1 I ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ и ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1

I. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ и ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ 1. ОРГАНИЗАЦИЯ «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой либо цели, решения какой либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры» *. Организации могут быть классифицированы по следующим признакам: по организационно правовой форме; форме собственности; целевому назначению; широте производственного профиля; характеру сочетания науки и производства; числу стадий производства; расположению предприятия. 2

Три обязательных условия существования организации • Наличие по крайней мере 2 -х людей, которые считают себя частью этой группы; • Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все работники группы; • Наличие работников группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. А это реализуется через – УПРАВЛЕНИЕ. 3

Цели Организация Люди Управление Три условия существования организации 4

Цели предприятия: I. Экономические цели : а) предметные б) результативные в) финансовые : 1. производство прибыли II. Социальные цели III. Экологические цели и т. д. 5

ВИДЫ РЕСУРСОВ : 1. ЛЮДИ 2. КАПИТАЛ 3. МАТЕРИАЛЫ 4. ТЕХНОЛОГИЯ 5. ИНФОРМАЦИЯ 6

Вход Выход ОРГАНИЗАЦИЯ Товар / Услуга Ресурсы - Люди; Капитал; Материалы; Технология; Информация. Трансформация или Преобразование 7

8

Факторы внешней среды КОСВЕННОГО воздействия Факторы внешней среды ПРЯМОГО воздействия 9

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. 10

Разделение труда Горизонтальное специализация Вертикальное: координирование 11

Пирамида Ответственности Высший уровень управления / Топ менеджмент Средний уровень управления Пирамида Власти Первичный / Низший уровень управления Неуправленческие служащие 12

Вход Информация Выход Менеджер Трансформация или Преобразование Управленческое решение 13

Жизненный цикл организации V, Q Зрелость Упадок Рост III IV V Создание II I время 14

15

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ЯПОНИЯ: Наше БОГАТСТВО – ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ (бедная природными ресурсами страна) Особенности развития менеджмента в Японии: • гомогенность и традиционная закрытость общества; • наличие двух преобладающих религий и общинности; • небольшая территория, постоянные стихийные бедствия, отсутствие полезных ископаемых, большая зависимость от импорта сырья и топлива; • дзенбуддизм, традиции самурайства, клановость, традиции преклонения перед старейшим авторитетом; • поражение во Второй мировой войне, оккупационные войска Америки; • единение нации после войны, оскорбленное национальное достоинство, разруха, осознание бизнесом социальной ответственности. Необходимость быстрого развития после войны; • нехватка рабочей силы в период быстрого роста. Рабочий класс набирался из деревень; • острая потребность в новых концепциях и методах управления. Появление после войны молодого поколения администраторов с новыми идеями: Хонда, Мацусита, Дойкай. 16

ЯПОНИЯ: Характерные особенности менеджмента: 1. Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления. 2. Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. 3. Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение. 4. Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством. 5. Постоянное присутствие руководства на производстве. 6. Поддержание чистоты и порядка. Японский менеджмент стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими. 17

ЯПОНИЯ: Наше БОГАТСТВО – ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ (бедная природными ресурсами страна) Принципы менеджмента Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются: • система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений; • концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию; • восприимчивость к новым идеям. «Кружки качества» группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Уволить человека могут: в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. 18

ЯПОНИЯ: Наше БОГАТСТВО – ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ (бедная природными ресурсами страна) Стандартные ситуации: неиспользование отпуска (корпорация нуждается в менеджере) уволился с работы – начинаешь все сначала в другом месте штат комплектуется не из соображений профессиональной пригодности, а на основе биографических данных и личных качеств (лояльность ценится больше, чем компетентность). 19

США: Особенности развития менеджмента в США: • Молодость нации, стремление к самоутверждению, «юношеская амбициозность» . • Отсутствие исторических уроков нации как отсутствие ограничений для развития. • Удаленность от Европы, давшая возможность 200 лет развиваться «спокойно» . • Особенность генофонда нации: широкая национальная представительность. • Мощный промышленный рост во второй половине ХХ в. • Принципиально новые основы государственного устройства: свобода личности (индивидуализм), принцип разделения властей. • Геополитические особенности: наличие всех стратегических ресурсов, наличие одной сильной нации на континенте; экспансионизм нации. • Отношение к управлению как к особой профессии, зарождение научного менеджмента, первые бизнес школы. 20

США: Характерные черты менеджмента: • • • индивидуальная ответственность; централизация власти, решение принимает руководитель; деловые отношения никогда не совмещаются с личными; относительная автономность руководителей отдельных подразделений на предприятии; отсутствие у сотрудников чувства преданности своей компании; прямолинейность действий руководителя (переход к самой сути вопросов, их прагматическая классификация и их непосредственное решение). стремление к инновациям. функциональность: каждый выполняет свою очень конкретную работу (не более, но и не менее); принципы: 1) сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; 2) не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист; количественный учет любой работы (матрицы количественного учета, учет всех бизнес процессов в организации); управление по целям: расчленение любой задачи, где реше ние связано с совокупностью разнородных знаний (дерево целей); четкий алгоритм достижения; профессиональный рост в фирме строго по специализации, внутрифирменное обучение; 21

США: Характерные черты менеджмента: • • оплата труда связана со сложностью, продолжительностью, квалификацией, жестким нормированием; наличие почасовой оплаты; количественное выражение любой характеристики труда; создание корпоративной культуры (символы причастности, внутрифирменные ценности, традиции, обычаи, легенды, мифы, праздники, ритуалы). Очень удачно сформулировал свои 6 принципов управления директор американской корпорации General Electric Джек Уэлш: • • • воспринимать действительность такой, какая есть, без претензий на то, какой она была ранее или какой ее хотелось бы видеть; не управлять, а направлять; быть искренним со всеми; внедрять изменения раньше, чем они станут вынужденными; не вступать в конкуренцию, при отсутствии конкурентного преимущества; самому контролировать свою долю, иначе кто либо другой сделает это за вас. 22

США: Стандартные ситуации: прибыль!!! утилитаризм (все должно давать доходы) инвестиции вкладываем в сырье, технику, капитальное строительство – НЕ В ЛЮДЕЙ, их много, всегда можно найти замену ( «незаменимых людей нет!» ). пренебрежение к традициям; пунктуальность в выполнении данного обещания; тщательность в проработке организации любого дела; анализ, разделение функций и скрупулезная проверка исполнения; нацеленность на то, чтобы сегодня сделать лучше, чем вчера; большое внимание к мелочам; специализация кадров и производства (четкая структура отделов и профессиональная направленность кадров); краткость и ясность, конструктивизм. протекционизм (кто кого с кем познакомил) 23

РОССИЯ: Особенности развития менеджмента в России - Петр 1 (централизация власти в руках царя, первые экономические преобразования, развитие промышленного производства, поддержка государством ремесленников, развитие с/х, внешней и внутренней торговли), 20 век (войны, неоднократный геноцид своего народа, командно административная экономика (завышение планов, национализация, бюрократизация). криминализация. Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие: • • кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe, отсутствие классических рыночных условий – 75% экономики монополизировано (государственные и негосударственные монополии), коррупция, местничество; дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей; 24

РОССИЯ: Особенности развития менеджмента в России Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие: • фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax» ; • кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти; • мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций (структура себестоимости заставляет бизнесменов скрывать свои доходы – неполнота налоговых поступлений; негуманная система выплаты процентов за кредит; завышенные налоги на хранение продукции; несовершенная процедура банкротства и т. д. ). • Большая роль государства в экономическом развитии страны. 25

РОССИЯ: Для российского менеджмента современного этапа характерно: 1) управление на уровне «здравого смысла» , невладение современными концепциями и технологиями управления, преобладание линейно функциональных структур; 2) непонимание сути бизнеса и, как следствие, игнорирование потребностей клиентов; 3) отсутствие обратной связи; 4) неготовность к изменениям и самоизменениям; 5) отсутствие у менеджмента среднего звена мотивов к зарабатыванию денег; 6) бытует миф, что качества руководителя появляются из качеств менеджера. 26

РОССИЯ: Категории poccийcкиx управленцев 1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa) В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx. 2. «Нoвыe pyccкиe» Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo. 3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe. 27

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 28

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Объект сравнения Характер решения Преобладающие цели США Индивидуальный Тактические Япония Коллективный Стратегические Россия Индивидуальный Тактические Разграничение обязанностей и полномочий Четкое Расплывчатое Четкое Специализация работников Узкая Широкая Узкая Ответственность Приверженность работника Индивидуальная К профессии Коллективная К фирме Коллективная К профессии Оценка и карьерный рост Быстрый Медленный Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные Направленность руководства На человека На коллектив Идеал менеджера Лидер – сильная личность Координатор – мозговой центр Лидер – сильная личность Способ контроля По коллективным показателям Отношение к подчиненным По индивидуальным показателям Формальное Неформальное Формальное Обусловленность карьеры Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения Структура управления Жесткая Гибкая Жесткая Оплата труда По индивидуальным результатам По коллективным результатам, от возраста и стажа По коллективным результатам Расходы на обучение персонала Низкие Высокие Найм на работу Краткосрочный Пожизненный Краткосрочный 29

Определение менеджмента Дать полное определение управлению трудно, так как это очень сложное, многогранное явление. Существует более 300 определений управления. Ли Якокка считает, что управление – не что иное, как «настраивание людей на труд» . Акио Морита пишет, что о качестве менеджера можно судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их труд в единое целое. Питер Друкер определяет управление как особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в целенаправленную, результативную и эффективную группу. Вернер Зигерт подчеркивает, что управлять – значит приводить к успехам других. Майкл Мескон считает, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации через других людей. 30

Можно дать и такое определение: управление – это подготовка, принятие и реализация решений во всех областях деятельности организации, направленных на достижение запланированных целей. Все приведенные определения управления имеют нечто общее – это воздействие субъекта управления на объект управления с определенной целью. Управление как особая разновидность труда отличается от труда, создающего материальные блага и услуги. Оно не принимает непосредственного участия в создании благ, а находится как бы рядом с этим процессом, руководит им. Специфику управления составляют: 1) предмет труда, которым является труд других людей; 2) средства труда – организационная и вычислительная техника, информация, система ее сбора, обработки и передачи; 3) объект труда, в качестве которого выступает коллектив людей в рамках определенной кооперации; 4) продукт труда, которым является управленческое решение; 5) результаты труда, выражающиеся в конечных результатах деятельности коллектива. 31

Сущность менеджмента 32

Сущность менеджмента Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. Цели бывают: • Общие (отражают концепцию развития фирмы в целом) • Специфические (разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы) Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что осуществляется в процессе управления, когда группа сотрудничающих людей (работников фирмы) направляет свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда. 33

Содержание менеджмента Содержание понятия «менеджмент» можно рассматривать: • как науку и практику управления, • как организацию управления фирмой, • как процесс принятия управленческих решений. Менеджмент как наука и практика управления Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, а точнее, обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения: • использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач; • важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения; • необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. 34

Содержание менеджмента В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: • научного управления; • административного управления; • управления с позиций психологии и человеческих отношений; • управления с позиций науки о поведении. Кроме того, существуют четыре научных подхода к управлению, которые получили развитие в современных условиях: • количественный; • подход к управлению как к процессу; • системный подход; • ситуационный подход. 35

В развитии теории и практики управления выделяют несколько исторических периодов: I период – древний период; II период – индустриальный период (1776– 1890 гг. ); III период – период систематизации (1856– 1960 гг. ). IV период – период информационного бума (с 1960 г. по настоящее время). 36

ДРЕВНИЙ ПЕРИОД Сократ (470– 399 гг. до н. э. ) понимал управление как особую сферу человеческой деятельности, считал, что главное в управлении – поставить нужного челове ка на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач. Платон (428 или 427 – 348 или 347 гг. до н. э. ) рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. Аристотель (384– 322 гг. до н. э. ) заложил основы учения о домохозяйстве (прообраз современной политической экономии), в рамках которой указывал на необходимость разработки «господской науки» , обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. Впрочем, замечает Аристотель, дело это довольно хлопотное, а «поэтому у тех, кто имеет возможность избежать таких хлопот, управляющий берет на себя эту обязанность, сами же они занимаются политикой или философией» . 37

ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПЕРИОД (1776– 1890 гг. ). Система знаний по истории менеджмента зародилась во времена промышленной революции XIX в. , характеризующейся заменой ручного труда фабричной системой производства. Фабричная система – система производства, широко внедренная после промышленной революции и характеризующаяся созданием все более крупных предприятий, позволяющая применять новые природные источники энергии, расширять разделение труда и вводить более полный контроль над процессом труда. Разделение труда – один из главных принципов организации производственных процессов, предполагающий дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию работников и их групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. Массовое производство – крупносерийное поточное производство, ставшее возможным в результате замены ручного труда машинами, специализации производственных операций и разделения труда. 38

Первый менеджер Роберт Оуэн На примере своей фабрики он хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих вполне совпадает с интересами работодателя. На основании собственного опыта он выработал систему «патроната» , которую впоследствии теоретически развил в сочинении: «Essay on the Formation of Character» (1812), доказывая, что человек составляет продукт внешних окружающих его условий и воспитания; чем выше последние, тем более облагораживается и совершенствуется человеческая природа. 39

Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит Адаму Смиту (1723– 1890 гг. ) – шотландскому экономисту и философу, одному из крупнейших представителей классической политэкономии. Джон Стюарт Милль (1806– 1873 гг. ) – английский философ, экономист, и социолог, последний представитель классической школы политэкономии. Милль в своей работе обосновывал либеральные реформы, призванные модернизировать капитализм, улучшить положение рабочего класса. Чарлз Беббидж (1792– 1872 гг. ), английский математик, иностранный член корреспондент Санкт Петербургской АН (1832 г. ), автор трудов по теории функций, механизации счета в экономике. Он сконструировал и построил (1820– 1822 г. ) машину для табулирования; с 1823 г. работал над постройкой разностной машины; в 1833 г. разработал проект универсальной цифровой вычислительной машины – прообраз ЭВМ, а также «аналитической машины» – прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. 40

Эволюция менеджмента 1. Школа научного управления (1885 1920 гг. ). 2. Административная (классическая) школа (1920 1950 гг. ). 3. Школа человеческих отношений (1930 1950 гг. ). 4. Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). 5. Школа науки управления (с 1950 г. по настоящее время). 41

I Классическая теория менеджмента 1. 1 Теория научного менеджмента Концепция научного менеджмента Наука об управлении Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915 гг. ) 42

Научное управление - исторически существовавший подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, в первую очередь, путем усовершенствования операций ручного труда. Большой вклад в науку об управлении внесли Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт. 43

Важными вопросами, входившими в сферу научных интересов Тейлора, были следующие: рационализация управления, введение функциональной администрации, рационализация трудового процесса, разложение его на элементы, сокращение времени выполнения конкретного элемента трудовой операции. Тейлор проводил десятки тысяч экспериментов и в результате получил логарифмическую линейку, где 14 переменных можно было сводить в комбинацию. Перемещение различных по степени тяжести грузов 44

6 принципов управления индивидуальным трудом по Тейлору 1. Разработка оптимальных методов работ на базе научного изучения: затрат времени (хронометраж); изучение движений; усилий при работе (эргономика) и так далее. 2. Следование разработанным стандартам. 3. Подбор, обучение и расстановка работников на те места, где они принесут максимальную пользу. 45

6 принципов управления индивидуальным трудом по Тейлору 4. Оплата по результатам труда: небольшой результат маленькая зарплата; большой результат большая зарплата; 5. Использование функциональных менеджеров, которые осуществляют контроль по специализированным направлениям. 6. Дружеские отношения между работниками и менеджерами – основа научного управления. 46

Функции менеджмента по Ф. Тейлору 47

Г. Л. Гантт (1861– 1919 гг. ) – американский инженер, последователь Ф. У. Тейлора. В 1903 г. Ганттом был прочитан доклад, посвященный графическому изображению производственных потоков и носивший название «Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности» . Впоследствии предложенные им графики, позволяющие планировать, распределять и проверять работу, стали именоваться ленточными графиками Гантта. 48

Крупнейшими последователями Тейлора были его соотечественники Лилиан и Фрэнк Гилбрет. Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный прибор – микрохронометр, который мог измерять и фиксировать промежутки времени продолжительностью до 1/2000 секунды. Г. Эмерсон (1853– 1931 гг. ) автор книги «Двенадцать принципов производительности» (1912 г. ), где впервые представил систему взглядов на рационализацию, поставил вопрос о рациональной организации труда всякой целесообразной человеческой деятельности, предложил методику достижения максимальной эффективности применительно к любому производству. 49

Двенадцать принципов повышения производительности труда Г. Эмерсона сводятся к следующим: 1. Отчетливо поставленные идеалы или цели. 2. Здравый смысл. 3. Компетентная консультация. 4. Дисциплина. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет. 7. Диспетчирование. 8. Нормы и расписания. 9. Нормализация условий. 10. Нормирование операций. 11. Писаные стандартные инструкции. 12. Вознаграждение за производительность. 50

Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента Основные принципы: • Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий. • Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий. • Работники обучаются стандартным методам труда. • Менеджмент обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (планирование и устранение помех). • Использование материальных стимулов способствует увеличению производительности труда Достоинства: • Получил подтверждение тезис о значении высокой оплаты труда. • Были проведены научные исследования процессов выполнения различных работ и задач. • Была продемонстрирована важность отбора и обучения работников Недостатки: • Не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников. • Не признавались различия между индивидами. • Менеджеры, как правило, низко оценивали уровень профессионализма рабочих и игнорировали их идеи и предложения 51

I Классическая теория менеджмента 1. 2. Административная школа управления Анри Файоль (1841 -1925) французский инженер, создатель стройной теории организации управления производством ( «административная доктрина» ), сформулировал 14 принципов управления. Основные произведения: «Общее и промышленное управление» , «Научная организация труда» , «Позитивное управление» , «Учение об управлении» . 52

14 универсальных принципов управления А. Файоля 1. Разделение труда - специализация 2. Власть и ответственность 3. Дисциплина 4. Единоначалие 5. Единство направления 6. Подчинение индивидуальных интересов 7. Вознаграждение 53

14 универсальных принципов управления А. Файоля 8. Централизация и некоторое делегирование 9. Скалярная цепь 10. Порядок 11. Справедливость 12. Стабильность персонала 13. Инициатива 14. Корпоративный дух 54

6 видов деятельности деловой организации 1. Техническая (осуществление процесса производства) 2. Коммерческая (закупка всего необходимого для производства) 3. Финансовая (привлечение, сохранение и эффективное использование денежных средств) 4. Безопасность (защита жизни, личности и собственности людей) 5. Эккаунтинг (бухгалтерское сопровождение) 6. У П Р А В Л Е Н И Е (административная деятельность) 55

ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: базовые элементы 1. Планирование 2. Организация 3. Руководство 4. Координация 5. Контроль 56

Функции процесса УПРАВЛЕНИЯ 3. Руководство 4. Координация 2. Организация 5. Контроль 1. Планирование 57

Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить. Он верил, что управлению можно научиться и что менеджеры могут развиваться посредством тренировки. Это была первая всеобъемлющая теория управления. 58

I Классическая теория менеджмента 1. 3. Теория «Идеальной Бюрократии» Макс Вебер (1864 - 1920) немецкий социолог, историк, экономист и юрист 59

Принципы идеальной бюрократии по Веберу 1. Отбор и пребывание в должности основаны на компетентности Имеет значение, что вы знаете, а не кого вы знаете. 2. Инструкции и процедуры, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решения в настоящем и будущем. 3. Власть распределяется в соответствии с знаниями и чином, а не по традиции, или божественному праву. 4. Беспристрастность при решении задач. По Веберу, администратор на вершине пирамиды не должен знать всё о проходящем внизу. Квалификационные специалисты с нижнего уровня должны передавать ему самую нужную отфильтрованную информацию, необходимую для принятия решения. 60

Классическая теория менеджмента Научный Менеджмент Адм. F. W. Taylor Т. школа «Идеальной Управления Бюрократии» H. Fayol M. Weber 61

II. Социальнопсихологическое направление 2. 1. Доктрина человеческих отношений Human Relations (HR) movement Элтон Мэйо (1880 - 1949) профессор Школы бизнеса Гарвардского университета 62

Э. Мэйо и Ф. Ретлисбергер сформулировали принципы Доктрины человеческих отношений, которые не перестали быть актуальными и сегодня: • Хоторнские эксперименты (Western Electric г. Хоторн, США) 1924 -1940 гг. индивидуумы имеют личные потребности, цели и мотивы; • положительная мотивация требует, чтобы с работником обращались как с личностью; • личные и семейные проблемы работника могут повлиять на производительность труда; • обмен информацией и ее эффективность – решающий фактор производительности. • система «взаимных связей и информации» между руководством и работниками; • беседы «психологических советников» с рабочими ( «система исповедей» ); • организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» ; • наличие в любой организации неформальных групп. 63

II. Социальнопсихологическое направление 2. 2. Бихевиористское направление. Наука о поведении. Школа поведенческих наук Абрахам Маслоу (1908 -1970) американский психолог, экономист, автор мотивационной теории потребностей (1954 г. ). 64

Школа поведенческих наук (бихевиоризм, от англ. behaviour поведение) – подход в теории менеджмента, исследующий поведение людей, методы налаживания межличностных отношений, разрабатывающий проблемы социального взаимодействия и коммуникации, власти и авторитета в организационной структуре, поведенческих стереотипов и их мотивации, лидерства, изменения содержания работы и качества труда и др. Школа поведенческих наук тесно связана с именами таких ученых, как А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. Мак. Грегор. А. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека» и сформулировал три фундаментальных допущения теории потребностей: 1. Люди имеют потребности, которые никогда не могут быть удовлетворены. 2. Состояние частичной или неудовлетворенной потребности побуждает человека к действию. 3. Существует иерархия потребностей: потребности низшего уровня и потребности более высокого уровня. 65

Теория иерархии Потребностей А. Маслоу Самовыражение Самоутверждение Поддержка, принадлежность Безопасность, уверенность Физиологические 66

Важнейшим вкладом Д. Мак Грегора в развитие науки управления являются принципы, выведенные из теории дихотомии менеджмента: 1) управление и контроль, осуществляющиеся авторитетом (X); 2) создание условий, в которых все работники наилучшим образом достигают целей, способствующих успеху организации, осуществляется процессом взаимодополнения и интеграцией (Y). Один взгляд на нерабочие аспекты взаимоотношений между руководителем и подчиненными он назвал теорией X, а другой – теорией Y. 67

Д. Мак. Грегор Теория Х 1. Человек (средний рабочий) имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избежать. 2. По причине нелюбви к работе большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания, может работать на цели предприятия. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, руководили; старается не брать на себя ответственность; имеет относительно низкие амбиции и желает находится в безопасной ситуации. 68

Теория “Х” Мак. Грегора приводит менеджмент к акценту на тактике контроля и методах, которые дают возможность: • предписать людям, что им делать (патернализм); • определить выполняют ли они это или нет; • применять наказание и поощрение. В основе теории Х предполагается, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия. Работа менеджеров должна быть направлена на управление и контроль. 69

Теория Х 70

Теория У 1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре и отдыхе; 2. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами стимулирующими достижение поставленных организационных целей. Люди, наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которые они разделяют; 3. Стремление к целям является функцией вознаграждения и ассоциирует с достижением этих целей; 71

Теория У … 4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие условия не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней; 5. Творчество, богатое воображение, изобретательность, часто встречаются у людей при достижении организационной цели; 6. В условиях современного индустриального общества, интеллект, потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью. 72

Теория Y 73

III. Синтетические учения об управлении 1. Школа науки управления или количественный подход 2. Процессный подход 3. Системный подход 4. Ситуационный подход 74

Исследование операций прикладное направление кибернетики, используемое для решения организационных (в т. ч. экономических) задач (распределение ресурсов, управление запасами, упорядочение и согласование и др. ). Главный метод системный анализ целенаправленных действий (операций) и объективная (в частности, количественная) сравнительная оценка возможных результатов этих действий. Исследование операций основывается на математическом аппарате оптимального программирования, теории массового обслуживания, математической статистике, теории игр и др. Основные направления синтетических теорий управления отличаются от классической и поведенческой школы: 1. Упор на принятие решения. 2. Использование количественных моделей. 3. Исследование операций и модели. 4. Использование компьютеров 5. Эволюция понятия эффективности 75

1. Процессный подход Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование; организация; распорядительство (или командование); мотивация; руководство; координация; контроль; коммуникация; исследование; оценка; принятие решений; подбор персонала; представительство, переговоры, заключение сделок и т. д. 76

2. Системный подход Системы Закрытые Открытые 77

Школа социальных систем Chester I. Barnard – Ч. Барнард (1886 -1961) AT&T с 1909 г. с 1927 по 1948 г. Президент New Jersey Bell Telephone Co. 1938 г. “Functions of the Executive” 1948 г. ”Organization and Management” 78

При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих понятий: 1. Субсистемы (подсистемы) являются индивидуальными частями, составляющими целую организацию. 2. Синергия означает концепцию, что целое является большим, чем сумма его частей. Синергия делает упор на взаимозависимость среди всех частей организации. 3. Открытая система – это система, в которой элементы ее взаимодействуют с окружающим миром, а закрытая система – это система, в которой такого взаимодействия нет. Фактически все организации в той или иной степени взаимодействуют с внешним окружением. 79

При современном применении системного подхода менеджеры должны сознавать важность следующих понятий: 4. Границы являются точками, в которых организация встречается с внешним окружением. В закрытой системе границы довольно четко определены. Для открытой организации граница между предприятием и внешним окружением постоянно изменяется. 5. Поток есть движение ресурсов в системе. Информация входит в систему как вход (сырье), трансформируется внутри системы и оставляет систему как выход (товары и услуги). 6. Обратная связь есть процесс получения информации о различных системах для того, чтобы определить их состояние и вносить коррективы, если необходимо. 80

Сравнительный анализ открытой и закрытой систем: 81

3. Ситуационный подход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматриваемой проблемы. Ситуационный подход признает три основных ограничения: 1. Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организаций требуют различных видов технологических ресурсов. Часто из за огромных капитальных расходов компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. 2. Ограничения в постановке задачи возникают из фактического характера работ, выполняемых рабочими. Некоторые работники могут работать в методичной манере с небольшой вариацией в своих действиях, как в случае сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, такие, как выполнение проверки оборудования, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях. 82

Ситуационный подход признает три основных ограничения: 3. Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуются ли они заработной платой и гарантией работы или работники больше заинтересованы в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности? 83

PETER F. DRUCKER – П. Друкер (1909 -2005 ) американский учёный; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента 20 века. 84

Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: • во первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; • во вторых, проводить проверку этих суждений на практике; • в третьих, предсказывать поведение фирмы; • в четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; • в пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. 85

Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: • • • положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, • деятельности менеджеров и развития их способностей, • деятельности работников и отношения их к труду, • ответственности компании перед обществом. 86

Управление по целям ЦЕЛЬ № 1 подцель 2. 1 подцель 3. 1. 1 подцель 4. 1. 1. 1 5. . подцель 4. 1. 1. 2 подцель 2. 2 подцель 3. 1. 2 подцель 4. 1. 2. 1 подцель 4. 1. 2. 2 подцель 3. 2. 1 подцель 4. 2. 1. 1 подцель 3. 2. 2 подцель 4. 2. 2. 1 подцель 4. 2. 2. 2 5. 87

Кеничи Омае (1941) Компания. Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли. 1. Выборочность и последовательность. 2. Решение вопроса «производить или покупать» . 3. Повышение эффективности затрат. • за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. • за счет более тщательного выбора: производимых продуктов; выполняемых функций; принимаемых заказов от Клиентов. Клиенты. Задачей корпорации должны быть в большей степени интересы ее клиентов. 1. Сегментирование по целям. 2. Сегментирование по охвату рынка. 3. Ресегментация рынка. 4. Изменения в структуре клиентов. Конкуренты. Стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации. 1. Сила имиджа. 2. Капитализация различий в структуре прибыли и затрат. 3. Тактика для легковесов. 88

Стратегический Треугольник: концепция 3 С (Customers, Competitors, Company) Компания Клиенты Конкуренты 89

Теория 7 -S фирмы Мак-Кинси - STRUCTURE - STRATEGY - SYSTEMS - SHARED VALUES - SKILLS - STYLE - STAFF 90

91

В. Оучи (1943, США) Американский профессор У. Оучи выдвинул в 1981 г. теорию «Z» , как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора, высказанные им в виде теории «X» и теории «Y» . Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. При этом, хотя теорию «Z» нельзя отнести к разряду общих теорий управления, так как она скорее дает набор характеристик управления, данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – основа любой организации и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации. Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. 92

В. Оучи Теория Z 1. Долгосрочный наем кадров 2. Групповое принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Медленная оценка кадров и их продвижение 93

В. Оучи / William Ouchi Теория Z … 5. Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами 6. Неспециализированная карьера 7. Всесторонняя забота о работниках 94

Внешняя среда организации I Внутренняя среда II Внешнняя среда 95

Внутренняя среда организации 1. Цели 2. Структура 3. Задачи 4. Технология 5. Люди 96

Техническая подсистема Социальная подсистема Задачи Структура ЦЕЛИ Люди Технология Техническая подсистема Социальная подсистема Организация – социо-техническая подсистема 97

Функции управления Все непрерывные взаимосвязанные действия по формированию ресурсов организации для достижения ею своих целей называются управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Авторство этой концепции приписывается Анри Файолю. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. 98

Функции менеджмента по А. Файолю 99

Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: • • • • планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. 100

Функции процесса управления (М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури) Планирование Организация Координация Коммун икация Принятие решений Контроль Мотивация 101

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов. 102

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ Универсальные принципы планирования • • Участие максимального числа сотрудников Непрерывность Гибкость Координация Интеграция Экономичность Создание необходимых условий 103

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Организация как функция управления предполагает воздействие на сознание и поведение индивидов, социальных групп со стороны субъектов управления с целью поддержания и улучшения деятельности хозяйственных систем. Содержанием воздействия обычно является совокупность приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы, как по вертикали, так и по горизонтали. 104

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Основные требования к организации как функции управления состоят в следующем: • обеспечение всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; • повышение персональной ответственности и исполнительской дисциплины; • совершенствование организации трудовой деятельности; • целесообразное разграничение обязанностей сотрудников и др. 105

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Организация как функция управления предполагает сочетание методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные системы и организации. Обычно к оргметодам относят: • • оргпланирование, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, инструктирование, ориентацию реорганизацию. 106

Функция МОТИВАЦИИ Мотивация – использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Поведение каждого человека определяется мотивами, т. е. внутренними силами, побуждающими человека к осуществлению определенных действий. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций, условий. 107

Функция МОТИВАЦИИ Мотивация это не только использование в управлении мотивов, побуждающих человека к активности и повышению производительности труда. Мотивация включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты. В этом отношении для менеджера главными вопросами являются следующие: Какие мотивы определяют деятельность человека? Как они влияют на результат его деятельности? Каковы возможности изменения их структуры и соотношения? Как соотносятся внешние и внутренние мотивы деятельности человека? 108

Теории МОТИВАЦИИ 109

Функция КОНТРОЛЯ Контроль управленческий одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. 110

Функция КОНТРОЛЯ В функцию контроля входят: • • сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы; сравнение их с плановыми показателями; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ, как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Две формы управленческого контроля: финансовый и административный 111

Функция КООРДИНАЦИИ Координация процесс управления, реализация которого выражается в определении и поддержании необходимого положения фирмы (управляемого объекта) в окружающей ее среде, в согласовании внутреннего состояния фирмы с условиями внешней среды. Координация определяет целостность, устойчивость системы. Близким к понятию «координация» , является понятие «регулирование» , которое также характеризует одну из основных функций управления и предполагает устранение отклонений от нормального режима работы фирмы во внутренних ее параметрах и характеристиках. Регулирование согласование по нормативам соответствия, предупреждающим выход из нормального режима работы, показывающим возможность кризиса или разрушения. 112

СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Четыре функции управления планирование, организация, мотивация и контроль имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. 113

Классификация функций менеджмента При системном подходе можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования: • Общие (отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях); • Социально-психологические (связаны в основном с характером производственных отношений в организации); • Технологические (выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии управленческого труда любого уровня иерархии: принятие решения и коммуникация). 114

Классификация функций менеджмента Классификация по критерию масштаба времени: • • • стратегическая; тактическая; операционная. Классификация по критерию этапности процесса управления: • • • целеполагание; определение ситуации; определение проблемы; определение альтернатив; выбор альтернативы. Подход с точки зрения делового управления Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла: • • развитие; маркетинг; производство; контроль. Подход с точки зрения замкнутого цикла управления • • • принятие управленческого решения; реализация решения; контроль реализации решения. 115

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф назвал планирование проектированием будущего и одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии c которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений. 116

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ Существует три основных типа планов. ПЛАНЫ-ЦЕЛИ ПЛАНЫ ДЛЯ ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ДЕЙСТВИЙ ПЛАНЫ ДЛЯ НЕПОВТОРЯЮЩИХСЯ ДЕЙСТВИЙ 117

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ 118

Горизонт планирования 10 15 лет более 5 лет Топ Ср. ур. Упр Первичн. ур. Упр. до 5 лет до 1 года 119

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ Универсальные принципы планирования Участие максимального числа сотрудников Непрерывность Гибкость Координация Интеграция Экономичность (например, принцип «узкого места» ) • Создание необходимых условий • • • 120

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ 121

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ 122

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ ТРИ СПОСОБА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ: Высокий уровень централизации Средний уровень централизации Низкий уровень централизации ТРИ ПОДХОДА К СОСТАВЛЕНИЮ ПЛАНОВ: • РЕСУРСНЫЙ • АДАПТАЦИОННЫЙ • ОПТИМИЗАЦИОННЫЙ 123

Функция ПЛАНИРОВАНИЯ В настоящее время сложилось несколько способов составления планов или методов планирования 124

125

126

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач и работ. Связи – поддерживают отношения между элементами: • горизонтальные (согласование), • вертикальные (связи подчинения); • линейные (движение управленческих решений между линейными руководителями), • функциональные (движение управленческих решений и информации по тем или иным функциям управления). Сложность – число отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии. Уровень формализации и централизации: Формализация – масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей. Централизация – характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. 127

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Структура организации – совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: Должна отражать цели и задачи организации; Должна отражать функциональное разделение задач и объем полномочий работников управления; Должна соответствовать социально культурной среде; Реализовывать принцип соответствия между функциями и полномочиями, между квалификацией и уровнем культуры. 128

Функция ОРГАНИЗАЦИИ Норма управляемости Уровень организации Штучное производство Массовое производство Опытное производство Высший уровень 4 7 10 Низший уровень 23 48 15 К управляемости 7 10 129

Функция ОРГАНИЗАЦИИ ЭВОЛЮЦИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ Основные подходы к формированию структуры управления: 1) Исходя из внутреннего строения организации, разделения работ и рационализации управления (иерархические или бюрократические структуры управления). 2) Исходя из связей организации с внешней средой и ее изменениями (органистическая структура). При построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: ориентация на проблемы; снижение до минимума иерархии; полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; временное закрепление функций за бригадами; высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала. 130

Функция ОРГАНИЗАЦИИ РАЗЛИЧИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 131

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 1. Жесткие – бюрократические, механистические 2. Адаптивные – мягкие, органические 132

Типы организаций по взаимодействию подразделений 1. Жесткие – механистические 1. 1. Линейные 1. 2. Функциональные 1. 3. Линейно - штабные 1. 4. Линейно - функциональные 2. Адаптивные – органические 2. 1. Проектные - программно - целевые 2. 2. Матричные - / тензорные / 133

Департаментализация 1. Функциональное разделение 2. Дивизиональные организационные структуры 2. 1. Продуктовые 2. 2. Территориальные - региональные 2. 3. Ориентированные на потребителя 134

1. 1. Линейная организационная структура При линейной структуре управления во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Ген директор Директор по производству Нач. Цеха № 1 Нач. Цеха № 2 Старший мастер Мастер участка 1 Бригадир Мастер участка 2 Бригадир Соблюдается принцип ЕДИНОНАЧАЛИЯ 135

Линейная организационная структура (используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство) Преимущества линейной структуры управления: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки линейной структуры управления: высокие требования к руководителю; большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. 136

1. 2. Функциональная организационная структура Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Руководитель Гл. специалист Гл. технолог Гл. специалист Гл. механик Исполнит Гл. специалист Гл. энергетик Исполнит Исполнит 137

Функциональная организационная структура Преимущества функциональной структуры управления: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; • расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Недостатки функциональных структур управления: • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • длительная процедура принятия решений; • иерархия в структуре взаимоотношений; • отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; • снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; • дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху» , поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; • нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. 138

1. 3. Линейно - штабная организационная структура ШТАБ Директор по производству ШТАБ Ген директор Нач. Цеха № 1 Нач. Цеха № 2 ШТАБ Старший мастер Мастер участка 1 Бригадир Мастер участка 2 Бригадир 139

1. 4. Линейно-функциональная организационная структура Ген директор Функциональные подразделения Директор по производству Нач. Цеха № 1 ОК ПФО ОТи. З МАРК Нач. Цеха № 2 Старший мастер Мастер участка 1 Бригадир Мастер участка 2 Бригадир 140

Линейно-функциональные организационные структуры Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства: освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально технического обеспечения производства и других вопросов. Слабые стороны линейно-функциональных организационных структур: • • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления. 141

2. 1. Проектная или Программно-целевая оргструктура Ген директор Функциональные подразделения ОК Зам. директора Нач. отд. № 1 ПФО ОТи. З МАРК Нач. отд. № 2 Программно-целевой орган / Конструктор по цели + 1 -2 сотр. / 142

Проектная организационная структура Проектная структура предполагает: • обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту; • усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов; • укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений. Целевые группы могут создаваться для: • определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ; • разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду; • выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата; • повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества) и т. д. 143

2. 2. Матричная - / тензорная / Кто? Как? Производство Сбыт НИОКР Директор А Директор Б Директор В Что? Когда? (функционально-временно-целевая) 144

145

Департаментализация дивизиональная структура управления (по производственным отделениям) 1. Функциональное разделение Линейная оргструктура Линейно-функциональная оргструктура 146

Департаментализация 2. Дивизиональные структуры Ген директор Функциональные подразделения ОК Цех № 3 Цех № 2 ПФО ОТи. З МАРК ОК ПФО ОТи. З Марк 1. Продуктовые 2. Территориальные 3. Ориентированные на потребителя (рынки) 147

Функция Мотивации Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (от фр. motif побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека; направляющих его в нужную для организации сторону; регулирующих его интенсивность, границы; побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей. 148

Функция Мотивации Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов (от лат. stimulus – заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. 149

Функция Мотивации Мотивы Внутренние Внешние стимулы экономические motif фр. – stimulus лат. – неэкономические организационные моральные 150

Функция Мотивации ФОРМЫ МОТИВАЦИИ: текущее поощрение (наказание) – т. н. подкрепление; Вознаграждение (наказание) по итогам. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССНЫЕ 151

Содержательные теории мотивации В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности человека, т. е. ощущение нехватки чего то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть: • врожденными, первичными (естественного происхождения), • приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, получении знаний, самореализации. 152

Содержательные теории мотивации Мотиваторы 5 4 G Власть (grown) 3 R (relatedness) 2 Успех Причастность Гигиенические или факторы Здоровья E Д. Мак-Клеланд Ф. Херцберг Теория Двухфакторная К. Альдерфер приобретенных А. Маслоу теория 1 Пирамида потребностей (existence) Концепция ERG потребностей мотивации 153

• Содержательные теории мотивации Теория иерархии потребностей А. Маслоу Самовыражение Самоутверждение Поддержка, принадлежность Безопасность, уверенность Физиологические 154

• Содержательные теории мотивации Концепция ERG К. Альдерфера / C. P. Alderfer / Потребность РОСТА Growth Relatedness Existance Потребность Связи Потребность Существования 155

Содержательные теории мотивации Теории А. Маслоу и К. Альдерфера Самовыражение Growth Самоутверждение Поддержка, принадлежность Relatedness Безопасность, уверенность Физиологические потребности Existance 156

Содержательные теории мотивации Теория приобретенных потребностей Д. Мак. Клелланда / David Mc. Clelland / Успех Achievement Власть Power Причастность Affiliation 157

Содержательные теории мотивации Двухфакторная модель Ф. Герцберга Теория мотивационной гигиены F. Herzberg Мотивационные факторы Факторы «здоровья» или Гигиенические факторы 158

Содержательные теории мотивации Двухфакторная модель Ф. Герцберга Гигиенические Факторы Мотиваторы Dissatisfaction No Satisfaction Job Satisfaction • размер осн. зарплаты • условия на работе • отношения в колл-ве • личная жизнь • статус • безопасность • достижение целей • доп. з/пл • ответственность • продвижение по службе • творческий рост • личностный рост 159

Процессные теории мотивации Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии. 160

Процессные теории мотивации I. Теория ожидания В. Врума Ожидания Затраты труда - Результаты Ожидания Результаты - Вознаграждение Ценность Поощрения или Вознаграждение: ВАЛЕНТНОСТЬ +1. . 0. . -1 (степень желательности, привлекательности, приоритетности конкретного результата) M = (З/Р) * ( Р/В)* VВзн; Mо = M 1 + M 2 + M 3 +…+ Mi ; 161

Процессные теории мотивации II. Теория справедливости Дж. Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. 162

Процессные теории мотивации II. Теория справедливости Дж. Адамса Индивидуальные доходы Индивидуальные затраты С Где, Индивидуальные затраты стаж, возраст, статус Индивидуальные доходы Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты других лиц 163

Процессные теории мотивации III. Теория постановки целей Э. Лока Теория исходит из того, что люди субъективно (в той или иной степени) воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. IV. Концепция партисипативного управления Человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. 164

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Контроль состоит из трех основных элементов: • установления стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; • измерения и анализа ее результатов, информация о которых получена с его помощью; • корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. 165

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Принципы контроля: • контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. • система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную основными приоритетами развития организации. • главная цель контроля не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. • система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. 166

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Основными объектами внутриорганизационного контроля являются важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности. 167

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ Этапы контроля: 168

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЬ ВНЕШНИЙ ВНУТРЕННИЙ Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят, по мере необходимости, корректировки в собственную деятельность. Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. 169

Лидерство в менеджменте Три подхода: 1. Теория черт характера 2. Поведенческий подход 3. Теория случайностей или ситуационный подход 170

1. Теория черт характера Табл. Шкала наиболее важных характеристик руководителя по Эдвину Гизелли Характеристика Степень важности, % П /Проф Авторитарные наклонности 100 М /Мотив Профессиональные достижения 76 Проф Уровень образования 64 М Самореализация 63 Р /Персон Самоуверенность 62 Р Решительность 61 М Отсутствие потребности в защите 54 Р Происхождение из рабочей среды 47 П Инициативность 34 М Отсутствие финансовой зависимости 20 М Желание обладать властью 12 Р Зрелость 5 Р Физические навыки 0 А - профессиональные навыки; Р - персональные характеристики; М - мотивирующие факторы. 100 - очень важная характеристика; О - не играет никакой роли в создании образа. 171

2. 1 Теория поведения Поведение принятии решений Университет шт. Огайо Ральф Стогдилл I. Забота о людях Поведение, направленное на решение задач и организацию внутригруппового взаимодействия Университет шт. Мичиган Ренсис Ликерт II. Забота о производстве 172

2. 2 Матрица стилей руководства Роберт Блейк и Джейн Моутон З 9 а б о т а о 5 9. 1 9. 9 5. 5 л ю д я х 1 1. 9 1. 1 1 5 З а б о т а о п р о и з в о д с т в е 9 173

2. 2 Матрица стилей руководства / Решетка менеджмента 9. 1 Сельский клуб 9. 9 Идеальное руководство 5. 5 Производственно социальное руководство 1. 1 Примитивное руководство 1. 9 Авторитарное руководство 174

3. 1 Теория случайностей или Ситуационный подход Роберт Танненбаум и Уорен Шмидт Три серии вопросов: 1. Вопросы личного характера 2. Вопросы, касающиеся подчиненных 3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации 175

3. 2 Теория эффективности руководства Фреда Фидлера или Второй ситуационный подход Три группы факторов: 1. Отношение руководителя и подчиненных 2. Структура производственных заданий 3. Уровень власти руководителя 176

3. 3 Теория движения к цели Роберта Хауса или Третий ситуационный подход Три вида задач: «ПУТЬ-ЦЕЛЬ» 1. Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей 2. Разработать методы достижения цели 3. Внедрить методы достижения цели 177

3. 3 Теория движения к цели Роберта Хауса Четыре ситуации : 1. Директивный стиль 2. Отзывчивое руководство 3. Управление ориентированное на производственные достижения 4. Управление основанное на участии 178

Источники руководящей силы (Джон Френч, Бертрам Равен, Пол Херси и В. И. Нате-Майер) 1. Сила принуждения 2. Власть специалиста 3. Легитимная власть 4. Референтная власть 5. Сила вознаграждения 6. Сила взаимодействия 7. Информационная власть 179

Коммуникация это процесс передачи эмоционального и интеллектуального содержания. Информация биологическая социальная «Информация это обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств» Н. Винер 180

Вход Выход МЕНЕДЖЕР ? ? Ресурс: ? исходная Управляющая информация организационная регулирующая учетно-контрольная Управляющая информация Информирующая Инструктирующая Мотивирующая 181

Первая фаза Закодированное сообщение Получатель Канал связи Источник Раскодированное сообщение Обратная связь ШУМ Вторая фаза Получатель Раскодированное сообщение Канал связи Закодированное сообщение Источник 182

Получатель Источник Закодир. сообщение Раскодир. сообщение Получатель Канал связи Раскодир. сообщение Закодир. сообщение Источник ШУМ 183

Сообщение О Т П Р А В И Т Е Л Ь Барьеры Рождение Кодиро идеи вание шаг 1 2 Передача 3 Полу Деко чение диров. 4 5 Приня тие 6 П О Л У Исполь Ч зован. А Т Е 7 Л Ь Обратная связь при двусторонней коммуникации 184

Б А Б В В А Змея А В Б Звезда Г Д Г А Шпора ОТКРЫТЫЕ СЕТИ Б В Г Дом Д 185

Круг Колесо ЗАМКНУТЫЕ СЕТИ 186

Рациональная модель принятия решений Цель Критерии Причинноследств. анализ Альтернатив. решения Оценка Альтернатив. Выбор Альтер -натив План Действий Измерение результатов Выполнение 187

Принцип Вильфредо Парето (соотношение 80 : 20) 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или прибыли; 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или прибыли; ВАЖНЕЙШИЕ СЛЕДСТВИЯ ПРИНЦИПА ПАРЕТО: • • • Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество лишь единичные действия приводят к важным результатам. Бо льшая часть усилий не даёт желаемых результатов. То, что мы видим, не всегда соответствует действительности всегда имеются скрытые факторы. То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило, отличается от того, что мы получаем (всегда действуют скрытые силы). Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил. Бо льшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата. 188

Временной принцип Парето (соотношение 80 : 20) Затраты Выпуск 80 % затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы} 20 % итогового результата 20 % затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) 80 % итогового результата 189

Вклад задачи в достижение цели 65 % 20 % Задачи А 15 % Б 20 % 15 % Задачи В 65 % Уд. вес задачи А Б В - анализ 190

Принцип Эйзенхауэра В А Ж Н О С Т Ь Задачи Б Установить срок Выполнения (или поручить) Задачи А Выполнять без промедления Задачи В К Поручить Срочность 191

В А Ж Н О Н Е В А Ж Н О КВАДРАНТ 1 Задержанные отчеты Ликвидация проблем Решение спорных вопросов КВАДРАНТ 3 КВАДРАНТ 2 Долгосрочные цели Задачи по самосовершенствованию Решение глобальных вопросов КВАДРАНТ 4 Откладывание Телефонные разговоры Праздное времяпрепровождение Административная Прием посетителей работа Разбор корреспонденции Ведение переписки С Р О Ч Н О Н Е С Р О Ч Н О Квадрант № 2 С. Кови 192