельностью предприятия отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для эффективной реализации его главной цели.

55. Функции инвестиционного менеджмента. Инвестиционный менеджмент является частью общего менеджмента. Соответственно, инвестиционный менеджмент это совокупность методов, принципов управления инвестиционным процессом, управления движением инвестиционных ресурсов в целях получения дохода (прибыли) в будущем при минимизации затрат и издержек. Управленческая деятельность, связанная с инвестиционным процессом, может осуществляться на различных уровнях: на уровне государства, территории, региона, отрасли, предприятия. Это порождает особенности управления инвестиционной деятельностью в масштабах государства и в рамках отдельных хозяйствующих субъектов. Вместе с тем, менеджмент на всех уровнях опирается на единую методологическую базу оценки эффективности использования ограниченных ресурсов. Инвестиционный менеджмент выполняет ряд функций: • планирующая стадия процесса управления, на которой осуществляется разработка инвестиционной стратегии и инвестиционной политики. Инвестиционная стратегия непосредственно связана с общей политикой производственно хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта и направлена на обеспечение его устойчивости и надежности в текущем периоде и в перспективе; • организационная для осуществления разработанной инвестиционной стратегии и политики требуется определение потребности в финансовых средствах, соотношения между собственными и привлеченными ресурсами, форм привлечения средств. Необходим поиск стратегических инвесторов, наиболее выгодных инвестиционных проектов и портфелей, алгоритма организации управления инвестиционным процессом в целом; • координирующая для получения эффективного результата от инвестиционной деятельности необходимо на каждом этапе инвестиционного процесса осуществлять мониторинг и координацию всех действий и мероприятий, направленных на достижение предусмотренных инвестиционной политикой целей и задач, корректировку принятых решений в связи с изменением конъюнктуры на инвестиционном рынке. Итак, инвестиционный менеджмент можно определить как систему эффективных мер, направленных на сохранение и приумножение капитала хозяйствующего субъекта. Большую роль в осуществлении результативного управления инвестиционным процессом играет инвестиционный менеджер. Инвестиционный менеджер выполняет следующие основные функции: • обеспечивает инвестиционную деятельность хозяйствующего субъекта; • определяет инвестиционную стратегию и тактику; • разрабатывает инвестиционную политику; • составляет бизнес план инвестиционного проекта; • обеспечивает снижение риска и повышение доходности различных вложений; • анализирует финансовое состояние хозяйствующих субъектов в целях инвестирования; • определяет количество и качественные характеристики инвестиционных ценных бумаг; • добивается оптимизации инвестиционных портфелей; • осуществляет корректировку инвестиционных портфелей; • прогнозирует оценку инвестиционной привлекательности и отбор конкретных проектов; • производит оценку эффективности инвестиционных проектов; • осуществляет планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов; • обеспечивает регулирование инвестиционного процесса. 56. Понятие инвестиционного проекта. Типы и виды проектов. Инвестиционный проект — экономический или социальный проект, основывающийся на инвестициях; обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления прямых инвестиций в определенный объект, включающее проектно сметную документацию, разработанную в соответствии с действующими стандартами. Иногда для удобства выделяют понятие бизнес плана для обозначения обоснования, при этом сам проект называют "Инвестиционный проект". Инвестиционные проекты делятся на: производственные научно технические коммерческие финансовые экономические социально экономические В коммерческой практике принято выделять: а) инвестиции в финансовые активы (реальные, или капиталообразующие, или производственные инвестиции) — инвестиции в производственные здания и сооружения, любые виды машин и оборудования сроком службы более одного года; б) инвестиции в денежные активы (портфельные инвестиции) — права на получение денежных сумм от других юридических или физических лиц; в) инвестиции в нематериальные активы — расходы, не связанные с материальным воплощением, но имеющие экономическую ценность. Могут быть материализованы в случае ликвидации предприятия, а также при слиянии и поглощении. Виды инвестиционных проектов Практика проектного анализа позволяет обобщить опыт разработки проектов и перечислить типовые проекты. Основные типы инвестиционных проектов, которые встречаются в зарубежной практике, сводятся к следующим мероприятиям. o Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс продолжения существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно подобного рода проекты не требуют очень длительных и многосложных процедур обоснования и принятия решений. Многоальтернативность может появляться в случае, когда существует несколько типов подобного оборудования, и необходимо обосновать преимущества одного из них. o Замена оборудования с целью снижения текущих производственных затрат. Целью подобных проектов является использование более совершенного оборудования взамен работающего, но сравнительно менее эффективного оборудования, которое в последнее время подверглось моральному старению. Этот тип проектов предполагает очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т. к. более совершенное в техническом смысле оборудование еще не однозначно более выгодно с финансовой точки зрения. o Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг. Данный тип проектов требует очень ответственного решения, которое обычно принимается верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя, приведет ли увеличение объема реализации к соответствующему росту прибыли. o Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов. Этот тип проектов является результатом новых стратегических решений и может затрагивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в одинаковой степени важны для проектов данного типа. Особенно следует подчеркнуть, что ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к наиболее драматическим последствиям для предприятия. o Проекты, имеющие экологическую нагрузку. В ходе инвестиционного проектирования экологический анализ является необходимым элементом. Проекты, имеющие экологическую нагрузку, по своей природе всегда связаны с загрязнением окружающей среды, и потому эта часть анализа является критичной. Основная дилемма, которую необходимо решить и обосновать с помощью финансовых критериев какому из вариантов проекта следовать: (1) использовать более совершенное и дорогостоящее оборудование, увеличивая капитальные издержки, или (2) приобрести менее дорогое оборудование и увеличить текущие издержки. o Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственности за принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства нового офиса, приобретения оборотных средств для их быстрой переработки и/или продажи, покупки нового автомобиля 57. Принципы и последовательность формирования инвестиционного портфеля компании. Инвестиционный портфель это целенаправленно сформированная совокупность объектов реального и финансового инвестирования, предназначенных для осуществления инвестиционной деятельности в соответствии с разработанной инвестиционной стратегией предприятия. Основная цель формирования инвестиционного портфеля может быть сформулирована как обеспечение реализации разработанной инвестиционной политики путем подбора наиболее эффективных и надежных инвестиционных вложений. Инвестиционный портфель предприятия в общем случае формируется на таких принципах, как: 1. Обеспечение реализации инвестиционной стратеги. Формирование инвестиционного портфеля должно соответствовать инвестиционной стратегии предприятия, обеспечивая преемственность долгосрочного и среднесрочного планирование инвестиционной деятельности предприятия; 2. Обеспечение соответствие портфеля инвестиционным ресурсам, т. е. перечень выбираемых объектов инвестиций должен ограничиваться возможностями обеспечения их ресурсами; Последовательность формирования инвестиционных портфелей различна для портфелей реальных инвестиционных проектов и ценных бумаг. Процесс формирования портфеля реальных инвестиционных проектов проходит пять этапов: 1. поиск вариантов реальных инвестиционных проектов для возможной их реализации компания проводит вне зависимости от наличия свободных инвестиционных ресурсов, состояния рынка и других факторов. Количество инвестиционных проектов, привлеченных к проработке, всегда должно значительно превышать их количество, предусмотренное к реализации. Чем активнее организован поиск вариантов реальных инвестиционных проектов, тем боль тем шансов имеет компания для формирования эффективного портфеля. ; 2. рассмотрение и оценка бизнес планов отдельных инвестиционных проектов преследует цель подготовить необходимую информационную базу для тщательной последующей экспертизы отдельных их качественных характеристик; 3. первичный набор инвестиционных проектов для более углубленного последующего их анализа осуществляется по определенной системе показателей, которая может включать в себя: соответствие инвестиционного проекта стратегии деятельности и имиджу фирмы, соответствие инвестиционного проекта направлениям отраслевой и региональной диверсификации предстоящей инвестиционной деятельности; приоритеты в политике реализации структурной перестройки экономики региона; степень разработанности инвестиционного проекта и его обеспеченности основными факторами производства наличие производственной базы и инфраструктуры для реализации инвестиционного проекта, необходимый объем инвестиций и период их осуществления до начала эксплуатации проекта. остью; 4. экспертиза отобранных инвестиционных проектов по критерию эффективности (доходности), играет наиболее существенную роль в проведении дальнейшего анализа вследствие высокой значимости этого фактора в системе оценки. 5. окончательный отбор инвестиционных проектов в формируемый портфель с учетом его оптимизации и обеспечения необходимой диверсификации инвестиционной деятельности производится с учетом взаимосвязи всех рассмотренных критериев. Если тот или иной критерий является приоритетным при формировании портфеля (высокая доходность, безопасность и. т. п), то портфель может быть скорректирован путем оптимизации проектов по соотношению доходности и ликвидности, а также доходности и обеспечения отраслевой или региональной диверсификации инвестиционной деятельности. Процесс формирования портфеля ценных бумаг и управления им, как и процесс формирования портфеля реальных инвестиционных проектов, складывается из пяти этапов: 1) определение инвестиционной политики или инвестиционных целей инвестора; 2) проведение анализа ценных бумаг. Существуют два основных метода выбора ценных бумаг фундаментальный и технический. Фундаментальный анализ и технический анализ не являются взаимоисключающими, они могут дополнять друга, но, как правило, аналитики специализируются на применении либо первого, либо второго метода. Фундаментальный анализ в целом используется при выборе соответствующей ценной бумаги, технический анализ при определении подходящего момента времени для инвестирования в эту ценную бумагу. 3) формирование портфеля. На этом этапа производится отбор инвестиционных активов для включения их в портфель на основе результатов проведения анализа с учетом целей конкретного инвестора. налогообложение доходов и операций с различными видами активов; 4) ревизия портфеля. Портфель подлежит периодическому просмотру с тем, чтобы его состав непротиворечив изменившейся общеэкономической ситуации, положение секторов и отраслей, инвестиционным качествам отдельных объектов инвестирования, целям инвестора. Пересмотр портфеля сводится к определению соотношения доходности и риска входящих в него бумаг. По результатам анализа принимается решение о возможности продажи какой нибудь инвестиционной ценности. 5) Оценка фактической эффективности портфеля с точки зрения полученного дохода по нему и риска, сопровождающего инвестирование средств в выбранные объекты.

58. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта. Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением. Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начало ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого начинают затрачиваться средства. Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию, или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта. Разработка инвестиционного проекта от инвестиционной идеи до его реализации в организации может быть представлена в виде инвестиционного цикла, состоящего из трех фаз: Идея 1)Прединвестиционная фаза 2)Инвестиционная фаза 3)Эксплуатационная фаза Первая прединвестиционная фаза представляет собой комплекс действий по обоснованию инвестиционного проекта, поиску и привлечению к проекту заинтересованных организаций и фирм. Она включает в себя следующие мероприятия: поиск инвестиционных концепций (бизнес идей); предварительная подготовка инвестиционного проекта; формулировка проекта и оценка его технико экономической и финансовой приемлемости; финальное рассмотрение проекта и принятие по нему решений. При положительном решении логическим продолжением первой фазы является вторая инвестиционная фаза. Инвестиционная фаза реализации проекта укрупненно состоит из следующих мероприятий: установление правовой, финансовой, организационной основ проекта; детальное инженерно техническое проектирование; строительство объектов, входящих в проект; монтаж оборудования; предпроизводственный маркетинг; набор и обучение персонала; сдача в эксплуатацию и пуск. Инвестиционная фаза это комплекс действий по созданию новых производственных фондов и инфраструктуры для их нормальной эксплуатации. Это фаза внедрения проекта, в течение которой формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья, комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов. На данном этапе особо важен мониторинг проекта наблюдение за степенью обеспечения или обоснованного изменения его параметров. Третья эксплуатационная фаза представляет собой комплекс действий по эксплуатации созданных основных фондов с замещением амортизированного оборудования. Она существенно влияет на эффективность вложенных средств в проект. В течение эксплуатационной фазы осуществляются мероприятия: достижение полной производственной мощности; создание центров ремонта и дилерской сети; расширение и модернизация; текущий мониторинг экономических показателей проекта. Некоторые экономисты практики выделяют четвертую фазу разработки и реализации инвестиционного проекта. Ликвидационная фаза комплекс действий, направленных на ликвидацию основных фондов, созданных в результате осуществления проекта. Она заключается в ликвидации или консервации объекта проектирования. Соответствующие затраты и остаточная стоимость учитываются уже при проведении исследований и разработке технико экономического обоснования. 59. Понятие ликвидности инвестиций и методы её оценки. Ликвидность инвестиций – это потенциальная способность инвесторов за короткий промежуток времени и без финансовых потерь модифицироваться в денежные средства. Критерием оценки ликвидности инвестиций выступает период времени, необходимый для реализации на рынке того или иного объекта инвестирования. В инвестиционной практике по этому критерию отдельные объекты инвестирования принято классифицировать следующим образом: а) срочноликвидные объекты инвестирования. К ним относятся такие инструменты инвестирования, которые могут быть конверсированы в денежную форму в течение 7 дней; б) высоколиквидные объекты инвестирования. Период конверсии таких объектов в денежные активы составляет от 8 до 30 дней; в) среднеликвидные объекты инвестирования. Такие объекты могут быть реализованы в срок от одного до двух месяцев; г) слаболиквидные объекты инвестирования. Срок возможной реализации таких объектов инвестирования составляет от четырех до шести месяцев; д) трудноликвидные объекты инвестирования. К ним относятся объекты инвестирования, срок возможной реализации которых составляет свыше шести месяцев. 60. Основные характеристики формальных организаций. Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства. Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты. Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице президенты). Рабочая (целевая) группа — сотрудники, работающие над выполнением одного задания. Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри компании, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальная группа имеет следующие особенности: она рациональна, т. е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели; она безлична, т. е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся: Вертикальная организация, объединяющая ряд органов и подразделение таким образом, что каждое из них находится между двумя другими — выше и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице. Функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ. Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации. Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например, комиссия по разработке какого либо проекта. Существуют организации двух типов: во первых, организации, которые создаются сознательно и целенаправленно для достижения некоторых заранее определенных целей, внутри которых формируются и поддерживаются условия для побуждения их членов к достижению этих целей. Носителями таких целей являются лидеры, которые воспринимают эти цели как свои собственные и для их достижения осуществляют координацию деятельности членов организации; во вторых, организации, формирующиеся спонтанно на основе естественной общности целей их участников, участие в которых определяется свободной волей их членов. В этих организациях никто не предпринимает усилий для закрепления возникающей структуры и обеспечения достижения собственных целей. По мере достижения общих целей, послуживших причиной возникновения организации, они могут распадаться, но могут и перерождаться в организации первого типа. Организации первого типа принято называть формальными. По мнению одного из классиков современного менеджмента Герберта Саймона, под формальной организацией мы понимаем планируемую систему совместных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять. Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Формальная организация — организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование — в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации. 61. Принципы разработки инвестиционной стратегии фирмы. Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации , следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации. Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов. управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся: 1) Принцип инвайронментализма. Этот принцип состоит в том, что при разработке инвестиционной стратегии организация рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней инвестиционной среды. Открытость предприятия как социально экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его инвестиционной стратегии. 2) Принцип соответствия. Являясь частью общей стратегии развития организации, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности организации. 3) Принцип инвестиционной предприимчивости и коммуникабельности. Данный принцип заключается в активном поиске эффективных инвестиционных связей по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях инвестиционного процесса. 4) Принцип инвестиционной гибкости и альтернативности. Инвестиционная стратегия должна быть разработана с учетом адаптивности к изменениям факторов внешней инвестиционной среды. Помимо прочего в основе стратегических инвестиционных решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей инвестиционной стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации. 5) Инновационный принцип. Формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции организации на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития организации в значительной степени зависит от того, насколько его инвестиционная стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов. 6) Принцип минимизации инвестиционного риска. Практически все основные инвестиционные решения, принимаемые в процессе формирования инвестиционной стратегии, в той или иной степени изменяют уровень инвестиционного риска. В первую очередь это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием инвестиционных ресурсов, внедрением новых организационных структур управления инвестиционной деятельностью. . В связи с различным менталитетом инвестиционного поведения по отношению к уровню допустимого инвестиционного риска на каждом предприятии в процессе разработки инвестиционной стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно. 7) Принцип компетентности. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров инвестиционной стратегии организации, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты финансовые менеджеры.

62. Оценка инвестиционной привлекательности предприятий Для принятия решений об инвестировании денежных средств в ту или иную компанию, необходимо предварительно произвести оценку инвестиционной привлекательности предприятия. Данный термин является относительно новым для экономической теории, в настоящее время существует множество методов оценки инвестиционной привлекательности предприятия. Одним из наиболее популярных методов оценки инвестиционной привлекательности является анализ надежности ценных бумаг, выпушенный предприятием, который производится на основе информации о продаже акций или облигаций компании, а также выплате дивидендов. Также для многофакторной оценки инвестиционной привлекательности компании на основе ценных бумаг может быть использован метод коэффициентов, которые разделены на несколько групп. В группу коэффициентов первостепенной важности входят коэффициент покрытия текущих обязательств ликвидными активами и долг на капитал, который имеется у предприятия. Во вторую группу показателей входят коэффициенты покрытия простых и привилегированных акций, а также коэффициенты покрытия облигаций. В третью группу коэффициентов входят коэффициенты, связанные с выплатами дивидендов. Наиболее точным способом оценки инвестиционной привлекательности предприятия является многофакторный анализ с различными весовыми коэффициентами, который позволяет получить относительно точную картину деятельности компании. При многофакторной оценке деятельности предприятия проводится анализ множества параметров, в которые входят: уровень организации производства или бизнес процессов, квалификация управляющего персонала, наличие концепции развития бизнеса, позиции предприятия на рынке и уровень «прозрачности» компании. Кроме того, при расчете должна быть учтена выручка компании, а также основные показатели бухгалтерского баланса и статистической отчетности. Каждый коэффициент имеет свой «вес» , которые определяет его важность в суммарном выражении оценки инвестиционной привлекательности компании. Некоторые параметры, необходимые для проведения полной оценки инвестиционной привлекательности компании, получить крайне сложно, их определение часто производится «на глаз» и зависит от уровня профессионализма аналитиков производящих оценку состояния предприятия. Одной из наиболее сложных задач является оценка рыночной стоимости предприятия, которая оказывает огромное влияние на оценки инвестиционной привлекательности предприятия. В настоящее время метод многофакторной оценки инвестиционной привлекательности предприятия развивается, для проведения анализа используется все больше различных факторов и коэффициентов. 63. Сущность и методы антикризисного менеджмента Антикризисный менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Сущность антикризисного менеджмента Профессор А. Г. Грязнова в книге «Антикризисный менеджмент» характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы. Методика анализа финансового состояния предприятия и оценки вероятности банкротства. Как было отмечено ранее, важной составляющей системы антикризисного менеджмента является диагностика финансового состояния предприятия, контроль и своевременное упреждение и предотвращение приближающихся кризисных ситуации. Своевременная и качественная диагностика и профилактическая работа — главная задача управления предприятием вообще и кризисного, в частности. Работа по диагностике проводится в несколько этапов главными из которых являются: а) анализ финансового состояния, прогноз развития рыночной ситуации; б) своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций; в) умение обнаружить раньше не заметные для неспециалиста признаки грядущего неблагополучия предприятия. 64. Базовые понятия и определения системы как объекта управления Определение и общие характеристики системы. Важной особенностью современной научной деятельности является под¬ход к объектам исследования и проектирования как к системам. В зависимости от характера деятельности в термин «система» вкладываются различные понятия, но во всех случаях, как правило, системой считается подмножество взаимосвязанных элементов, выделенное из множества объектов любой природы в соответствии с требованиями решаемой задачи. Таким образом, при определении некоторого объекта как системы предполагается наличие четырех условий: 1) объекта (системы), состоящего из множества элементов и их свойств, которые могут рассматриваться как единое целое благодаря связям между ними и их свойствами; 2) исследователя, выполняющего любую целенаправлен¬ную деятельность (исследовательскую, проектную, организа¬ционную и др. ); 3) задачи, для решения которой исследователь определяет некоторый объект как систему; 4) языка, на котором исследователь может описать объект, а также свойства его элементов и связи. Рассмотрим подробнее входящие в определение системы термины «элементы» , «связи» , «свойства» . Элементы — части или компоненты системы, условно при¬нятые неделимыми. Свойства — определенные качества, позволяющие описы¬вать систему и выделять ее среди других систем. Свойства ха¬рактеризуются совокупностью параметров, одни из которых могут иметь количественную меру, другие выражаются лишь качественно. Связи — то, что соединяет (связывает) элементы и их свой¬ства. Предполагается, что каждый из элементов системы со¬единен прямо или косвенно с любым другим элементом. Весьма важными для описания системы являются также понятия со¬стояния и структура системы. Состояние системы в данный момент времени характери¬зуется значениями существенных для решаемой задачи пара¬метров системы. Структура системы — это широкое понятие, характери¬зующее способ организации элементов в систему с определен¬ными свойствами путем установления между ними взаимосвя¬зей. Структура и свойства элементов определяют индивидуаль¬ные характеристики системы и позволяют рассматривать ее какцелостное образование, Целостность системы проявляется в том, что ее свойства могут качественно отличаться от свойств составляющих эле¬ментов. Например, радиотелефон можно представить как сис¬тему, элементами которой являются детали (транзисторы, кон¬денсаторы, резисторы и т. п. ), электрически связанные опреде¬ленным образом. Каждую деталь можно описать некоторыми свойствами, однако ни одна из них не обладает свойством радиотелефона — воспринимать и преобразовывать электромагнитные колебания в звуковые. Таким образом, система — это не сумма составляющих ее частей, а целостное образование с новыми свойствами, которыми не обладают ее элементы. Удобной формой описания систе¬мы является граф, в котором элементы представлены вершина¬ми, а связи между ними — Направление дуги соответствует направлению воздействия одного элемента на другой. В зависимости от направления раз¬личают входные и выходные воздействия, которые принято называть входом и выходом элемента. Выходы являются реак¬цией элемента на входные воздействия. Следовательно, свой¬ства элемента можно характеризовать, описав выполняемое им преобразование входных воздействий в выходные. Топология графа отражает структуру системы. Из такого определения си стемы не следует, что все ее элементы должны быть физичес¬кими объектами. Примером системы, не имеющей физической природы, может служить математическая система уравне¬ний — элементами такой системы являются переменные, связи задаются соответствующими уравнениями. Системы подобноготипа называют абстрактными. Система и ее среда. Как следует из определения, понятие «система» ограничивает некоторое множество элементов. При этом предполагается, что может существовать множество элементов за пределами системы, с которыми она взаимодей¬ствует. Это множество принято называть внешней средой. Эле¬менты, не взаимосвязанные с системой, не являются частями ее среды. Система, не имеющая внешней среды, называется изоли¬рованной. В реальном мире не существует изолированных систем, поэтому концепция изолированности в решении конкрет¬ных проблем используется редко. Систему, у которой есть внешняя среда, называют от¬крытой. Если объект определен как открытая система, то воз¬никает вопрос: какие элементы можно включить в систему, а какие — отнести к внешней среде. Универсальных правил для решения этого вопроса не существует, так как хотя конкрет¬ные системы по своему характеру объективны, на них в то же время наложен субъективный отпечаток, поскольку образую¬щая их конфигурация элементов обусловлена требованиями за¬дачи, формулировку и решение которой осуществляет сам ис¬следователь. В самом деле, один и тот же объект, например производ¬ственный цех, различными исследователями может быть пред¬ставлен в виде различных систем. Для экономиста систему «цех» составляют такие элементы, как станки, предметы труда, сы¬рье, связанные между собой материальными, энергетическими и финансовыми потоками. Элементами внешней среды являются смежные цеха, управленческий персонал предприятия, склады материалов и готовой продукции и другие объекты, функцио нирование которых существенно влияет на экономические по¬казатели работы цеха. При этом экономист, естественно, не учитывает огромное количество связей другого типа вследствие их слабого влияния на экономику цеха. Определяя объект как систему, исследователь с указан¬ных позиций выделяет систему из внешней среды (очерчивает границы системы), указывает входные и выходные связи, ус¬танавливает факторы, которыми должны описываться состоя¬ния системы.

65. Общая характеристика внешней среды Наиболее общие характеристики внешней среды приведены на рис. 5. 3. Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Задачу количественной оценки степени взаимосвязанности различных факторов (х1, х2, . . . , xn) внешней среды организации (рис. 5. 4) позволяет решить, в частности, корреляционный анализ. Для проверки наличия корреляции используется, напри¬мер, корреляционный момент (ковариацию) К : Значение К =0 свидетельствует о том, что связь между и отсутствует. Если , то связь между и есть. Для оценки тесноты связи хиу используется и безразмерная величина — коэффициент парной корреляции r (отно¬шение корреляционного момента К к произведению средних квадратических отклонений факторов и : Коэффициент парной корреляции r может меняться в пределах от +1 до 1 (для возрастающей и убывающей функций, соответственно) и равен нулю при отсутствии связи. Явление тесной связи факторов между собой в сложных процессах называется мультиколлинеарностью. Если r > |0, 8|, то это свидетельствует о мультиколлинеарности. В этом случае один из факторов можно исключить из рассмотрения, так как он, очевидно, может быть выражен через другой. При этом выбор фактора осуществляется на основе качественного ана¬лиза процесса. Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них. В качестве примера можно привести неодинаковое влияние на государственные и частные предприятия государственных постановлений, необходимости заключения договоров с профсоюзами и т. д. Для различных предприятий неодинаково и влияние конкурентной среды. Так, при олигополистической конкуренции число фирм, производящих определенный товар или услугу, составляет менее десяти и условия рыночной деятельности достаточно очевидны (цены в основном диктуются «ценовым лидером» ). В условиях совершенной конкуренции на рынке действует много независимых фирм. Цены определяются рынком, но уровень неопределенности развития рынка достаточно велик. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в организации. Окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако разброс этих скоростей для различных организаций все равно велик. Так, скорость изменения технологий и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической, электронной, авиационно космической промышленности, производстве компьютеров, создании телекоммуникаций, биотехнологиях, значительно выше, чем в машиностроении, мебельной промышленности, производстве тары, упаковок, пищевых консервов и т. д. Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации. Так, например, для научно производственных предприятий более подвижна среда для подразделений исследований и разработок, так как необходимо отслеживать все конструкторские, технические и технологические нововведения. В менее подвижной среде находятся производственные подразделения, поскольку сориентированы на достаточно стабильные материалы, техно¬логии, оборудование и трудовые ресурсы. Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, организация (или ее подразделения) для принятия эффективных решений относительно своих внутренних переменных должны использовать широкий спектр разнообразной информации. Это усложняет процессы сбора, обработки информации и делает более трудным процесс принятия решений. Неопределенность внешней среды характеризуется отно¬сительным количеством информации о внешнем окружении, которой располагает организация, с точки зрения ее достаточности, а также уровнем достоверности информации. Фактор неопределенности внешней среды существенно затрудняет процесс принятия рациональных решений в организации. 66. Общая характеристика методов принятия управленческих решений, их классификация Методы принятия решений могут быть различными: метод, основанный на интуиции управляющего, основанного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конкретной области деятельности; метод, основанный на понятии «здравого смысла» , когда менеджер обосновывает их последовательными доказательствами, основанными на ранее накопленном опыте; метод, основанный на научно практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений, с применением современных технических средств, на основе переработки больших объемов информации, помогающих обосновывать принимаемые решения. Безусловно, наибольший интерес представляют методы, основанные на научно практическом подходе. Совершенствование инструментария научного исследования имеет очень большое значение и является основой успеха и эффективности принимаемых управленческих решений. Чем глубже человек проникает в сущность изучаемых явлений, тем более точные методы исследования ему требуются и тем более рациональные варианты решений он получает. Приведем классификацию научно практических методов принятия решений на группы и состав этих групп. Первый класс представляют общенаучные методы, включая: а)системный анализ; б)комплексный анализ; в)дифференциацию и интеграцию; г)программно целевое планирование. Второй класс представлен традиционными способами обработки информации и принятия решений, в которые входят: а)метод сравнения; б)метод относительных и средних величин; в)графический метод; г)метод группировки; д)балансовый метод. Третий класс составляют способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа, включая: а)метод цепных подстановок; б)индексный метод; в)метод абсолютных разниц; г)метод относительных разниц; д)интегральный метод; е)метод пропорционального деления (долевого участия); ж)метод дифференциального исчисления; з)метод взвешенных конечных разностей; и) метод простого прибавления неразложимого остатка; к) логарифмический метод; л) метод коэффициентов; м) метод дробления приращения факторов. Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним относятся принятия решений, основанные на методах: а)корреляционного анализа; б)дисперсионного анализа; в)компонентного анализа; г)современного многомерного факторного регрессионного анализа. Пятый класс составляют способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности. К ним относятся: а)методы линейного программирования; б)методы динамического программирования; в)методы теории массового обслуживания; г)методы теории игр; д)методы теории исследования операций; е)методы управления запасами ресурсов; ж)методыраспознавания образов. Шестой класс составляют способы, базирующиеся на ос¬нове анализа схем стратегического развития. К этим способам относятся: а) метод GAP анализа ( «продукт—рынок» ); б)метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы); в) модель Томпсона и Стрикланда; г)портфельная матричная модель Мак Кинси DPM; д) модель « 7 S» ; е) модель комплексного делового анализа PIMS; ж)модель ситуационного SWOT анализа. Седьмой класс составляют способы, связанные с управле¬нием персоналом, включая: а)континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта; б)ситуационная модель Фидлера; в)модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда; г)модель «путь цель» Торенса, Митчелла и Хауса; д)ситуационная модель Стинсона —Джонсона; е)модель принятия решений Врума—Йеттона—Яго. Восьмой класс составляют методы, основанные на инструментах управления качеством. К этим методам относятся: семь основных «инструментов» (seven basic tools) и семь новых «инструментов» (seven new tools) повышения качества. Семь основных инструментов качества включают: стратификацию; контрольный листок; гистограмму; диаграмму Парето; диаграмму Исикавы; диаграмму рассеяния; контрольные карты. Семь новых инструментов повышения качества состав¬ляютаффинная диаграмма; интерреляционная диаграмма; диаграмма древа; матричная диаграмма; лист матрицы; сетевой план; древо ошибок. Девятый класс составляют методы теории квалиметрии. Эти методы традиционно содержат такие этапы, каждый из которых характеризуются множеством методов. Так, этап определения вида зависимости между абсолютным значением отдельного параметра системы (в качестве которой может выступать организация, продукция и т. д. ) и его относительной оценкой (что составляет частную оценку эффективности) используют линейные зависимости, нелинейные за¬висимости (Э. Россе, А. Томашевского, Харрингтона, Вебера Фехнера, оптимизационные) и зависимости, выраженные в неявном виде. На этапе определение способа нахождения весомостей частных оценок эффективности для формирования показателя интегральной оценки эффективности используют методы (мето¬ды организации опроса экспертов): метод предпочтения, метод ранга, первый и второй методы попарного сопоставления, метод полного попарного сопоставления и метод последовательных сопоставлений. На этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективности в показатель интегральной оценки эффективности используют следующие типовые методы: взвешенной сред¬неарифметической оценки, взвешенной среднегеометрической оценки, взвешенной среднегармонической оценки. Десятый класс составляют методы комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности (АХД) организации. Этот класс методов составляют: а)методы выявления и подсчета резервов при АХД; б)методы функционально стоимостного анализа; в)методы маржинального анализа; г)методы анализа формирования и размещения капитала; д)методы анализа эффективности и интенсивности использования капитала предприятия; е)методы анализа эффективности использования" основного

67. Характеристика способов принятия решений на основе детерминированного факторного анализа При принятии решений на основе детерминированного факторного анализа в качестве ключевого вопроса рассматривают определение влияния изменения отдельного фактора на прирост результативного показателя У при фиксированных значениях остальных воздействий Х 2. . . Так, например, метод цепных подстановок заключается в определении ряда промежуточных значений результативного показателя у путем последовательной замены базисной величины каждого воздействующего факторного а 0, b 0, c 0, d 0 на отчетную В результате чего обеспечивается выделение влияния каждого фактора. Например, связь между результативным показателем у и воздействующими факторами а, b, с, d определяется мультипликативной моделью: Y = а b с d. Тогда базисное значение Yo рассчитывается по формуле: Отчетное значение результативного показателя Y 1 определяется выражением: 68. Характеристика способов принятия решений на основе оптимизации показателей Способы принятия решений на основе оптимизации показателей связаны с нахождением, исходя из имеющихся зависимостей различных факторов между собой и заданных ограничений, наиболее рационального варианта. Так, например, методы задач линейного программирования связаны с нахождением наилучшей программы управленческих действий в случае, когда в качестве целевой функции и ограничений выступают линейные зависимости, в которых неизвестные находятся в первой степени. Постановка задачи линейного программирования носит экстремальный характер, т. е. состоит в нахождении таких значений переменных величин, при которых целевая функция достигает максимума или минимума в зависимости от характера задачи. Порядок разработки модели линейного программирования рассмотрим на примере. Пусть требуется разработать план производства двух изделий при обеспечении наиболее целесообразного использования трех видов ограниченных ресурсов. Выгодность плана будем оце¬нивать суммой прибыли, которую получит предприятие от реализации продукции Введем обозначения. Искомое количество изделий видов I и II обозначим х1 и х2. Норма расхода первого вида ресурса на изделие I — а 12 (табл. 8. 1), второго вида ресурса А 2 на изделие I — а 12 и т. д. Лимит по каждому виду ресурса обозначим b 1, b 2, b 3, прибыль за единицу реализованной продукции d: 1 и d 2. Логическая схема решения задачи составляется с помощью табл. Условные значения результативного показателя уа, , ус, yd рассчитываются соответственно из выражений Индексный способ основан на вычислении относительных показателей динамики, пространственных сравнений, выполнения плана (норматива, прогноза) и т. д. Основной формой индекса является агрегатный (от лат. agregatus — складываемый, суммируемый), в котором числи¬тель и знаменатель представляют собой набор ( «агрегат» ) не¬посредственно несоизмеримых и неподдающихся суммированию элементов — сумму произведений двух величин, одна из кото¬рых меняется (индексируется), а другая остается неизменной (вес индекса). Примером общего индекса количественных показателей может служить агрегатный индекс стоимости продукции или товарооборота: Индекс показывает, во сколько раз изменилась стоимость продукции отчетного периода по сравнению с базисным. Агрегатный индекс физического объема продукции отражает изменение только одного фактора — индексируемого по¬казателя объема продукции q, реализуемой по одним и тем же ценам, например базисным р0 Такой индекс используется, например, когда неизвестны количества произведенных отдельных видов производственных отдельных видов продукции в натуральных измерениях, но известны индивидуальные индексы и общая стоимость продукции базисного периода В аналитических целях может быть также использован общий индекс физического объема , представленный в форме среднего гармонического индекса: Рассмотренные выше общие индексы рассчитываются для количественных показателей. Наряду с ними широкое распространение получили общие индексы качественных показателей. Характерными примерами общих индексов качественных показателей являются агрегатные индексы цен. Агрегатный индекс с весами объема продукции по отчетному периоду, предложенный в 1874 г. немецким экономистом Г. Пааше, вычисляют по формуле: Агрегатный индекс с весами объема продукции по базисному периоду, предложенный в 1864 г. немецким экономистом Э. Ласпейресом, вычисляют по формуле: Значения индексов цен Паше и Ласпейсера для одних и тех же данных не совпадают, так как имеют различное экономическое содержание. Индекс цен Пааше характеризует изменение цен отчетного периода по сравнению с базисным по товарам, реализованным в отчетном периоде и фактическую экономию (или перерасход) от изменения цен. Индекс цен Ласпереса характеризует изменение цен отчетного периода по сравнению с базисным по товарам, реализованным в базисном периоде и экономию (или перерасход), которую можно было бы получить от изменения цен (т. е. условную экономию). Условие (8. 1) представляет собой систему ограничений и означает, что расход каждого из трех видов ресурсов не может превышать лимита. Кроме ограничений по объему потребляемых ресурсов, могут быть заданы условия, в соответствии с которыми фиксируется минимальный объем выпуска тех или иных изделий. Выпуск продукции физически не может быть отрицатель¬ным. Это дополнительное ограничение: Х 1 > 0, х2 > 0. (8. 2) Поскольку задача сводится к нахождению таких объемов выпуска продукции, при которых прибыль будет максимальной, целевую функцию можно записать в виде: (8. 3 На практике может стоять задача и минимизации целевой функции (например, минимизация себестоимости выпуска продукции). Все разновидности таких задач сводятся к основной задаче линейного программирования (ОЗЛП). Эта задача характеризуется тем, что ограничения—неравенства приводятся к равенствам, а целевая функция обращается в экстремум. В теории массового обслуживания в качестве критерия эффективности системы массового обслуживания (СМО) используется значение функции потерь, которая для одноканального варианта системы имеет вид: Теория игр исследует с помощью математического аппарата ситуации, в которых принятие решений зависит от возможностей нескольких участников. Интересы участников могут быть как антогонистические (полностью противоположные), так и неантогонистические. В последнем случае может исследоваться вопрос о наиболее эффективных совместных действиях, изучаемых в рамках кооперативных игр. Понятие риска предполагает наличие рискующего — лицо, принимающее решение (ЛПР). Допустим, рассматривается вопрос о проведении финан¬совой операции в условиях неопределенности. При этом у ЛПР есть несколько возможных решений i = 1, 2, . . . , т, а реальная ситуация неопределенна и может принимать один из вариантов j =? 1, 2, . . . , п. Пусть известно, что если ЛПР примет г е решение, а ситуация примет j й вариант, то будет получен доход . Матрица Q = ( ) называется матрицей последствий (возможных решений или платежной матрицей). Оценим размеры риска в данной схеме. Пусть принимается i е решение. Очевидно, если бы было известно, что реальная ситуация будет j я, то ЛПР принял бы решение, дающее доход . Однако i е решение принимается в условиях неопределенности. Значит, ЛПР рискует получить не , а только Таким образом, существует реальная возможность недополучить доход, и этому неблагоприятному исходу можно сопоставить риск , размер которого целесообразно оценить как разность

69. Характеристика способов принятия решений на основе анализа схем стратегического развития Способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития организации связаны с позиционированием организации в заданной системе координат, например, «привлекательность рынка — конкурентные позиции» , с последующим определением направления поступательного движения организации. Приведем в качестве примера разработку стратегии развития организации на основе модели «продукт— рынок» (GAP анализа от англ. «брешь» ) (рис. 8. 7). Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития. Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BCG (Бостонской консультативной группы). На рис. 8. 8 приводится матрица БКГ. В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за какой то интервал времени — скажем, за год. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» — их следует поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя X и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя X и высоком — Y продукты называются «трудными детьми» : их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды» . Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» ( «собаками» , «догами» ), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможно¬сти избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п. ). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. С помощью данных матрицы БКГ руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвести¬рования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого то продукта. К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Скорее по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериаль¬ная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE): портфельной матрицы Мак Кинси. Портфельная модель Мак Кинси рассматривает фактор «возможности расширения рынка» как многофакторное понятие «привлекательность рынка» . Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы» , характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 8. 9). Как видно из матрицы (рис. 8. 9), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития. Модель Мак Кинси « 7 С» не предлагает готовых вариантов стратегии, Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис. 8. 10. В результате в организации начинаются процессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структура организации и штат персонала. В целом это изменяет стратегию организации в части персонала. 70. Понятие диверсификации, специализации и интеграции менеджмента Диверсификация – это разнообразия и совмещения различных видов деятельности. Диверсификация управления различное сочетание типов управления. Диверсификация производства проникновение в другие отросли, технологии изготовления продукции, которые никак не связаны с существующим производством. Типологическое разнообразие управления: 1. По критериям: командно административный, экономический социально экономический, технократический, 2. По распределению полномочий: централизованный, децентрализованный, гибкий, ситуационный 3. Роль руководителя организации: демократический, авторитарный, либеральный, коллективный Диверсификация является одним из видов товарной стратегии, на основании которой предприятие расширяет число производимых продуктов. Также под диверсификацией понимается одновременное расширение (развитие), не связанных друг с другом видов производств для захвата новых рынков и получения дополнительной прибыли. Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке), например производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная — производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо под новым брендом. Специализация это обособление отдельных отраслей, предприятий (и их подразделений) и сосредоточение на них производства определенной продукции или определенной стадии технологического процесса. Специализация является результатом общественного разделения труда. Основными признаками специализации являются: специальные оборудование и технология, определенный вид готовой продукции или оказываемых услуг, специальные кадры рабочих и специалистов. В промышленности специализация осуществляется по одной из следующих трех форм: предметная, подетальная и технологическая (или стадийная). Предметная специализация выражается в том, что предприятие сосредоточивается на изготовлении определенной конечной продукции, например на производстве автомобилей, станков, холодильников и т. п. При подетальной специализации производство сосредоточено на изготовлении отдельных деталей, узлов, агрегатов для комплектования будущего готового изделия (как правило, уже на другом предприятии). Технологическая (стадийная) специализация предусматривает осуществление на предприятии определенной стадии технологического процесса. . Специализация производства имеет несомненные технико экономические преимущества. Во первых это повышение производительности труда, а следовательно, и снижение себестоимости продукции, что является результатом дополнительного выпуска однотипной продукции без остановок на переналадки оборудования и переучивание персонала. Во вторых это повышение качества продукции вследствие использования узкоспециализированного оборудования, хорошо освоенного специально обученным персоналом. В третьих это более широкие возможности для механизации и автоматизации производственных процессов. Интеграция (от лат. integrum — целое; лат. integratio — восстановление, восполнение) — сплочение, объединение политических, экономических, государственных и общественных структур в рамках региона, страны, мира. Основными факторами, характеризующими интеграцию менеджмента в организации, являются: ♦ степень дифференциации управления; содержание и структура ценностей организации; технологии управления; система компетенций (наличие необходимой информации, как в виде знаний, так и в текущем информационном обеспече¬нии); динамика промежуточных результатов по достижению целей организации; тип управления; стиль управления. Типы и виды интеграции В современном мире происходит как бы «двойная» интеграция: • всемирная экономическая интеграция, порожденная процессами транс национализации и глобализации (ком. – наверное, глобальная); • традиционная региональная интеграция, развивающаяся в определен¬ных институциональных формах еще с 50 х годов (ком. – наверное, региональная). Развиваясь на двух уровнях — глобальном и региональном, — интеграцион¬ный процесс характеризуется, с одной стороны, нарастанием интернациона¬лизации хозяйственной жизни, а с другой — экономическим сближением стран на региональной основе. Региональная интеграция, вырастающая на базе интернационализации производства и капитала, выражает параллельную тенденцию, развивающуюся рядом с более глобальной. Она представляет собой если не отрицание глобального характера мирового рынка, то в опре¬деленной мере попытку замкнуть его в рамках группы развитых государств лидеров (ком. – противоречие глобализации и тенденции к регионализму; кстати глобализация, скорей всего, и выражает дезинтеграцию через создание международных организаций, где участвует множество различных стран, например, ВТО).