1 Erfaringer og Muligheder Lean projektet i Byggeri

1 Erfaringer og Muligheder Lean projektet i Byggeri og Bolig Københavns Kommune | 14. December 2004

2 • Dette dokument er en sammenfatning af de erfaringer og resultater, som er opsamlet i forhold til det gennemførte projekt ”Lean Administration i Byggeri & Bolig”. • Dokumentet indeholder dels en generel betragtning omkring lean og de hertil knyttede værktøjers anvendelighed, dels en opsamling omkring elementer i B&B. Udgangspunktet er her den af ledergruppen godkendte indstilling fra projektgruppen d. 23. November 2004.

3 Indhold • Mulighederne og potentiale i at arbejde med lean principper – baseret på erfaringer fra Byggeri & Bolig. • Kort omkring fremgangsmåde, analyse og testede løsninger i Byggeri & Bolig • Projektgruppens konklusion • Det Nye Byggemøde • Udfordringer før testfasen • Hvad har vi konstateret i testfasen • Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb • Produktfamilie 2 • Udfordringer før testfasen • Hvad har vi konstateret i testfasen • Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb • Bilag

4 Fra en borger i København……. -----Oprindelig meddelelse----Fra: Jesper Lauridsen [mailto: lauritz 19@yahoo. dk] Sendt: 10. november 2004 13: 11 Til: byggesagsafd@btf. kk. dk Vi ”trackede” dette j. nr. og kunne se at sagen Havde fulgt vores løsning 100% - incl. at Det Nye Byggemøde selv har trukket sagen fra journal Emne: B-j. nr. 215538 -1 Hej Byggeri og Bolig, Jeg var tirsdag eftermiddag d. 2/11 på Ottiliavej for at ansøge om tilladelse til, at restaurere vores badeværelse. Jeg følte mig rigtig godt behandlet og modtog en fantastisk service lige fra ham som fandt vores sag, over arkitekt til ingeniør. Vi fik at vide at der kunne gå op til 3 uger med behandlingen af sagen, men allerede fredag morgen modtag jeg byggetilladelse dateret 4/11. Sådan, det kalder jeg service, og der skal lyde en stor tak til alle implicerede Jeg kender selv til, at man kun hører når tingene er negative, jeg havde en overordentlig positiv oplevelse, og det vil jeg gerne rose jer alle for. Med venlig hilsen Jesper xxx Xxxxgade 19, 3. tv 2100 København Ø.

5 Muligheder og potentiale i at arbejde med Lean principper Baseret på erfaringer fra Byggeri & Bolig

6 Lean metodikken i Byggeri & Bolig muliggjorde en fremgangsmåde, der var hypotesedrevet med fokus på hurtig fremdrift, udvikling og demonstration af løsningshypoteser • Opstilling af udfordringer gennem en kort situationsanalyse / kortlægning af det eksisterende byggemødesystemet • Opstilling af en vision for det fremtidige arbejde med udgangspunkt i ”gode produktionsdyder” • Udvikling af løsningshypoteser med udgangspunkt i at realisere visionen • Demonstration af hypoteser i praksis for at sandsynliggøre mulighederne for at nå visionen

7 Lean metoden bygger på en række velafprøvede grundelementer og løsningsprincipper Grundelementer 1. Fokus på værdi for kunderne 2. Teams 3. Flow og arbejdspladsindretning 4. Kvalitet og ” 5 S’s” Løsningsprincipper • Ambitiøse mål (som overholdes) • Fokus på værdiskabelse i alle led (eliminering af spild) • Kundebehovsdækning via standardiserede produkter • Selvstyrende teams med ansvar for hele forløbet • Effektivisering via opgave/produktspecialisering • Kompetenceudvikling. Teams som kan håndtere flere funktioner • Kontinuert og strømlinet flow med høj gennemsigtighed • Kort gennemløbstid, ingen lagre, intet spild • Fleksible produktceller/optimal arb. pladsindretning • Styring af flow, reduktion af omstillingstider • 5 S: Struktur/orden/renlighed/disciplin/standardisering • O-fejl (fejl accepteres ikke) • Fejlsikring/forebyggelse 5. Målstyring • Mål og måling • Sammenhæng til serviceaftaler og virksomhedsmål • Visuel kontrol af produktionsprocessen • Incitamentsstruktur som understøtter målstyring 6. Vedvarende forbedringer • Styringstavler • Systematisk procesforbedring og reduktion af spild

8 Foreløbige resultater fra Byggeri & Bolig • Der har fra ledelsen i B&B side været krav om at vi i analysefasen ikke har måttet gennemføre deciderede ressourcemålinger. Dette har medført, at der ikke findes en base line på eksakt ressourceforbrug per byggesag • Vi har erfaring for kunne belyse ovenstående udfra en betragtning omkring gennemløbstid. Reduktion af gennemløbstider med uændret ressourceanvendelse er en klar indikator for nedbringelse af ressourceanvendelsen per. aktivitet. På baggrund af dette ændrede vi de generelle målinger i B&B fra månedsmålinger til uge målinger, således at vi kan se udviklingen i gennemløbstid (færdiggørelse). • Disse målinger har givet følgende foreløbige resultater (til og med uge 47):

9 Foreløbige resultater fra Byggeri & Bolig • +81% flere sager igennem indenfor 7 dage ift. referenceperiode • (i faktiske tal: 69 færdiggjorte sager i en gennemsnitlig ugentlig produktion på 304 sager ift. 30 færdiggjorte sager i en gennemsnitlig ugentlig produktion på 251 sager) • +17% flere sager igennem indenfor 14 dage ift. referenceperiode • (i faktiske tal: 137 færdiggjorte sager i en gennemsnitlig ugentlig produktion på 304 sager ift. 94 færdiggjorte sager i en gennemsnitlig ugentlig produktion på 251 sager) • +9% flere sager igennem indenfor 30 dage ift. referenceperiode • Med et totalt set mindre ressourceforbrug og samme oplevede kvalitet • Ovenstående ligger pt. på et stabilt højt niveau

10 Data fra testperioden viser, sammenholdt med referenceperioden, at vi har formået at få flere sager igennem med hurtigere gennemløbstider Fordeling på gennemløbstider 100% 80% 60% Fra 65% til 71% færdige indenfor 30 dage 40% Fra 38% til 45% færdige indenfor 14 dage 20% Fra 12% til 23% færdige indenfor 7 dage 0% uge 26 -40 <7 dage <14 dage uge 41 -47 <30 dage Udfordringen er hvorvidt vores fokusering på gennemløbstider haft en negativ afsmittende virkning på de sager der ikke umiddelbart kan laves færdige – kort sagt har vi i testperioden ophobet bunker ? ………. ->

11 Det ser umiddelbart ikke ud som om, at testens fokusering på forbedring af gennemløbstid har givet anledning til ophobning af sager, snarere tværtimod. I testfasen har vi haft afgang af flere sager, og vi har ikke ophobet sager. 100% = 252 sager/uge 100% = 304 sager/uge Vi får flere sager igennem hurtigere – og vores hypotese er at vi har fået frigivet ressourcer til at afvikle sager. Udviklingen i disse tal er over en lang tidshorisont. Det er derfor væsentligt at følge udviklingen i disse i driften.

12 Forskydninger i ressourceforbrug Grundet den ændrede arbejdsdeling i B&B er der en række følgevirkninger ift. ændret ressourceforbrug. Ressourceanvendelse for Ingeniør afd (statik og afløb): • Før: Gennemgang (gennemsynsmøde) af alle sager • • 2 x 50 – 60 sager dagligt á 3 minutter ~ 3 timer ~ 30 timer pr. uge Nu: Gennemgang af visiterede sager • Ca. 12 sager dagligt gennemses, behandles eller visiteres til ing. afd. I alt ca. 1 x 2 time dagligt ~ 10 timer pr. uge I alt 20 timer mere til rådighed pr. uge Ressourceanvendelsen for Arkitektafdelingen • • Før: Gennemgang af alle sager Nu: Mere kompleks visitation • Beregnet ca 2 minutter per. sag i test, 60 sager dagligt ~ 2 timer ~ +10 timer pr. uge I alt 10 timer mindre til rådighed pr. uge Ressourceanvendelse Journal • Marginalt større ressourceanvendelse – skal estimeres yderligere Infocenter (1. kontor) • • Før: Fordeling af sager til 1. kontor Nu: Denne fordeling foretages af journal - Mindre ressourceanvendelse – skal estimeres yderligere

13 Forskydninger i ressourceforbrug Grundet den ændrede arbejdsdeling i B&B har en række følgevirkninger der rækker ud over selve Byggeri & Bolig Miljø: • • Før 5 x ugentligt á 1 - 2 timer ~ 5 – 10 timer pr. uge Nu: 2 x ugentligt á 1/2 time ~ 1 timer pr. uge ~ -4 - 9 timer pr. uge Plan og Arktitektur • PT – Uændret. Vi lægger op til at ændre på aftalegrundlaget imellem B&B og P&A for at optimere dette Brand • Uændret

14 Frigivet til svære sager • Totalt set er der pt. i Byggeri & Bolig frigivet i størrelsesordenen 20 timer ugentligt til svære sager i ingeniørafdelingen. • Vores hypotese er at disse timer allerede er ved at slå igennem i forhold til sagerne i den tunge ende. (skal som skrevet tidligere følges nøje) • Merforbruget i arkitektafdelingen (pt. 10 timer ugentligt) ift. den mere komplekse visitation følger vi nøje. Vores hypotese er at disse timer ikke slår igennem i et samlet merforbrug af timer, men at de bliver (mere end) udlignet af nye arbejdsprincipper, der udligner belastningen over ugen, og derfor giver mindre spildtid

15 Kvalitet og serviceudvikling i sagsbehandlingen • Der findes pt. ingen deciderede borger / bruger målinger der kan understøtte kvalitetsbetragtningen i forhold til før og nu situationen • Sagsbehandlerne i B&B oplever ikke ændringer ift. oplevet kvalitet • Kvaliteten i den nye løsning ligger i: • Den højere hastigheden i svar og korrekt behandling ift. lovgrundlag Gennemsnitlig giver B&B hurtigere svar til borgere / professionelle brugere • Det bedre flow i sagsbehandlingen giver større overblik over sagsgangen, større fleksibilitet og en langt højere grad af robusthed. • Principperne omkring at trække sager igennem systemet udligner arbejdsbelastningen over ugen • Fokus på opsamling af fejl og mangler i sager • Telefonbetjeningen er fortsat en udfordring i B&B, der ikke er løst. (vil blive løst gennem en ESDH løsning) Men den hurtigere gennemløbstid bør alt andet lige reducere forespørgsler, hvor vi ikke kan svare.

16 Kvalitet og serviceudvikling i sagsbehandlingen • Der er ingen tvivl om at arbejdet i at organisere sig i forhold til flow og anvendelse af leanværktøjer i øvrigt vil være medvirkende til en professionalisering af sagsforløbet i B&B. • Der udestår i B&B et langt sejt træk for at komme helt på plads, men det er vores overbevisning at arbejdet i testen har igangsat en positiv spiral omkring følgende: • Kortere gennemløbstider, med heraf følgende kortere svartider • Færre fejl i sagsbehandlingen • Færre returløb i forhold til borgere og professionelle brugere

17 Hvad siger medarbejderne……. • ”De fysiske rammer skal være i orden” – ”vi sidder lidt trangt” • Nu er sagerne blevet synlige, og vi kan se at mængden af VPO’er (sager der venter på oplysninger) er betydelig- det ”forstyrrer” og dem skal vi altså have styr på…. • ”Vi skal være bedre til at synliggøre hvad der produceres på byggemødet” • Udligningen af sager over ugen er en lettelse, der er ingen der kommer ned og ser en bunke på 100 sager. • Vi kan virkelig få flyttet nogen sager • Der er en større ro i huset – selvom vi ikke får færre sager • Regelmæssigheden giver ro • Det at trække sagerne igennem er noget vi gør for hinanden

18 Hvad siger medarbejderne……. • Indledningsvis var der ikke mange der i B&B var indstillet på at forandre ret meget. Dette blev heller ikke bedre da de fysiske rammer vi satte op for testen ikke var optimale. På trods af dette har vi leveret en række positive resultater på både gennemløbstider og produktion. Hvilket ikke kunne have været muligt hvis medarbejdetilfredsheden over tid i testen havde udviklet sig i negativ retning. • Det bedre overblik over sager har allerede haft en positiv afsmittende virkning på tilfredsheden • At sager trækkes igennem og at sagsmængden derved udlignes over ugen har allerede haft en positiv afsmittede virkning på tilfredsheden • Anvendelsen af standarder og skabeloner vil have en positiv virkning på medarbejdertilfredsheden, da langt flere rutineopgaver vil kunne afsluttes straks og ressourcerne anvendes på de tunge, og fagligt vanskelige sager.

19 Potentiale Der er ingen tvivl om at de testede produktionsprincipper fra Lean tankesættet både er hensigtsmæssige og relevante at anvende i den fremtidige byggesagsbehandling og de vil blive en del af den fremtidige drift i Byggeri &Bolig. Projektgruppen forventer at styrelsen vil kunne forbedre sit allerede høje serviceniveau, samtidig med at der sikres ressourcer til den mere komplekse sagsbehandling. Yderligere effektivisering vil forventeligt kunne hentes via en fuld automatiseret ESDH løsning, da de løsninger der er iværksat i B&B er i fuld samklang med en sådan løsning For Københavns Kommune vil tankesættet omkring Lean være en mulighed alle steder hvor der forekommer sagsbehandling og et vist flow. Effekten vil variere i forhold til antal sager samt sagernes kompleksitet. Ledelse og organisation efter Lean-principperne er ikke er » quick-fix « der løser akutte kriser, eller budget problematikker. Der er tale om en hård og langstrakt øvelse, der skal rive den gamle kultur op med rode og plante de nye dyder for håndteringen af det daglige arbejde.

20 Potentiale Arbejdsmetoden med den korte og hypotesedrevne analyse og løsning har vist sig virkningsfuld i Byggeri & Bolig, og vil derfor kunne anvendes i andre områder. I forhold til virkemidler fra de gængse lean metoder er der i Byggeri & Bolig kun iværksæt en delmængde af disse. Der er ingen tvivl om at der kan findes muligheder yderligere resultater ved at gøre bredden af virkemidler større. (Kvalitet og 5 S, yderligere udrulning og systematik i kaizen arbejdet (løbende forbedringer)) (se næste sider) Lean metodikken gør ikke op med den offentlige nul-fejls-kultur. Tværtimod. Ligesom Toyota ikke kan leve med at sende en bil på gaden, der ikke kan køre, er sagsbehandling efter Lean-principperne bundet sammen med nul-fejls-tolerance Udfordringen ligger især i mulighederne for at samle kompetencer og udvikle disse, den ledelsesmæssige tradition omkring teams samt den generelle forandringsvillighed

Typiske elementer i Lean forandring – hvor ligger B&B og hvor er vi 21 på vej hen Elementer 1. Fokus på kundeværdi 2. Teams Traditionel produktion Uklare servicemål /Usystematisk opfølgning Teams er styrede og ikke selvkørende Lean 1 Lean 2 Servicemål defineret Fokus på elim. af spild Basis træning Standardiserede services Lean 3 Værditilvækst i alle led Høj behovstilfredsstillelse Organisering omkring produktfamilier Lean 4 Mass customization Teams med flere kompetencer Selvstyrende teams 3. Flow og arbejdspladser Funktionsopdelt Optimering af fysisk layout Delvist træk-flow Sammenhængende flow på tværs af organisationen Sammenhængende flow på tværs Eksterne samarbejdspartnere Kapacitetsplanlægning og flow udjævning Ugestyring Dagsstyring Timestyring 5 S Kvalitetsmåling 4. Kvalitet og 5 S’s Manglende/usystematisk Oprydning og strukturering 5 S Standardisering af arb. pladsen 5. Målstyring 6. Forbedringskultur Sporadisk uden konkret handling Forslagskasse, usystematisk Målinger og konkrete handlinger Systematisk fejlforebyggelse Sammenhængende målhierarki og -styring i hele org. ” 0 -fejl” fokus i produktionsprocesser Integration af målinger på tværs af org. Forbedrings struktur og mål Forbedringsemøder Struktureret problemløsning ” 0 -fejl” fokus i produktudviklingen Forbedrings aktiviteter på tværs af org. Forbedringsaktiviteter på tværs af eksterne samarbejdspartnere World Class Production

22 Lean erfaringer fra Byggeri & Bolig – der er kun iværksat en delmængde af de samlede virkemidler Grundelementer 1. Fokus på værdi for kunderne 2. Teams 3. Flow og arbejdspladsindretning 4. Kvalitet og ” 5 S’s” 5. Målstyring 6. Vedvarende forbedringer Anvendte virkemidler i B&B • Begyndende eliminering af spild • Igangsat arbejde for at standardisere produkter • Teams med ansvar for hele forløbet • Effektivisering via opgave/produktspecialisering • Kompetenceudvikling. Teams som kan håndtere flere funktioner • Kontinuert og strømlinet flow med høj gennemsigtighed • Kort gennemløbstid, ingen lagre, intet spild • Fleksible produktceller. Arb. pladsindretning ikke optimal • Styring af flow • Igangsat arbejde med fejlsikring/forebyggelse via standarder • Mål og måling • Visuel kontrol af produktionsprocessen • Påbegyndt arbejdet med styringstavler • Tværgående forbedringsmøder igangsat

23 Eksempel på hvilke problemstillinger der adresseres i et Lean projekt Problemstillinger Sagsbehandler kultur med fag- og sagstypespecialister Symptom Lean løsninger Lille helhedsforståelse Tværgående teams, dokumentation af (suboptimering), flaskehalsproblemer specialistviden, forenkling Manglende ledelsesmæssige Lavt ambitionsniveau, lille Ledelsesudvikling, coaching, kompetencer (viden om bestforandrings- og implementeringskraft, resultatnøgletal, styringsprincipper, practice, målstyring, Kaizen m. v. ) manglende udnyttelse af kaizen og medarbejderinvolvering medarbejderpotentiale Uhensigtsmæssig fysisk indretning (synlighed, flow, arbejdspladser, samarbejdsmuligheder i teams) Skjulte bunker, lang gennemløbstid, Unødig spild Fysik, der understøtter opgaven, visuel styring, styringsreoler, vidensdeling Mgl. kvalitetsforståelse, -fokus og læring Mange returløb, fejl gentages, lang/usikker gennemløbstid, megen spild, Løbende forbedring, fejlsikring, interne aftaler om leverancer, uddannelse og match mellem opgaver op kompetence Mgl. styringsmæssigt overblik (forecast, ”pipeline”, ressourceplanlægning) Periodevise flaskehalse, uforudsete bunkedannelser, ringe/varierende serviceniveau, lav kapacitetsudnyttelse Strukturering af produktionsopgaverne, kapacitetsplanlægning, prognoser

24 Er der et lean potentiale ? Stort potentiale Mange sager til afgørelse / behandling Ophobning af bunker – lange svartider til borgere. Ringe serviceniveau overfor borgere Fejl i sager og kendelser Mange returløb i processen Konstante flaskehalse, sager der hober sig op Funktionsorientering af produktions processen Ingen standarder for hvordan sager skal håndteres Lav produktivitet Ingen præstationsstyring Ingen gennemsigtighed i sagsgang – egne sager på alles borde Medarbejder frustration over altid at have travlt Lavt ambitionsniveau Lille potentiale Få eller enkeltstående sager til afgørelse / behandling Periodevise bunker Alle sager er standardiserede Ingen fejl i sagsgang eller afgørelser

25 For at gennemføre projektet i Byggeri & Bolig har vi estimeret følgende ressourcetræk i organisationen • Projektgruppe 4 personer – ca. 2 møder ugentligt á 2 – 3 timer i projektets effektive løbetid 12 – 13 uger • I demonstrations fasen 2 personer ca. ½ tid første 1 – 2 uger • Konsulent ca. 30 -33 dage • 3 – 4 kommunikationsmøder (kantinemøder) undervejs • Projektet har været agendaen på alle ”tirsdagsmøder” i ledergruppen • I selve demonstrationsfasen har der været 30 – 40 personer fra B&B været medvirkende

26 Til forskel for traditionel resultatudvikling er Lean drevet af en vision og tager afsæt i udvikling af virksomhedens ledelses- og produktionsmæssige kompetencer En struktureret og effektiv fremgangsmåde Vision om det perfekte produktionssystem Komplet og velafprøvet projektforløb bestående af workshops, træningsmateriale, veldefinerede milepæle og effektive analyseværktøjer Flow, Produktionsceller, Teams, Pull (trækprincip), Kanban (simpel styring), Taktstyring, Standardisering, 5 Why’s (virkning/årsag), Poka Yoke (fejlsikring), SMED (omstillingstid), Muda (spildreduktion) Kompetenceudvikling, involvering og ledelsesforankring Hurtige, synlige og markante forbedringer Visions- og træningsworkshop, Involvering i analyser og løsningsudvikling, hurtig i gang ude på produktionsgulvet, Kaizen, 5 S’s og forankring i målstyring Eksempel på resultater: 25% øget produktivitet, halvering af leveringstiden, 33% øget kapacitet og halvering af kapitalbindingen

27 Lean administration er en vedvarende og visionsdrevet Stadigt faldende omkostninger stræben efter det perfekte Alt spild elimineret 0 -fejl Minimal gennemløbstid Intet lager Minimalt pladsforbrug Værdi/spild Maksimal kapacitetsudnyttelse Kaizen (Vedvarende forbedringer) Høj omstillingsevne Vision Høj jobtilfredshed Høj kundetilfredshed Ex. Lean Produkter Ex. 0 -fejlsfokus -Kvalitet, certificering Ex. Opstart på Lean Produktion - Kaizen, oprydning, struktur Tid

28 Forventede gevinster ved at indføre Lean administration i sagsbehandlende organisationer • Markant produktivitetsstigning • Markant reduktion af sagsbehandlingstid • Forbedret kvalitet og fokus på fejl-forebyggelse • Større overblik, robusthed, fleksibilitet og træfsikkerhed i driftsafviklingen og i serviceniveauoverholdelsen over for kunderne • Et løft i kompetenceniveauet (ledelses- og produktionsmæssigt) bredt i organisationen • Større omstillingsparathed og innovationsevne (forandring bliver en del af ledelseskulturen) • Motiverede og tilfredse medarbejdere – mindre stress, sjovere job

29 Kort omkring fremgangsmåde, analyse og testede løsninger i Byggeri & Bolig

30 Situationsanalysen viste en række udfordringer i Byggeri & Boligs byggesagsbehandling 1. Begrænset standardisering: Pga. sagernes meget forskellige karakter kører kun de lette sager igennem som standarder resten tilpasses i høj grad til den enkelte sag. 3. Returløb: Fejl, reformuleringer og især mangler i sager skaber returløb, og der forekommer mange kontroller 2. Fagspecialistorg. / Mange ansvarsskift: Organisationen er præget af fagspecialiserede funktioner, der på skift deltager i processen. Mange ansvarsskift giver mange koldstarter, og der er mange lagre i processen. 4. Begrænset procesansvar og -styring: Fokus på intern styring i de enkelte afdelinger frem for tværgående styring. Egne sagsbunker på alle borde. 5. Fysisk indretning understøtter ikke flow: Sager flyttes fra lager til lager – fra kontor til kontor, over flere etager

31 Løsningshypoteserne skabte rammerne for demonstrationen, hvor hypoteserne er afprøvet og konkretiseret A) Det skal sikres at de rette kompetencer er tilstede i den indledende kvalificering af sagen. (Det Nye Byggemøde) (Udfordring 2 -3 -4) B) Sager skal så tidligt som muligt inddeles i entydige typologier / produktfamilier, som er styret udfra nødvendige kompetencer, frem for nuværende ”kontorskel” – Sagen skal være i centrum (Udfordring 1 -2 -3 -4) C) Der skal være standarder for de enkelte produktfamilier (Udfordring 1 -3) D) Man skal organisere sig omkring de enkelte produktfamilier således at det er muligt at efterleve principperne om nærhed, gennemsigtighed, kontinuerligt flow, få arkiver og bunker, kort gennemløbstid, aktiv ledelsesmæssig prioritering og tæt opfølgning (Udfordring 3 -4 -5) E) Der skal ske en tværgående og synlig koordinering og målstyring (udfordr. 4) F) Der skal foretages systematisk opsamling og synliggørelse af fejl og mangler – dvs. der skal etableres løsninger for at eliminere ”top 3” fejl og mangler (Udfordring 3)

32 Principskitse for nyt flow Produktfamilier Rene Ingeniørsager Kompetencer: Ingeniør + administrative Produktionsenhed Det Nye Byggemøde Visitering af sager - fordeling til produktfamilier Sagsbehandling, Klargøring og Afgørelse af følgende: Journalisering Alle ukomplicerede BR-S 98 sager, herunder nedrivninger Alle anmeldelsessager, BR 95, herunder nedrivninger, Alle ukomplicerede BR 95 sager, herunder redegørelser til allerede meddelte byggetilladelser, Sammenlægningssager Rene æstetiksager Nødvendige kompetencer: Afløb - kode Statik - kode BR-S 98 Generelt BR 95 Generelt Planforhold Boligregulering Andre lovområder (kap 1. 9) BBR Statik, afløb, miljø, Plan&Arkitektur, Æstetik Kompetencer: do. + administrative Produktfamile 1 Øvrige BR - S - 98 sager, Kolonihavesager I forbindelse med lovliggørelse til helårsbenyttelse Nødvendige kompetencer: Planforhold, herunder servitutter BR-S 98 generelt Høringspraksi, planlov og byggelov Andre lovområder (kap 1. 9) BBR Produktfamile 2 Større ombygninger BR 95 Ombygninger med anvendelsesskift Nødvendige kompetencer: Planforhold, kommuneplan, lokalplan BR 95, generelt, herunder kap 6, eks. samlingen Boligregulering BBR Efterbehandling Konference Produktfamile 3 Til- og påbygninger Inddragne tager Nybyggeri udenfor lokalplanlagt område Nødvendige kompetencer: Planforhold, Kommuneplan BR 95, generelt, herunder kap 2 & 6, eks. samlingen IT, 3 D-model, skyggeforhold, skråbilleder Høringspraksis, forvaltningslov Andre lovområder (kap 1. 9) BBR Produktfamile 4 Nybyggeri I lokalplanlagt område Nødvendige kompetencer: Planforhold, Kommuneplan og lokalplan BR 95, generelt, herunder kap 6, eks. samlingen IT, 3 D-model, skyggeforhold, skråbilleder Høringspraksis, planlov Andre lovområder (kap 1. 9) BBR Afvigere Sager med brandteknisk dimensionering, K-sager, Husbåde, Beskyttelseslinier, Børneinstitutioner, Øvrige fokusområder

33 Hvad gjorde vi - iværksatte løsninger i Byggeri & Bolig • Etablering af de nye fysiske rammer for ”Det Nye Byggemøde” (DNB) og ”Produktfamilie 2”(PF 2), herunder IT, reoler, styringstavler • Beskrivelse af nye forretningsgange • Introduktion af medarbejdere til ny arbejdsdeling, nye visitationsformer etc. • Nye skabeloner til sagsbehandling og opsamling • Spillerregler for nyt flow inkl. Journaliserings nye rolle • Bemandingsplaner i testen • Igangsætning af test for DNB 1/10 og PF 2 4/10

34 Det Nye Byggemøde – en generel betragtning Nøgleområder fra ”Det nye Byggemøde” • Hurtig og entydig visitation • Samling og udvikling af kompetencer for at kunne visitere og færdiggøre hurtigt og korrekt • Fysisk layout der fremmer flow / sagsgang, nærhed til sagen og synliggørelse af sager • Færdigbehandle hurtigt og korrekt. • Samling af sager, hvor er de i processen og hvor mange er der. Er der flaskehalse ? , Er der steder vi mangler ressourcer ? • Fokus på produktion og på færdiggørelse af sager

35 Produktfamilie 2 - en generel betragtning Nøgleområder fra ”Produktfamilie 2” • Fysiske rammer der understøtter nærhed om sager, synliggørelse og flow / sagsgang • Synliggørelse af sager og sagsforløb • Samling af, og udvikling af kompetencer til at løse sagen • Fokus på færdiggørelse

36 Bilag

37 Det Nye Byggemøde – opsamling og erfaringer

38 Det Nye Byggemøde – Udfordringer før testfasen Udfordringerne i DNB var: • At behandle flere sager ved i højere grad at anvende standarder. • At samle de rette kompetencer på DNB for at kunne etablere et tættere samarbejde om sagen og undgå returløb, samt at sikre nærhed, gennemsigtighed, kontinuerligt flow, færrest mulige hænder på sagen og kort gennemløbstid. • At få inddelt sagerne så tidligt som muligt i entydige typologier og produktfamilier, styret udfra kompetence-behovet. • At etablere de fysiske rammer for at understøtte flow-tanken.

39 DNB – hvad har vi konstateret i testfasen 1/3 • Fysisk indretning • DNB er indrettet som planlagt, men de fysiske rammer er ikke optimale i forhold til de arbejdsmiljø-, plads- og kapacitetsmæssige behov i forhold til sagsmængden. • Standardisering • Det har ikke været muligt i fuldt omfang at teste de udarbejdede standardiseringsværktøjer på grund af EDB-problemer. • Fagspecialist org / Ansvarsskift • Sagen er kun i ét rum – hvor ekspertisen er til stede. Det har fungeret sagsmæssigt, at vi har trukket kompetencerne (journalmæssige og administrative) til sagen og ikke flyttet sagen til kompetencerne. • Opnåelse af rutine i visitation af sager til relevante særkompetencer (afløb, statik og miljø) kræver længere tid end testperioden. • Antallet af sager til Miljø- og Ingeniørmæssig behandling er reduceret væsentligt.

40 DNB – hvad har vi konstateret i testfasen 2/3 • Returløb • Ressourceforbruget på VPO (Venter På Oplysninger – fra borgere / professionelle brugere)-funktionen er blevet synliggjort, da der nu kun bunkes ét sted. Det er tydeligt, at der bruges meget uproduktiv tid på VPO’ere. • Det har vist sig, at der fortsat kun er få returløb på hulsagerne. • Procesansvar / Styring • Samling af journalfunktioner på DNB er en fordel (synlighed, færre skift) • Sagen i ét rum skaber synlighed under hele sagens behandling. • Sager, der skal ses af flere særkompetencer, har været længere undervejs, men mødetidspunkter for særkompetencerne er i testfasen blevet justeret med henblik på optimeret flow. • Større helhedssyn på sagsgangen gennem synlighed og tavlemøder styrker samarbejdet og respekten for hinandens arbejde på tværs af kontorer. • Der er skabt mulighed for løbende justering af bemandingen i forhold til indkomne sager på tværs af faggrupper

41 DNB – hvad har vi konstateret i testfasen 3/3 • Den større synlighed har resulteret i, at sagsmængden pr. dag er blevet udjævnet ved, at DNB løbende trækker sager fra journalen, såfremt DNB er færdig med dagens sager inden 14. 00. DNB er tidsmæssigt blevet fastlagt til fix-tiden. • Tavlemøder kunne ikke fungere som oprindeligt tænkt, da der er for mange implicerede. Men opsamlingsmøderne i KB-hallen, hvor vi på tværs af kontor - og faggrupper har uddybet og tilføjet punkter på sagsloggen, har styrket blikket for helheden. • Ressourceforbruget har forskudt sig. Nogle faggrupper har fået nye/ændrede opgaver (arkitekter og journalmedarbejdere) på Det Nye Byggemøde - andre er blevet aflastet (statik, afløb, miljø, plan, Info. Center) • Indenfor journalfunktionen er der flyttet ressourcer fra B-journalen til DNB. Dette har medført et bedre flow, både i B-journalen og i DNB.

42 DNB - Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb 1/2 • Fysiske rammer - Hovedtankerne i DNB fungerer. Hvis DNB skal videreføres i den testede form med alle kompetencer til stede, skal lokalerne ombygges, så der skabes optimale arbejdsmiljø- og pladsmæssige rammer i forhold til det antal sager, der ønskes behandlet. Berørte medarbejdere skal inddrages i disse ombygningsplaner. • EDB - De nødvendige redskaber (kopimaskine, printer, EDB, skabeloner mv. ) skal fungere optimalt og vedligeholdes. Det er en generel erfaring fra testperioden, at en sammensmeltning og udbygning af de EDB-værktøjer vi allerede bruger kunne bidrage til at opnå de mål og visioner, vi har i LEANprojektet. Stamoplysninger, styringsblanket, erklæring og færdigt brev bør være ét dokument, som ligger registreret og samlet ét sted på serveren under b-j. nr. (”sagen i centrum”-tankegang).

43 DNB - Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb 2/2 • LEAN- Praksis – LEAN-redskaberne (tavlemøder, opsamling) med henblik på løbende vedligeholdelse, udvikling og justering af sagsgange skal videreføres. • Eksterne - Revision af fællesmødeaftalen med P&A (P&A’s deltagelse på DNB / mere præcise retningslinier for visitation af sager til P&A). • Rutine - Medarbejdere vil over tid opnå rutine i de nye arbejdsopgaver (visitation). • Ressourceforbrug - Overvåge og evt. kompensere forskydninger i ressourceforbrug.

44 Produktfamilie 2 – Opsamling og erfaringer

45 PF 2 – Udfordringer før testfasen Udfordringerne i PF 2 var at bløde op på den individuelle, afdelingsbaserede, fagspecialiserede måde at løse sagerne på. Formålet var hermed: • at minimere ansvarsskift og koldstarter • at nedbringe antallet af lagre • at gøde jorden for et fælles ejerskab til produktet og løsningerne • at sikre rammerne for strategisk kompetenceudvikling • på sigt at skabe en enklere tilgang til sagen for kunden.

46 PF 2 – hvad har vi konstateret i testfasen 1/2 Grundidéen om at lave en kompetenceklynge om sagen er rigtig, men: • • Der har været en for lille tilgang af sager til PF 2 i testfasen til at kunne få et fornuftigt erfaringsgrundlag. Sagerne i PF 2 er for ukomplicerede til at teste, om der kompetencemæssigt kan opnås fordele ved den projektorienterede samarbejdsform (synergi). Det skyldes, at sagerne oftest kun er lidt sværere end sager, der kan færdigbehandles på byggemødet og derfor ofte følger et standardmønster: Rekvirering af yderligere materiale, arkitekterklæring, færdiggørelse. Tværfaglig dialog er ikke afgørende. Det giver problemer og ekstraarbejde at skulle synkronisere det parallelle stamkontor og produktionsgruppen – særligt i relation til fordeling af sager i 1. kontor. Det vil være for stort et administrativt arbejde at tilrettelægge mødetider (”pinkodehusker”) for op til 5 faste produktfamilier.

47 PF 2 – hvad har vi konstateret i testfasen 2/2 • Det er principielt en god arbejdsform at arbejde i produktionsrum, da det giver mulighed for at synliggøre sagsmængde, kompetenceudvikling og skabe fælles ejerskab til sagen. • Erfaringsopsamling med tavle er et godt redskab til synliggørelse og fastholdelse. • Det er uhensigtsmæssigt at sende supplerende oplysninger og nyt materiale til allerede visiterede PF 2 sager over byggemødet.

48 PF 2 - Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb 1/2 • Produktfamilierne skal ikke have en fast mødestruktur, men skal være en behovsbestemt produktionsgruppe sammensat af Arkitektafdelingen og 1. kontor i fællesskab Fordele frem for nu: • Fleksibilitet om samme målsætning - nemlig med sagen i centrum dynamisk at kunne sætte de rigtige kompetencer sammen om sagen fra starten. • Sagsfordelingen bliver ledelsesmæssigt koordineret på tværs under hensyn til den aktuelle situation i stamkontorerne (fordelingsproblemet). • De justerede produktfamilier (produktionsgrupper) skal arbejde i projektrum, hvor sagerne fortsat som i testfasen journalmæssigt er i rummet fra start til slut.

49 PF 2 - Mulige forbedringer og anbefalinger til det videre forløb 2/2 • De justerede produktfamilier (produktionsgrupper) skal fortsat anvende LEAN-redskaber om synlighed og opsamling på tavle. • Supplerende oplysninger til allerede fordelte PF 2 sager skal udenom byggemødet og direkte til PF 2. Dette har en statistikmæssig konsekvens.

50 Opsamling på projektgruppens indstilling til beslutning • Det Nye Byggemøde skal fortsætte med de forslag til forbedringer, der er gennemgået, særligt med hensyn til fysiske rammer. • Godkendt på styregruppemøde 23/11 2004 • Den faste PF 2 -struktur skal laves om til behovsbestemte projektgrupper, der arbejder med større/sværere sager i overensstemmelse med de forslag til anbefalinger, der er gennemgået. • Styregruppe 23/11 2004: Der skal testes med yderligere sagsmængde – projektgruppen laver oplæg