1. Этапы формирования трудового коллектива 2. Кадровая политика

1. Этапы формирования трудового коллектива 2. Кадровая политика 3. Источники привлечения кандидатов 4. Найм и отбор персонала

1. Этапы формирования трудового коллектива Трудовой коллектив – это социальная общность, в которой люди осуществляют взаимную поддержку другу при достижении общих целей и несут коллективную ответственность за их достижение.

Формирование трудового коллектива происходит постепенно и включает в себя несколько этапов развития: l притирка - на первый взгляд группа выглядит деловой и организованной, но коллективная работа отсутствует; l ближний бой - через некоторое время в группе образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны членов группы, происходит борьба за лидерство;

l экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед ней встает вопрос - как использовать имеющиеся возможности наилучшим образом. На данном этапе пересматриваются методы работы, принимаются меры по повышению производительности; l эффективность - коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем. Люди начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу;

l зрелость - в коллективе действуют прочные связи между его членами, людей оценивают по достоинствам, а не по внешнему образу. Отношения носят дружеский характер и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив вызывает восхищение у окружающих, и он способен показать превосходные результаты.

Эффективность работы коллектива зависит от ряда факторов. 1. Размер коллектива. Исследованиями установлено, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера работники могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна.

2. Состав коллектива. Под составом понимают степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые работники применяют при решении проблем. Рекомендуется использование различных позиций для нахождения оптимального решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Одни обращают внимание на важные детали, проблемы, другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые подходят к проблеме с системных позиций и рассматривают взаимосвязь различных аспектов.

3. Групповые нормы. В трудовых коллективах существующие нормы оказывают сильное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив: на достижение целей организации или противодействие им. Нормы призваны подсказать членам коллектива, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Они оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии соотнесения своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

4. Групповое единомыслие — это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу, поэтому его следует избегать. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для личности — держаться общей линии в обсуждении проблемы, даже если имеются иная информация или убеждения.

5. Конфликтностъ. Как отмечалось выше, различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе коллектива, но оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может привести к внутригрупповым спорам, проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

6. Статус членов коллектива. Статус той или иной личности в организации или коллективе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения коллектива, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

7. Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов. Коллектив функционирует эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию.

2. Кадровая политика – включает совокупность принципов и вытекающих из них методов работы с кадрами управления и направлена на обеспечение производства менеджерами, обладающими необходимыми профессиональными знаниями и навыками.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Для группировки кадровой политики выделяют два основания: 1. уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Выделяют следующие типы кадровой политики: 1. 1. Пассивная. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и

1. 2. Реактивная . Руководство осуществляет контроль за причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду и т. д. А также принимает меры по локализации кризиса.

1. 3. Превентивная имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала.

1. 4. Активная. Руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: - рациональная. Руководство предприятия имеет качественный и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах с вариантами реализации. - авантюристическую. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

2. принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал , степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: 2. 1 Открытая. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Она готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

2. 2 Закрытая . Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Формирование кадровой политики приходит в три этапа: 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводят анализ стратегии и этапа развития организации, прогнозируют возможные изменения, конкретизируют образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Формирование кадровой политики приходит в три этапа: 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Строят систему процедур и мероприятий по достижению целей.

Формирование кадровой политики приходит в три этапа: 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Вырабатывается механизм по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

В ходе формирования кадровой политики разрабатывают: 1. общие принципы и цели кадровой политики; 2. организационно штатную политику — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; 3. информационную политику — создание и поддержка системы движения кадровой информации; 4. финансовую политику — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; 5. политику развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; 6. осуществить оценку результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в

3. Источники привлечения кандидатов 1. Поиск внутри организации. Методами являются: объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, стенгазетах, информационных листа), обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками. Плюсами является : не требует больших финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Минусы: 1. наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся сохранить лучших сотрудников в подразделении;

2. Подбор с помощью сотрудников предполагает неформальный поиском кандидатов среди родственников и знакомых. Этот метод привлекателен (плюсы): 1. низкими издержками, 2. достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки (минусы) связаны: 1. с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д. , 2. необъективны в отношении потенциала близких им людей. 3. развитие семейственности что не

3. Самопроявившиеся кандидаты – самостоятельно обращающиеся по поводу работы посредством писем, телефонных звонков и т. п. 4. Рекламные объявления содержать информацию о: ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождении; предполагаемой зарплате. Плюс – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток реклама приводит к большому наплыву кандидатов, из которых большинство не обладают требуемыми характеристиками. 5. Учебные заведения. Во время выезда в учебные заведения представители организации проводят собеседования с учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод позволяет сократить время отбора

6. Государственные агентства занятости имеют базу данных о людях, желающих найти работу: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Дает возможность провести поиск кандидатов при незначительных издержках. Минус заключается в том, что редко обеспечивает эффективный подбор кандидатов, так как обновление базы осуществляется периодически, контингент их составляют женщины, возвращающиеся из декретного отпуска, и т. п. категории с низкой профессиональной ориентацией. 7. Частные агентства подбору персонала обеспечивают достаточно высокое качество подбора кандидатов в соответствии с требованиями клиента.

4. Найм и отбор персонала Выделяют три вида назначения: 1. Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. 2. Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. 3. Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вер тикали.

Выделяют следующие ступени отбора: 1. Предварительная отборочная беседа проводится с целью оценки уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. 2. Заполнение бланка заявления и анкету. В анкетах отражаются биографические данные, сведения о перемещении работника и занимаемых должностях.

3. Беседа по найму (интервью). Выделяют следующие типы бесед: 3. 1 по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; 3. 2 слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; 3. 3 не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

4. Тестирование, профессиональное испытание. При тестировании могут быть использованы тесты на интеллект, способности, индивидуальность, интересы, исполнительность и др. Тестирование позволяет сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей , позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

6. Медицинский осмотр. Проводится если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.