1 е Занятие Вводное Что за дисциплина Ее

1 е Занятие Вводное Что за дисциплина Ее связь с предыдущими Цели дисциплины

Вводная лекция • Повторение основных терминов • Понятие «Инфраструктура» • Понятие «Технология» • Технология продуктовых нововведений • Технология процессных нововведений

Полная бизнес модель компании • 123

Знание Википедия, свободная энциклопедия, http: //ru. wikipedia. org Зна ние — форма существования и систематизации результатов познавательной деятельности человека. Выделяют различные виды знания: научное, обыденное (здравый смысл), интуитивное, религиозное и др. Обыденное знание служит основой ориентации человека в окружающем мире, основой его повседневного поведения и предвидения, но обычно содержит ошибки, противоречия. Научному знанию присущи логическая обоснованность, доказательность, воспроизводимость результатов, проверяемость, стремление к устранению ошибок и преодолению противоречий. Зна ние в широком смысле совокупность понятий, теоретических построений и представлений. Зна ние — субъективный образ объективной реальности, то есть адекватное отражение внешнего и внутреннего мира в сознании человека в форме представлений, понятий, суждений, теорий. Зна ние — субъективная модель мировосприятия

Концепция DIKW (англ. data, information, knowledge, wisdom — данные, информация, знания, мудрость) — информационная иерархия, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню. Му дрость, это способность грамотного применения знаний. Большой, глубокий ум, опирающийся на жизненный опыт. Способность находить МУДРОСТЬ решение различных проблем, в том числе жизненных, опираясь на свой и добавляет «когда» чужой опыт, избегая порой непосредственных логических операций и понимание онтологии происходящего. (условия использования) Зна ние — субъективный образ объективной реальности, то есть адекватное отражение внешнего и внутреннего мира в сознании ЗНАНИЯ добавляет «как» человека в форме представлений, понятий, суждений, теорий. (механизм использования) Информация (лат. informatio — разъяснение, изложение, осведомлённость) — одно из наиболее общих понятий науки, ИНФОРМАЦИЯ добавляет обозначающее некоторые сведения, совокупность каких либо контекст данных, знаний и т. п Да нные (калька от лат. data) — это представление фактов и идей в формализованном виде, пригодном В основе находится уровень ДАННЫХ для передачи и обработки в некотором информационном процессе. Как таковая концепция DIKW является моделью для понимания важности и ограничений понятийной работы. Основные области использования модели: Информатика, Управление знаниями

Модель МОДЕЛЬ (лат. modulus - мера, образец) - объект-заместитель, который в определенных условиях может заменять объект-оригинал, воспроизводя интересующие свойства и характеристики оригинала. … Энциклопедия социологии МОДЕЛЬ [model] (в том смысле, как этот термин применяется в словаре) — логическое или математическое описание компонентов и функций, отображающих существенные свойства моделируемого объекта или процесса (обычно рассматриваемых как системы или элементы системы). М. используется как условный образ, сконструированный для упрощения их исследования. Природа моделей может быть различной (общепризнанной единой классификации моделей в настоящее время не существует): материальные или вещественные модели (напр. , М. самолета в аэродинамической трубе); знаковые модели двух типов — графические (чертеж, географическая карта) и математические (формула, описывающая гравитационное взаимодействие двух тел); материально-идеальные (“деловая игра”); словесное описание объекта (явления, процесса) можно также рассматривать как его М. В управлении хозяйственными процессами наибольшее значение имеют математические, прежде всего экономико-математические М. , часто объединяемые в комплексы М. и системы М. Экономико-математический словарь Процесс исследования реальной системы, включающий Моделирование построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.

Какие модели бывают? материальные или вещественные модели (напр. , М. самолета в аэродинамической трубе); знаковые модели двух типов — графические (чертеж, географическая карта) и математические (формула, описывающая гравитационное взаимодействие двух тел); материально-идеальные (“деловая игра”); словесное описание объекта (явления, процесса) можно также рассматривать как его М. Компания рассматривается как целевая, открытая, организационно техническая (экономическая) система, принадлежащая иерархической совокупности открытых внешних надсистем (рынок, государственные учреждения и др. ) и состаящая из внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр. ). Возможности компании определяются характеристиками ее структурных подразделений и организацией их взаимодействия.

Заготовка: процесс улучшения/изменения • Совокупность процессов • Структурирование и формализация дает «модель» (как есть) в процессе моделирования • Исследование модели (реальной системы через ее модель) • Выявление «узких мест» реальной системы через модель ( «узких» через призму целей исследования…) • Определение методов устранение «узких мест» реальной системы через устранение в модели • Построение модели реальной системы «как будет» путем построения модели «как будет» • Определение плана перехода от как есть к как будет и определение промежуточных состояний, если надо • Перенос модели «как будет» в реальную систему – внедрения/реализация…

Обобщенная схема организационного бизнес моделирования (инжиниринговый подход)1 Миссия согласно [ISO 15704] это 1. деятельность, осуществляемая предприятием для того, чтобы выполнить Партнер функцию, для которой оно было учреждено, предоставления заказчикам продукта или услуги. ы 2. Механизм, с помощью которого предприятие реализует свои цели и задачи. Модель Миссия компании по удовлетворению социально значимых потребностей рынка взаимодей ствия определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут с внешней средой открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой исходя из объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов. Миссия является своеобразной мерой устремлений компании и, в частности, определяет рыночные претензии компании (предмет конкурентной борьбы). Миссия позволяет ответить на вопросы: • зачем мы делаем то, что делаем (какую потребность внешней среды мы удовлетворяем), • что мы делаем (каким результатом совокупности наших деятельностей мы удовлетворяем определенные потребности окружающей среды) Цели и стратегии Определение миссии позволяет сформировать дерево целей компании как? иерархические списки уточнения и детализации миссии. Миссия роста, интеграции, Дерево целей формирует дерево стратегий иерархические списки уточнения и зачем? , что? продуктовые, детализации способов достижения целей – как мы это делаем. При этом на корпоративном конкурентные, сегментации, уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Блок бизнес продвижения, ресурсные стратегий определяет продуктовые и конкурентные стратегии, а также стратегии сегментации и продвижения. Ресурсные стратегии определяют стратегии привлечения материальных, финансовых, человеческих и информационных ресурсов. Функциональные стратегии определяют стратегии в организации компонентов управления и этапов жизненного цикла продукции. Одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений (субподряд, сервисные услуги, продвижение и пр. ). Это позволяет обеспечить заказчикам Поставщики необходимый продукт требуемого качества, в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время и по приемлемой цене. При этом компания может занять в партнерской цепочке создаваемых ценностей оптимальное место, где ее возможности и потенциал будут использоваться наилучшим образом.

Обобщенная схема организационного бизнес моделирования (инжиниринговый подход)2 Деревья целей и стратегий позволяет сформировать бизнес-потенциал компании набор видов основной (коммерческой) деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка. Далее, исходя из специфики каналов сбыта, формируется первоначальное представление об организационной структуре (определяются центры коммерческой ответственности). Возникает понимание основных ресурсов, необходимых для воспроизводства товарной номенклатуры. Партнер СТРУКТУРА ы Построение бизнес-потенциала и Бизнес-потенциал, в свою очередь, функционала компании позволяет с Модель определяет функционал компании помощью матрицы проекций определить взаимодей ствия перечень бизнес функций, функций зоны ответственности менеджмента. с внешней средой менеджмента и функций обеспечения, Матрица проекций модель, требуемых для поддержания на Матрица проекций представленная в виде матрицы, регулярной основе указанных видов задающей систему отношений между основной (коммерческой) деятельности. классификаторами в любой их Кроме того, уточняются необходимые для Матрица комбинации. этого ресурсы (материальные, коммерческой функциональной человеческие, информационные) и ответственности структура компании. Матрица функциональной ответственности закрепляет Цели и ответственность структурных звеньев (и стратегии отдельных специалистов) за выполнение Матрица коммерческой ответственности бизнес функций при реализации Миссия как? Бизнес Функцио- процессов основной (коммерческой) закрепляет ответственность структурных роста, интеграции, зачем? , что? подразделений за получение дохода в компании продуктовые, потенциал нал деятельности (закупка, производство, конкурентные, от реализации основной (коммерческой) сбыт и пр. ), а также функций сегментации, деятельности. Ее дальнейшая детализация продвижения, менеджмента, связанных с управлением (путем выделения центров финансовой ресурсные этими процессами (управленческий цикл). ответственности) обеспечивает построение Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему Ресурсы: сырье и сотрудников) позволит получить бюджетного управления. Поставщики материалы, деньги, время, функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, информация, HR обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных Статическое описание инструкций.

На этапе СТАТИЧЕСКОГО ОПИСАНИЯ КОМПАНИИ формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов: • базовое Положение об организационно функциональной структуре компании; • пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т. д. ); • пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т. п. ); • должностные инструкции. Стратегии S= Цель где Политики Время Z – совокупность или структура целей, Элементы Организационно STR – совокупность структур, реализующих Связи цели (производственная, организационная, и т. п. ) штатные структуры TECH совокупность технологий, реализующих Свойства цели (методы, средства, алгоритмы и т. п. ) Наблюдатель Среда COND условия существования системы (внешние и внутренние) Набор используемых технологий Цель системообразующий фактор Стандарты организации

Обобщенная схема организационного бизнес моделирования (инжиниринговый подход)3 Модели структур данных, которые определяет перечень и Процессные потоковые модели форматы документов, Партнер это модели, описывающие процесс СТРУКТУРА сопровождающих процессы в ы последовательного во времени компании, а также задает форматы преобразования материальных и описания объектов внешней среды, Модель информационных потоков компании в компонентов и регламентов самой взаимодей ствия ходе реализации какой либо бизнес компании. При этом создается с внешней средой функции или функции менеджмента. Сначала (на верхнем уровне) Матрица проекций система справочников, на основании которых получают пакеты описывается логика взаимодействия необходимых документов и отчетов. участников процесса, а затем (на Матрица нижнем уровне) технология работы коммерческой функциональной отдельных специалистов на своих рабочих местах. ответственности Уровни моделей: Цели и стратегии Порядок описания работ может формироваться агрегированно, и такое как? Потоковые Модели Миссия Бизнес Функцио- агрегированное описание называется роста, интеграции, процессные структуры зачем? , что? продуктовые, моделью процессов верхнего уровня. потенциал нал конкурентные, модели данных сегментации, продвижения, ресурсные Детальные модели процессов – детализация агрегатированной модели, причем способ и уровень детализации Ресурсы: сырье и Поставщики зависят от предназначения конкретной материалы, деньги, время, детальной модели. информация, HR Статическое описание Динамическое описание

Обобщенная схема организационного бизнес моделирования (инжиниринговый подход) Партнер СТРУКТУРА ы Модель взаимодей ствия с внешней средой Матрица проекций Матрица коммерческой функциональной ответственности Цели и стратегии как? Потоковые Модели Миссия Бизнес Функцио- роста, интеграции, процессные структуры зачем? , что? продуктовые, потенциал нал конкурентные, модели данных сегментации, продвижения, ресурсные Ресурсы: сырье и Поставщики материалы, деньги, время, информация, HR Статическое описание Динамическое описание

Ключевые понятия Модель — отображение процесса, создаваемое для решения прикладных задач. Модель создается с помощью специализированного языка. Это могут быть язык графики, язык схем, таблицы или текстовые описания. Договоренность о том, как отображается процесс, с помощью какого языка, называется нотацией описания БП. Нотация (от лат. notatio записывание, обозначение), запись музыкальных звуков и целых музыкальных произведений с помощью специальных графических знаков, а также способы этой записи; … Поставки Производство Сбыт Поддерживающие процессы Основной процесс Поддерживающие бизнес-процессы (вспомогательные, Основные бизнес-процессы — создают добавленную обеспечивающие) — поставщики основных процессов, стоимость продукта и сам продукт, представляющий ценность обеспечивают инфраструктуру компании. для клиента; формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли. Процессы управления Процессы развития Процессы управления — нацелены на управление Бизнес-процессы развития — не создают текущей прибыли, основными, поддерживающими бизнес процессами нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, и процессами развития компании. обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.

Глобализация улучшения Вот уже более 150 лет руководство и сотрудники компаний во всем мире увлечены идеей улучшения деятельности организации. Необходимость в улучшении значительно усилилась в последнее время в связи с ускорением технологического прогресса, открывшем для мирового рынка компьютеры, спутниковую связь и самолеты. Страны, рассчитывавшие на то, что огромные водные пространства и большие расстояния защитят их от иностранной конкуренции, стали первыми жертвами этих изменений. Ответственные в первую очередь перед инвесторами, корпорации покинули свои родные страны и перенесли значительную часть своей деятельности в другие, более «дешевые» и гостеприимные. Они воспользовались преимуществами, которые дают невысокие требования в области охраны окружающей среды, дешевый труд и рабочая сила, охотно жертвующая собственными удовольствиями ради того, чтобы полностью посвятить себя работе. Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представители развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улучшат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах.

1 я волна улучшения (качества) Осознание этого факта породило первую волну программ по улучшению качества в 80 х и 90 х. Эти программы сфокусированные на устранении дефектов и на постоянном повышении качества были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нулевого уровня дефектов» . Эта работа заключалась в следующем: • Проведение командного мозгового штурма для определения про блем • Подготовка диаграмм Парето для приоритизации проблем • Вовлечение сотрудников • Заявления о миссии качества • Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем • Общие программы корректировки действия • Регулярный контроль процессов, используемый для определения причин отклонений • Минимизация затрат на хранение путем применения методов формирования запасов just in time и непрерывного производства Подход постоянного улучшения оказался очень эффективным. Прекрасным примером использования данного подхода для позиционирования страны на мировом рынке является Япония. Однако подход имеет пять основных недостатков: • 80% проблем могут быть решены только руководством • Данный подход концентрирует внимание на конкретных задачах или мероприятиях, приводя к локальной оптимизации внутри организации • Затраты по реализации программы велики, так как требуется участие каждого члена организации • Подход лучше реализуется в производственной отрасли • Подход не требует наличия внедренной системы тотального управления качеством к моменту начала реализации программ по улучшению Эти недостатки обусловили вторую волну улучшений (которая продолжается до сих пор).

2 я волна улучшения (БП) Огромным прорывом стало признание руководством того факта, что производственные рабочие способны производить продукцию с уровнем дефектов один на миллион изделий, в то время как вспомогательный персонал работает на уровне «один на единицу продукции» . Первоначально руководство пыталось решить эту проблему с помощью использования информационных технологий. Однако такой подход с треском провалился, поскольку автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь дает возможность делать ошибки быстрее и больше. Поэтому появилась новая методология, называемая Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement). Концепция улучшения бизнес процессов базируется на 4 х различных подходах, направленных на повышение производительности, эффективности и адаптируемости бизнес процессов. Согласно этой новой концепции, организация достигает значительных успехов в улучшении деятельности путем анализа сотен мероприятий и задач с целью оптимизации общих показателей деятельности за относительно короткий период времени. Впервые к этой второй волне улучшения показателей деятельности обратился Джеймс Харрингтон в теоретической работе «Business Process Improvement» ( «Улучшение бизнес процессов» ) (Mc. Graw Hill, 1991), где определил основную методологию улучшения бизнес процессов.

3 я волна улучшения (БС) Популярность третьей волны начинает быстро расти «Улучшение бизнес систем» (УБС). Главным достижением концепции улучшения бизнес процессов была концентрация внимания на процессах, которые являются значительными элементами организации. УБС в свою очередь фокусируется на еще более крупных элементах организации, поскольку данная концепция предусматривает оценку интегрированности процессов для поддержки ключевых операционных систем в рамках организации. Данная методология продолжает развиваться до сих пор, и уже явно наметились два следующих подхода: • Применение систем предотвращения ошибок • Усовершенствование и модернизация бизнес систем Среди типичных бизнес систем, которые в данный момент переосмысляют, модернизируют и усовершенствуют, можно выделить следующие: • Системы управления качеством • Системы управления защиты окружающей среды • Системы управления финансами • Системы управления ценными бумагами • Системы управления программным обеспечением • Системы управления безопасностью • Системы управления информацией • Системы управления проектами Многие организации государственные, частные или профессиональные объединения устанавливают собственные стандарты для своих бизнес систем. К примеру, для финансовых систем, принадлежащих государству, применимы международные стандарты, системы управления качеством (ИСО 9000), системы защиты окружающей среды (ИСО 14000). Международная Организация по Стандартизации в ближайшем будущем приступит к разработке стандарта системы управления безопасностью. Большинство этих стандартов устанавливают минимальные требования, на внедрение которых во всем мире должны уйти годы.

Взаимосвязь: процесс система Система совокупность компонентов (аппаратное и программное обеспечение, процедуры, действия персонала и другие ресурсы), объединенных некоторой формой регулируемых взаимоотношений для формирования организации как единого целого. Совокупность плановых/фактических операций/функций, проходящих по выбранной методике/технологии или без нее для достижения заданного цели/результата. Процесс – форма существования системы

А 0 Производство продукции

А 0. Производство продукции

А 1 Управление организацией

А 1 Управляет компанией

А 1. 1 Целеполагание для организации

А 1. 1. 1 Стратегическое целеполагание

Организация улучшения БП Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов (Project Management Team РМТ) создается для управления и координации мероприятий по улучшению бизнес процесса, которые проводятся в рамках организации. Команда по улучшению процесса (Process Improvement Team PIT) команда, работающая над проектом по улучшению определенного процесса. В такую команду обычно входят люди, представляющие различные отделы. Команда по улучшению процесса отчитывается перед командой по управлению проектом для управления и поддержки. Контактные группы не являются частью проекта по улучшению бизнес процессов организации, они служат своего рода «резонатором» для команды по улучшению процесса. Для оценки работы команды по улучшению процесса контактная группа будет рассматривать наиболее ценные нацеленные на будущее решения, разработанные командой по улучшению процесса, а также сопроводительную документацию, результаты проведенного анализа, запланированные улучшения, прибыль на инвестированный капитал. Они могут также давать технические рекомендации, относящиеся к определенному инструменту.

Условия успешного выполнения проекта Участие руководителей высшего уровня: • Проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмотрены и учтены. Разовая сущность проекта по улучшению БП предъявляет специфические требования к управлению этими факторами. • Члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно. • Мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе фазы анализа. • Проект должен охватывать все уровни организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих БП или для внедрения новых. Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований: • Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта. • Процесс принятия решений в ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе фазы анализа и организации нового БП. Пути вовлечения сотрудников должны одобряться командой по улучшению процесса. • Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т. д. , должна быть устранена. Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотрудники дают, и тем, что они за это получают. Они должны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успешное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение. На проект должно выделяться достаточное количество времени. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вовлечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать контроль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.

Инвентаризация существующей документации На этом этапе собираются все доступные материалы, касающиеся БП, которые должны быть документированы. Следует рассмотреть такие материалы, как: • описание системы бухгалтерского учёта, • функций и задач, • инструкции, • формы, • документация по процессу и т. д. Существующая документация, пусть даже немного устаревшая, может оказаться очень полезной при проведении работы. Собранные материалы исследователи используют для определения процессов, которые должны быть документированы. Кроме того, материалы определяют, все ли этапы анализируемых процессов будут изучаться и представляться схематически. Не стоит, однако, думать, что сбор информации заканчивается на этой фазе. Каждый раз, когда действительно изучаются текущие процедуры, появляются новые формы и другие документы.

Изучение текущих процедур Процедуры/ Мероприятия действия , выполняемые в рамках процесса или подпроцесса. Мероприятия обычно осуществляются одной структурной единицей организации ( одним работником или одним отделом). Мероприятия обычно описываются в инструкциях. Инструкции содержат перечень задач, которые решаются в рамках мероприятия. Текущие процедуры исследуются посредством проведения интервью. Рекомендуется рассматривать весь процесс от начала до конца. Информация, полученная на предыдущем этапе, необходима для обеспечения полноты исследования. Полученная при интервьюировании информация может быть частично собрана в ходе наблюдений, проводимых исследователями во время осуществления проекта. Необходимо помнить, что любое перемещение операций процесса из одного отдела в другой сопровождается перемещением форм. Все формы, используемые в ходе процесса, откуда то приходят и куда то уходят. След копий форм может иметь большое значение, и каждый применяемый набор данных должен быть обновлен. Интервью форма общения, в которой один или несколько исследователей пытаются получить информацию у интервьюируемого. В ходе изучения административных бизнес процессов очень важна роль интервью для описания текущего состояния дел. С помощью информации, полученной в ходе интервью, исследование обогащается документацией и личными наблюдениями. Ниже приведен перечень рекомендаций по проведению интервью. В него включены руководящие указания, важные для проведения интервью, в ходе проведения интервью и после проведения интервью. Для каждого интервью должны быть определены существенные моменты.

Подготовка к интервью № На что обратить Пояснение внимание 1. 1 Хорошо ли Рекомендуется, чтобы присутствовал третий человек, который мог представить интервьюера подготовлено введение интервьюируемому (предпочтительно, менеджер интервьюируемого). Это особенно важно, когда интервьюер и к интервью? интервьюируемый не знакомы друг с другом и/или цель изучения и обсуждения интервьюируемому не известна. Представление может также проводиться в ходе совещания в начале осуществления проекта. Цели и желаемые результаты проекта могут быть представлены руководством организации в ходе совещания. 1. 2 Какую информацию Если интервьюер заранее изучит потенциально полезные документы, он сможет лучше понять необходимо изучить интервьюируемого в ходе интервью и оценить непротиворечивость его ответов. заранее? 1. 3 Какую информацию Интервьюер должен определить заранее, какой информацией он хочет обладать по окончанию интервью. необходимо получить в Необходимо знать, насколько точна и детальна должна быть информация. В то же время, интервьюер должен ходе интервью? также определить, каким образом может быть получена другая дополнительная информация. 1. 4 Какие сотрудники Интервьюер должен постараться заранее определить организационный статус, характер, особенности должны быть характера интервьюируемого, для того чтобы оценить уровень беседы и выявить, какие вопросы могут быть проинтервьюированы? расценены как правдоподобные, а какие нет. 1. 5 Где лучше всего В общем, интервью должно проводиться в тихой комнате, где минимальны шансы быть прерванными. Если проводить интервью? интервью носит очень важный характер, то оно должно быть закрытым, и интервьюируемый должен быть скрыт от глаз коллег или руководителя. Интервьюируемый будет чувствовать себя комфортней в привычной обстановке; должны быть доступны необходимые документы. Иногда проведение обсуждения в офисе интервьюируемого может помочь в достижении понимания (сколько раз беседа прерывалась, количество телефонных контактов и т. д. ) 1. 6 Сколько времени В зависимости от предполагаемой длительности обсуждения, по необходимости можно назначить еще одну должно длиться встречу. В целом, интервью по поводу административной организации не должен длиться больше двух часов интервью? 1. 7 Когда лучше Интервью следует проводить в удобное для интервьюируемого время. Шансы быть прерванными должны проводить интервью? быть минимальны, и он должен иметь возможность подготовиться к интервью. 1. 8 Сколько должно Преимущества работы с двумя интервью ерами: быть интервьюеров интервьюеры могут разделить задачи: один задает вопросы, а другой наблюдает или записывает интервьюеры могут дополнять друга в целом, обсуждение более удобно Недостатки: интервьюируемый может чувствовать себя менее комфортно интервью занимает больше человеко часов Интервью, в котором одновременно участвуют несколько сотрудников, скорее все го будет менее успешно, поскольку ни один из интервьюируемых не сможет полностью осветить вопросы.

Проведение интервью № На что обратить внимание Пояснение 2. 1 Достаточно ли было представление В начале беседы интервьюер должен сказать пару слов о своем интервьюера интервьюируемому? образовании, квалификации и опыте. 2. 2 Достаточно ли интервьюируемый знает о Интервьюер должен кратко объяснить цель обсуждения. Среди всего цели исследования и интервью? прочего, он должен указать фазу изучения и зачем нужно проведение данного интервью. 2. 3 Насколько ясно интервьюируемый Если в ходе интервью возможно обсуждение конфиденциальных вопросов, представляет себе сущность интервью? интервьюеру следует подчеркнуть конфиденциальный характер обсуждения. 2. 4 Максимальная продолжительность Продолжительность интервью должна быть оговорена еще до начала интервью (см. такжеруководящее указание интервью. Если времени оказывается недостаточно, назначается еще одна 1. 6)? встреча. 2. 5 Понятна ли процедура хода интервью; Рекомендуется дать пояснения относительно процесса интервьюирования, дал ли интервьюируемый согласие на особенно тем сотрудникам, которые были проинтервьюированы всего ведение записей в ходе интервью? несколько раз. Интервьюер должен объяснить, кто проявил инициативу, много ли будет задано специальных вопросов, а также, что иногда требуется короткая пауза, чтобы сделать записи и т. д. 2. 6 Все ли правила приняты во внимание? Следует избегать делать что то, что может быть неприятно интервьюируемому, на пример курить или садиться без его согласия, направлять свет в глаза интервьюируемому и т. д. 2. 7 Все ли требуемые документы В ходе обсуждения интервьюер должен указать, какие документы он хотел представлены? бы иметь в своем распоряжении; неплохо так же вести список всех документов, чтобы их можно было упорядочить после интервью. 2. 8 Остается ли интервью нейтральным? Интервьюер не должен обсуждать сказанное с интервьюируемым; он не должен выражать ни позитивное, ни негативное мнение об услышанном. Он должен только собирать информацию и откладывать ее анализ до окончания интервью. Интервьюер не дол жен оказывать влияние на интервьюируемого, говоря, что другие сотрудники сказали по этому поводу. В ходе фазы проведения интервью не следует давать советов 2. 9 В достаточной ли степени объединены Интервьюер должен управлять последовательностью ответов в ходе беседы контроль и обзор? и оценивать точность информации, полученной в ходе ответов. Интервьюер должен определиться при помощи кратких резюме, все ли он понял, а

Проведение интервью (2) 2. 10 Имеет ли интервьюируемый Интервьюер должен занять осторожную позицию: он должен слушать и возможность объясниться? демонстрировать понимание и высокую оценку интервьюируемого. Интервьюируемый может захотеть высказаться по вопросам, выходящим за рамки обсуждаемого вопроса. На это могут указывать отклонение от темы, нерешительность, неожиданная перемена темы, непоследовательность или молчание. Интервьюер должен ему дать возможность отклониться от заданных вопросов. 2. 11 Достаточно ли поняты рамки Когда интервьюируемый отклоняется от темы, интервьюеру может быть обсуждения? передана важная информация. Интервьюер, однако, должен, спустя некоторое время, вернуть разговор в прежнее русло, возможно вопрос был неправильно понят или интервьюируемый не может дойти до сути дела. 2. 12 Сделано ли верное резюме? В конце интервьюер должен подвести итоги по основным вопросам и убедиться, что суть ответов понята правильно. 2. 13 Чувствует ли интервьюируемый, что Интервьюируемого спрашивают, хочет ли он сделать несколько темы были исчерпаны? дополнительных замечаний, которые могли бы быть важны для изучения. По возможности, интервьюируемый указывает, какие вопросы он упустил. 2. 14 Есть ли возможность остановиться и Для того чтобы обсуждение было действительно полным, интервьюер поговорить? должен уделить достаточное внимание вопросам, которые задает интервьюируемый. Часто оказывается, что в неформальной атмосфере интервьюируемый начинает откровенничать по всякого рода вопросам. Эта информация иногда может быть очень важной для изучения. Нельзя отвергать просьбу интервьюируемого о продолжении обсуждения. 2. 15 Внесены ли предложения относительно В отчете по результатам анализа, в том случае, если требуется проведение дальнейшего исследования? дальнейшего расследования, интервьюер должен указать, каких сотрудников необходимо опросить, какие наблюдения надо сделать и какие документы изучить. 2. 16 Достигнуты ли четкие договоренности о Интервьюер должен указать, как обрабатываются результаты. Он также дальнейшем развитии? должен указать последующие шаги (последующие интервью с другими сотрудниками, дополнительные интервью с теми, кто уже был проинтервьюирован, ожидаемая дата завершения этой фазы изучения и т. д. ). Интервьюер должен оставить свой адрес и номер телефона.

Завершение интервью № На что обратить Пояснение внимание 3. 1 Все ли Интервьюер должен точно договоренности придерживаться всех выполнены? договоренностей, достигнутых в конце обсуждения (таких как проведение дополнительных интервью, пересылка отчета, надежность информации, возвращение документов, которые были временно заимствованы и т. д. ) 3. 2 Достаточны ли Результаты анализа полнота и собранной информации детальность указывают, удовлетворяет ли интервью всем ожиданиям. Если необходимо, собирается дополнительная информация в ходе дополнительных интервью или через другие доступные источники. 3. 3 Существует ли В ходе анализа информации, возможность для информация сравнивается с контроля результатами других интервью информации? или результатами документирования. Возможные расхождения должны быть тщательно проверены в ходе дополнительных интервью с одним или, если необходимо, с несколькими сотрудниками.

Определения Нацеленное на будущее решение (Future State Solution (FSS)) сочетание корректирующих воздействий и изменений , которые могут быть применены к изучаемому предмету (процессу) для увеличения его ценности для акционеров. Наиболее выгодное нацеленное на будущее решение (Best Value Future State Solution (BFSS)) это решение , которое приводит к наиболее выгодному перепроектированию предмета с точки зрения акционеров. Представляет собой наилучшую комбинацию требуемых затрат , длительности цикла внедрения , риска и результатов (к примеру : возврат к инвестициям , удовлетворение потребителя , доля рынка, риск, добавленная ценность на одного работника, сроки внедрения, затраты на внедрение и т. д. )

Улучшение БП Улучшение бизнес-процесса это методология, разработанная для проведения пошаговых усовершенствований административных и вспомогательных процессов при помощи соответствующих подходов. Концепция и методы улучшения бизнес процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес процесса. Работа по улучшению бизнес процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения бизнес процессов основывается на четырех подходах: • Методика быстрого анализа решения (FAST) • Бенчмаркинг процесса • Перепроектирование процесса • Реинжениринг процесса

Методика быстрого анализа решения (FAST) Методика быстрого анализа решения основывается на способе улучшения, впервые использованном IBM в середине 80 х. В 90 х этот подход был усовершенствован компанией « Дженерал Электрик » . Компания «Форд Мотор» продолжила развитие этой концепции, назвав ее «RAPET» . Сегодня компания E&Y широко использует этот подход ( который они называют Экспресс (Express)) в работе с клиентами по всему миру. Этот подход часто используется и другими организациями по всей Америке. Методика быстрого анализа решения «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно двухдневного совещания для определения способов , которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня , начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятий. FAST подход к улучшению бизнес процессов сосредотачивается на отдельной одно или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, не добавляющие ценности, содержащиеся в данном процессе. Типичными улучшениями применении FAST подхода являются снижение затрат , длительности цикла и уровня ошибок на 5 15% за 3 месячный период. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за 1 2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

Этапы FAST Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов: 1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST. 2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика. ) 3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком. 4. Команда FAST собирается в течение одного двух дней для разработки обобщенной блок схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3 -х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем. 5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику. 6. По истечении 1 2 х дневного совещания заказчик присоединяется к совещанию и команда FAST представляет ему свои выводы. 7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным. 8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3 х месяцев.

Бенчмаркинг БП Бенчмаркинг процесса давно известный метод, получивший второе рождение, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В наше время этот подход многими понимается неверно. Большинство людей думают, что бенчмаркинг процесса это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом. Бенчмаркииг (Benchmarking) процесса систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Сравнительный анализ сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов. Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты , длительность цик ла и уровень ошибок на 20 -50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best Value Future State Solution (BFSS)) занимает от 4 -х до 6 -ти месяцев. Исходя из западного опыта, этот подход имеет смысл использовать для 5 -20% основных процессов организации. При бенчмаркинге бизнес процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации для того, чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда, проводящая бенчмаркинг, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, и при этом часто создавая процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изучаемых ими ранее. Эта концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (BFSS). Зачастую BFSS не самая лучшая из доступных методик. К примеру, воз можно, лучшим бизнес решением будет улучшение па 30% в течение 90 дней, чем 40% е улучшение в течение 18 месяцев.

Перепроектирование БП (концентрированное улучшение) Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия Команды по Улучшению Процесса (Process Improvement Team (PIT)) совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование процесса на обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты , длительность цикла и количество ошибок на 30 -60%. При перепроектировании процесса определение BFSS занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет использовать этот подход для приблизительно 70 90% основных бизнес процессов. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30 -60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектировании процессов строится имитационная модель текущего состояния (as is). После этого применяются следующие рационализирующие средства: • Модернизация процесса (реструктуризация • Устранение бюрократии организации) • Анализ добавленной ценности • Простой язык • Устранение дублирования • Стандартизация • Упрощение методов • Партнерские отношения с поставщиками • Сокращение длительности цикла • Автоматизация, механизация, применение • Защита от ошибок (анализ текущих проблем) информационных технологий Информационно технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс операции. После оптимизации в ход пускаются наилучшие наработки в области ИТ для поддержки оптимальности БП. Это делает ИТ скорее инструментом, чем движущей силой оптимизации БП. Часто сравнительный анализ БП проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или лучше соответствующего эталона.

Реинжиниринг БП (Разработка нового или инновация процесса) Реинжениринг процесса наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес процессов. Его также часто называют инновацией процесса , поскольку его успех в основном основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют « Анализ общей картины » или « Разработка нового процесса » . Мы предпочитаем термин « Разработка нового процесса » , поскольку этот подход аналогичен тому , который организация использует при первоначальной разработке процесса. Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с чистого листа бумаги, также как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс. Реинжениринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60 -90% и уровень ошибок на 40 -70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжениринг процесса является правильным шагом для 5 -20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что основная проблема связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден. Данный подход позволяет максимально приблизить его к идеалу. При использовании этого подхода исследователь отходит назад и оглядывает процесс свежим взглядом со стороны, задавая себе вопрос, как бы он спланировала этот процесс, если бы не было никаких ограничений. Подход использует возможности в области механизации, автоматизации и ИТ и одновременно улучшает эти инструменты. Часто реинжиниринг стимулирует разработку принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом. Реинжениринг процесса обеспечивает максимальные улучшения. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжениринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Постоянное улучшение Кроме четырех подходов, используемых для радикального улучшения бизнес процессов, значительные усилия направляются также на постоянное улучшение подпроцессов. Важно, чтобы к моменту завершения проекта по улучшению БП для них был разработан план постоянного улучшения. К сожалению, слишком часто после того, как полученное с помощью концепции улучшения бизнес процессов решение внедрено, руководство забывает о процессе, полагая, что он и так хорошо функционирует, что, возможно, соответствует действительности. Проблема в том, что стоя на месте, на самом деле вы не стоите на месте. В действительности вы откатываетесь назад, поскольку ваши конкуренты постоянно совершенствуются. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоянному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими командами и отдельными людьми, вовлеченными в процесс. Если организация хочет удержать стратегическое преимущество, достигнутое в результате применения методологии улучшения БП, необходимо улучшать их ежегодно на 10 15%. Для ознакомления с более подробным описанием улучшения БП рекомендуем вам прочесть книгу H. James Harrington (Джеймса Харрингтона) «Total Improvement Management» ( «Управление Тотальным Улучшением» ) (Mc. Graw Hill, 1991). Часто выражается желание использовать документацию, результаты анализа и/или разработки проекта для административных процессов на постоянной основе, после того как процесс завершен, и это хорошая деловая практика. Потребность в этом понятна, так как документация может быть использована для инструктирования и обучения персонала. Результаты также дают эффективное средство для оценки воздействия на процесс будущего потенциального улучшения.

Подробное сравнение кайзен и кайрио Всеобщее управление качеством Радикальное совершенствование (TQM) (BPR) 1. Цель Ошибки Процесс 2. Длительность Долгосрочная Краткосрочный 3. Уровень перемен Постепенный Радикальный 4. Величина перемен Малые шаги Большие шаги 5. Влияние улучшений Непрерывное и нарастающее Скачкообразное 6. Тип перемен Постоянный и постепенный Неровный и резкий 7. Проводники перемен Весь персонал Проектные группы 8. Подход Создание команд и решение проблем на Инновационные команды и основе консенсуса для поддержания индивидуализм, используемые для своего состояния и совершенствования критического анализа и реконструкции 9. Усилия Легко начать, трудно продолжить Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий 10. Технологии Решение проблем, здравый смысл, Новые изобретения, общие знания рационализация, информационные технологии 11. Исходная фокусировка Люди Технология 12. Использование Эффективно всегда Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики 13. Величина улучшений 10 20% в год 200 1000% на процесс

Суть Реинжиниринга Суть в том, чтобы начать сначала. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала? » Реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка БП для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. Ключевые слова определения: Принципиальный Радикальный Кардинальный Процессы

Принципиальный и Радикальный Принципиальный В процессе реинжиниринга бизнесмены должны задать себе основные вопросы о своих компаниях и работе: Почему мы делаем именно это? И почему именно таким образом? Это заставляет рассмотреть неписаные правила и предположения, лежащие в основе работы. И часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими. Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов? » , вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом — как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть. Радикальный Второе ключевое слово, «радикальный» , происходит от латинского radix — «корень» . Для радикальной перестройки нужно обнаружить корень проблем: не делать поверхностных изменений, не корректировать уже имеющиеся структуры и процессы, а отбросить старое. В реинжиниринге радикальная перестройка означает отказ от всех существующих структур и процедур и изобретение совершенно новых способов выполнения работы. Суть реинжиниринга — в перестройке компании, а не в улучшении, усовершенствовании или модификации.

Кардинальный Реинжиниринг — это не мелкие или постепенные улучшения, а скачкообразный рост эффективности. Если компания отстает на 10% от плановых показателей, если ее затраты на 10% выше необходимых, качество на 10% ниже нужного, а сервис надо улучшить на 10%, то реинжиниринг ей не нужен. Из 10% ной ямы ее могут вытащить обычные методы: от повышения морального духа сотрудников до программ постепенного улучшения качества. Реинжиниринг следует применять только при необходимости решительных мер. Для незначительных изменений можно провести небольшие корректировки, а для кардинальных улучшений требуется взорвать старое и заменить его чем то новым. Три типа компаний, прибегающий к РБП: 1. Компании с серьезными проблемами. У них нет выбора. Если затраты фирмы на порядок выше, чем у конкурентов или в ее бизнес модели, если клиенты жалуются на ужасный сервис, а количество неудачных товаров во много раз выше, чем у соперников, — иными словами, если требуются многократные улучшения, — то этой фирме, несомненно, нужен РБП. Пример — Ford Motor Company в начале 1980 х. Перед первыми выросла стена, они врезались в нее и сильно пострадали. 2. Второй тип — компании, руководство которых предвидит надвигающиеся проблемы. Пока еще финансовые результаты кажутся удовлетворительными, но на горизонте уже сгущаются тучи: новые игроки, изменения в требованиях или характеристиках клиентов, смена законодательных требований или экономических условий — все это грозит разрушить сами основы успеха компании. Благодаря своей проницательности такие компании приступают к реинжинирингу еще до начала неприятностей. Компании во второй категории мчатся по дороге, но в свете фар к ним что-то приближается. Может, это стена? 3. Компании в третьей группе находятся в расцвете сил. Ни в ближайшем, ни в обозримом будущем трудностей не предвидится, но руководство ставит масштабные цели и проводит активную политику. Такие фирмы рассматривают РБП как возможность увеличить отрыв от конкурентов. Повышая свою эффективность, они стремятся еще более поднять планку и снова усложнить жизнь всем соперникам. Конечно, непросто заниматься РБП, находясь в сильной позиции. Зачем переписывать правила игры, если вы уже выигрываете? Признаком действительно успешной компании считается ее готовность отказаться от того, что долгое время приносило успех. По настоящему великая компания никогда не бывает довольна существующим положением дел и с готовностью отказывается от давно зарекомендовавших себя методов, надеясь и ожидая придумать нечто лучшее. Компании в третьей категории едут в ясный день, и препятствий вокруг не видно. Они решают: самое время остановиться и построить стену для остальных.

IBM Credit Пример взят из практики IBM Credit Corporation, стопроцентной дочерней компании IBM; если бы она была независимой, то попала бы в сто лучших компаний сферы услуг по версии журнала Fortune. IBM Credit занимается финансированием покупки продуктов и услуг, предлагаемых IBM Corporation. Это крайне прибыльный бизнес, и корпорация ценит это направление. В первые годы IBM Credit работала по старинке. Шаг 1. Когда торговый представитель IBM приносил запрос на финансирование, его направляли к одному из 14 сотрудников, сидевших за столом в конференц зале компании. Этот сотрудник записывал заявку на финансирование на листе бумаги. Шаг 2: документ переправлялся в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему и проверял кредитоспособность потенциального заемщика, вносил результаты в документ и отправлял его дальше — в юридический отдел. Шаг 3: юридический отдел вносил необходимые изменения в стандартный кредитный договор и прилагал его к бланку запроса. Шаг 4: запрос отправлялся специалисту по ценам, который вводил данные в особую таблицу, чтобы определить ставку процента для клиента. Затем он записывал ставку на листе бумаги, который вместе с остальными доставляли в отдел делопроизводства. Шаг 5: администратор отдела делопроизводства на основе всей этой информации составлял письмо с предложением, которое можно было доставить торговому представителю по Federal Express. Обычно весь процесс занимал шесть дней, а иногда растягивался на две недели. Торговые представители IBM считали этот срок чрезмерным, так как за шесть дней клиент мог найти другой источник финансирования, принять предложение другого продавца или просто передумать. Поэтому представители часто звонили с вопросом: «На какой стадии мой запрос и когда вы дадите ответ? » Конечно, этого никто не знал, так как запрос находился где то в процессе обработки. Пытаясь улучшить процесс, в IBM Credit испробовали несколько средств. Например, в компании был образован контрольный отдел, чтобы туда стекалась информация о статусе запроса. После выполнения своей задачи каждый отдел не передавал запрос дальше, а возвращал его в контрольный отдел, где администратор фиксировал завершение каждого шага, прежде чем отправить документы на следующую стадию. Теперь контрольный отдел знал, на какой стадии находится каждый запрос в этом лабиринте, и мог дать торговому представителю требуемую информацию. Но расплатой за это стало увеличение срока обработки запросов. В конце концов два старших менеджера IBM Credit провели мозговой штурм. Они взяли запрос на финансирование и сами прошли с ним все пять шагов, попросив персонал каждого отдела отложить другие дела и обработать этот запрос как обычно, но без задержек из за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего девяносто минут. Остальное время — в среднем уже более семи дней — занимала передача документа из одного отдела в другой. Руководство начало рассматривать суть вопроса — общий процесс кредитования — и обнаружило, что, если бы компания каким то чудом смогла удвоить производительность каждого сотрудника, общее время выполнения уменьшилось бы всего на 45 минут. Проблема заключалась не в задачах и выполнявших их людях, а в структуре самого процесса. Иными словами, менять нужно было весь процесс, а не отдельные шаги.

Решение IBM Credit В конечном итоге специалистов узкого профиля в IBM Credit (проверяющих кредит, специалистов по ценам и т. д. ) заменили сотрудниками общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник — менеджер сделки — обрабатывал ее с начала до конца. Как же он смог заменить четырех специалистов? Схема старого процесса была основана на глубоко укоренившемся (и не сразу выявленном) предположении, что каждый запрос уникален и сложен в обработке и требует вмешательства четырех квалифицированных специалистов; руководство рассчитывало на самые трудные заявки, которые только могло себе представить. Но в действительности большинство запросов были простыми и понятными. Тщательно исследовав работу специалистов, старшие менеджеры IBM Credit обнаружили, что в основном она была канцелярской: достать шаблоны договоров из папки, найти кредитный рейтинг корпоративного клиента в базе данных, ввести цифры в стандартную модель. . . Эти задания вполне по силам одному человеку при использовании несложной компьютерной системы, дающей доступ ко всем данным и инструментам, которыми пользовались прежние специалисты. В IBM Credit разработали также новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов — экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т. д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что менеджер сделки и привлекаемые им специалисты работают одной командой. Благодаря такой перестройке процесса эффективность IBM Credit кардинально улучшилась: семидневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз — именно в сто раз, а не на сто процентов. Это достижение IBM Credit — сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз — прекрасно соответствует нашему определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс. В IBM Credit не задавались вопросами: «Как улучшить вычисление расценки на финансирование? Как усовершенствовать проверку кредитоспособности? » Более того, в процессе этого радикального изменения компания опровергла предположение, что для выполнения специализированных шагов ей нужны специалисты.

Ford Motor Company Второй пример реинжиниринга связан с изменениями процесса, относящегося к другой категории. Клиент процесса — не обязательно клиент компании. Клиент может быть частью компании: например, в процессе закупок или приобретения материалов клиент — производственный отдел. В начале 1980 х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20% — до 400 человек. Постепенное улучшение путем автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20% — довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda. Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Такой разительный контраст — 500 человек в Ford и 5 в Mazda — нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом, песнями компании или совместной утренней гимнастикой. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала ) на 20% не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности. В конечном итоге Ford провел РБП не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих. Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел.

Решение Ford Motor Company Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику. Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал отдел кредиторской задолженности, а теперь — приемное отделение. Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания — иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому, чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В некоторых направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5% от прежнего числа людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая группа. Процесс РБП в Ford нарушил ранее принятые там жесткие правила. В каждой компании есть такие глубоко укоренившиеся правила — писаные или неписаные. Например, правилом номер один в отделе кредиторской задолженности Ford было: «Мы платим, только когда получаем счет» . Хотя это правило редко произносилось вслух, именно на нем был построен старый процесс. Чтобы разрушить его, надо было отказаться от счетов. Теперь правило стало таким: «Мы платим, когда получаем товары» . Замена всего одного слова — «счет» на «товары» — заложило основу для важных подвижек. Сегодня в компании происходят и другие процессы в результате изменения одного слова в старых правилах. Например, на одном из заводов Ford по производству грузовиков в правиле «Мы платим, когда получаем товары» сделали еще одну поправку: «Мы платим, когда используем товары» . Компания заявила одному из поставщиков тормозов: «Ваши тормоза нам нравятся, мы будем и дальше устанавливать их на свои грузовики; но пока мы этого не сделаем, это ваши тормоза. Они становятся нашими, только когда мы их используем; именно тогда мы их и оплатим. Мы будем оплачивать ваш счет каждый раз, когда с конвейера сходит грузовик с вашими тормозами» . Это изменение еще больше упростило процедуры закупки и получения деталей в Ford. (Оно дало и другие выгоды — от снижения запасов до оптимизации потока денежных средств. )

Kodak Еще один пример реинжиниринга — процесс разработки продукции, созданный компанией Kodak в ответ на вызов конкурента. В 1987 году фирма Fuji, главный соперник Kodak, объявила о создании нового одноразового 35 мм фотоаппарата: его покупали уже с заряженной пленкой, использовали один раз и возвращали производителю, который проявлял пленку и разбирал фотоаппарат на части для повторного использования. У Kodak не было подобного продукта даже на стадии разработки, а при традиционном процессе на выпуск такого товара понадобилось бы 70 недель. Эта задержка дала бы Fuji огромную фору и преимущество на новом рынке. Чтобы значительно сократить время вывода нового товара на рынок, Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции. Большинство процессов разработки продукции являются или последовательными, что их замедляет, или параллельными, что тоже их замедляет, но по другой причине. В последовательном процессе разработки люди или группы, работающие над какой либо частью продукта, ждут завершения предыдущего этапа, прежде чем начать свой. Например, сначала свою работу делают конструкторы корпуса фотоаппарата, за ними — разработчики затвора, затем — разработчики механизма прокрутки пленки и т. д. Неудивительно, что процесс затягивается. При параллельной разработке все части фотоаппарата конструируются одновременно, а в конце интегрируются. Но с этим методом тоже возникает проблема: обычно подсистемы не подходят друг к другу — потому что, работая над проектом, группы вносят в него свои изменения (часто к лучшему), о которых, однако, не сообщают другим. Потом, когда фотоаппарат уже должен быть готов к производству, конструкторам приходится возвращаться к исходной точке. Старый процесс разработки продукции в Kodak был частично последовательным и частично параллельным, но в целом медленным. Разработка фотоаппарата происходила параллельно и включала все проблемы такого процесса, а разработка производственного оборудования проводилась последовательно под конец. Инженеры технологи Kodak приступали к работе лишь через 28 недель после начала разработки продукта.

Решение Kodak провел реинжиниринг процесса разработки продукции путем новаторского использования технологии под названием CAD/САМ (система автоматизированного проектирования / автоматизированное производство). Эта технология позволяет инженерам проектировать на рабочих станциях, а не за чертежными столами. Работа за компьютером уже сама по себе повысила бы производительность отдельных конструкторов, но на процесс в общем такое использование технологии повлияло бы лишь незначительно. Технология, позволившая Kodak провести реинжиниринг своего процесса, — интегрированная база данных разработки продукции. Каждый день эта база собирает работу каждого инженера и объединяет все отдельные усилия в целое. Каждое утро разработчики — группы и отдельные люди — проверяют по базе данных, не создала ли чья то вчерашняя работа проблему для них или для общей конструкции. Если это так, то они решают проблему немедленно, а не через недели или месяцы зря проделанной работы. Более того, теперь инженеры технологи могли начинать проектирование оборудования уже на десятой неделе процесса разработки, как только конструкторы придали какую то форму прототипу продукта. Новый процесс Kodak под названием «комплексное проектирование» широко используется в аэрокосмической и автомобильной промышленности, а сейчас его осваивают и производители потребительской продукции. С помощью комплексного проектирования Kodak почти вдвое сократил период от появления концепции до производства одноразового 35 мм фотоаппарата. Более того, после реинжиниринга появилась возможность привлекать к этому процессу разработчиков оборудования для изготовления продукта, чтобы создать конструкцию, которую легче и дешевле производить. Благодаря всему этому Kodak сократил затраты на оборудование и производство одноразового фотоаппарата на 25%.

Повторяющиеся темы РБП • Ориентация на процесс. Компании IBM Credit, Ford и Kodak достигли улучшений не выполнением узких задач и не работой внутри предопределенных организационных границ, а путем рассмотрения целого процесса — будь то кредитование, снабжение или разработка продукции, — который выходил за рамки отдельных подразделений. • Высокие цели. Небольшие улучшения не помогли бы ни в одной из этих ситуаций. Все три компании желали достичь прорыва. В процессе реинжиниринга процесса кредитной задолженности компания Ford, например, отказалась от переделки 20% и взялась за решение 80%. • Нарушение правил. При реинжиниринге своих процессов каждая из этих компаний порвала со старыми традициями, намеренно отказавшись от недоказанных предположений о специализации, последовательности и сроках. • Творческое использование информационных технологий. Именно современные информационные технологии помогли этим компаниям нарушить старые правила и создать новые модели процесса. ИТ дают организациям радикально новые способы работы.

РБП: правда и заблуждения • Во первых, несмотря на значительную роль информационных технологий в реинжиниринге компаний, уже должно быть ясно, что реинжиниринг не синоним автоматизации. Автоматизировать существующие процессы с помощью ИТ — все равно что асфальтировать протоптанные коровами дорожки. Автоматизация просто дает более эффективные способы выполнения неправильных действий. • Также не следует путать реинжиниринг компаний с так называемым реинжинирингом программного обеспечения (ПО), при котором устаревшие информационные системы перестраиваются с помощью более современных технологий. Зачастую единственный результат реинжиниринга ПО — сложные компьютерные системы для автоматизации устаревших процессов. • Реинжиниринг — не реструктуризация и не сокращение персонала. Эти хитроумные термины обозначают уменьшение производственных мощностей для удовлетворения сниженного спроса. Когда рынку нужно меньше автомобилей производства GM, компания сокращает свои размеры, чтобы лучше удовлетворять спрос. Но сокращение персонала и реструктуризация означают только то, что меньшее достигается меньшими ресурсами. А реинжиниринг помогает достичь большего меньшими средствами. • Кроме того, реинжиниринг не то же самое, что реорганизация или удаление уровней организации (хотя в итоге он действительно может сократить их количество). Как уже говорилось выше, проблемы компаний вызваны не их организационной структурой, а структурой их процессов. Наложение новой организации на старый процесс — это переливание скисшего вина в новые бутылки.

Несколко должностей объединяются в одну Самая распространенная черта процессов после РБП — отсутствие конвейера: многие отдельные должности или задачи интегрируются и сжимаются в одну. • IBM Credit, где обязанности нескольких специалистов — перешли к одному сотруднику: менеджеру сделки. • Похожее преобразование произошло и в компании по производству электроники, которая провела РБП процесса выполнения заказов. Ранее весь процесс, от продажи до установки оборудования, состоял из пяти этапов, которые выполняли специалисты разных подразделений. Так как при этом работа многократно переходила из рук в руки, ошибки были неизбежны, тем более что ни один сотрудник или отдел не знал процесс в целом и не отвечал за него. Когда клиенты звонили с проблемами, им никто не мог помочь. Проводя РБП этого процесса, компания поручила выполнение разных этапов одному человеку — представителю по обслуживанию клиентов. Теперь он выполняет весь процесс целиком и является единственным контактным лицом для клиентов. Мы называем такого человека, ответственного за весь процесс от начала до конца, спецработником. Однако не всегда можно сжать все этапы длительного процесса в одну должность. В некоторых ситуациях (например, доставка продукции) этапы работы приходится выполнять в разных местах. Тогда требуется несколько человек для управления частями процесса. Иногда непрактично обучать одного человека всем навыкам, которые могут ему понадобиться для выполнения целого процесса. Например, компания Bell Atlantic обнаружила, что один человек не справится со всеми задачами при обеспечении бизнес клиентов скоростными цифровыми каналами. Но компания хотела избавиться от проблем, неизбежных при передачах заказа из отдела в отдел, и организовала то, что мы будем называть спецкомандой {case team) — группу людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа на установку оборудования. Члены спецкоманды, которые раньше работали в разных отделах, теперь были собраны в одном подразделении, и им было поручено заниматься установкой оборудования от начала до конца. Хотя задержки и ошибки при передаче работы от одного члена команды другому все еще случаются, они незначительны по сравнению с проблемами, возникавшими при передаче работы из одного отдела в другой. И, что важно, теперь все знают, кто отвечает за заказ. Интеграция процессов, спецработники и спецкоманды могут принести огромную выгоду: когда работа не передается из рук в руки, это исключает возможность многих ошибок, задержек и переделок. Обычно процесс с участием спецсотрудников проходит в десять раз быстрее, чем его «конвейерная» версия. Bell Atlantic сократила срок установки скоростной цифровой сервисной линии с 30 до 3 дней, а иногда на это уходит всего несколько часов; более того, в ее новых процессах возникает меньше ошибок и недоразумений, и компании не нужны дополнительные люди для их поиска и исправления. Благодаря интеграции процессов сокращаются накладные расходы на управление ими. Сотрудников можно меньше контролировать, так как теперь они сами обязаны обеспечивать своевременное и безукоризненное удовлетворение требований клиентов. Вместо контроля компания способствует тому, чтобы эти сотрудники с расширенными полномочиями постоянно искали способы сократить срок обслуживания и затраты, предоставляя при этом безукоризненные продукты или услуги. Это еще одна выгода интегрированных процессов: так как в них участвует меньше людей, становится легче распределять между ними обязанности и отслеживать их эффективность.

Работники самостоятельно принимают решения Занимаясь реинжинирингом, компании сжимают процесс не только по горизонтали, когда спецработники или спецкоманды выполняют ряд последовательных задач, но и по вертикали. Вертикальное сжатие означает, что в тех точках процесса, где раньше сотрудникам требовался ответ от управленческой иерархии, они принимают решения самостоятельно. Принятие решений уже не отделено от реальной работы, а становится ее частью. Работники теперь сами выполняют ту часть работы, которой раньше занимались менеджеры. В условиях массового производства существовало негласное предположение, что у людей, выполняющих реальную работу, нет ни времени, ни склонности отслеживать и контролировать ее и что им недостает глубины и широты знаний для принятия решений. Отсюда следует принятое в промышленности построение иерархических структур управления: бухгалтеры, аудиторы и инспекторы проверяют, регистрируют и отслеживают работу; менеджеры контролируют «рабочих пчел» и разбираются с исключениями. Но необходимо отказаться от этого предположения и его последствий. Выгоды сжатия работы по вертикали и горизонтали — уменьшение задержек, снижение накладных расходов и улучшение качества обслуживания клиентов.

Операции выполняются в естественном порядке Процессы после РБП освобождаются от тирании «прямой линии» : работу можно выполнять в ее естественной последовательности, а не искусственной, которая возникла из за линейности. В обычном процессе человек 1 должен завершить задачу 1, а затем передать результаты человеку 2, который выполнит задачу 2. А если задачу 2 можно выполнять одновременно с задачей 1? Расположение задач в линейной последовательности создает искусственную очередность, которая замедляет работу. В процессах после РБП этапы работы располагаются в логическом порядке. Например, в одной производственной компании от получения заказа от клиента до установки оборудования требовалось пять этапов: первый — определение требований клиента; второй — преобразование их во внутренние коды продукции; третий — передача закодированной информации на различные заводы и склады; четвертый — получение и сборка компонентов; пятый — доставка и установка оборудования. Все этапы выполнялись разными подразделениями строго по порядку, но на самом деле описанная последовательность была неразумной. Сотрудница, ответственная за этап 1, основную часть времени тратила на сбор информации для этапа 5, и при этом работу над этапом 2 запрещалось начинать до завершения этапа 1. После РБП этого процесса этап 2 начинается, как только в ходе этапа 1 собрана достаточная информация. Пока выполняются этапы 2, 3 и 4, на этапе 1 продолжается сбор информации, нужной для этапа 5. В результате время выполнения заказов было сокращено более чем на 60%. Пример аналогичного решения — это разработка новой продукции в Kodak: теперь для проектирования промышленного оборудования не нужно ждать завершения разработки продукции. Получается выигрыш в двух направлениях: 1. многие задания выполняются одновременно; 2. сокращение времени между первыми и последними этапами процесса уменьшает возможность крупных изменений, из за которых выполненная ранее работа может устареть, а выполненная позже — не совпасть с ранней. Тем самым уменьшается количество переделок, которые являются еще одной важной причиной задержек.

Существует несколько версий БП Четвертая общая характеристика процессов РБП — отказ от стандартизации. Целью традиционных процессов было массовое производство для массового рынка. Все исходные данные обрабатывались одинаково, чтобы компании могли выдавать единообразные и совместимые продукты или услуги. В мире разнообразных меняющихся рынков эта логика устарела. В современных обстоятельствах нужно несколько версий одного и того же процесса, приспособленных к требованиям разных рынков, ситуаций или исходных данных. Более того, эти новые процессы должны иметь тот же эффект масштаба, что и при массовом производстве. Процессы с несколькими версиями или путями обычно начинаются с сортировки, чтобы определить, что лучше всего сработает в данной ситуации. Сортировка применяется в IBM Credit, где действуют три версии процесса кредитования: одна — для простых случаев (полностью выполняется компьютером), вторая — для случаев средней сложности (выполняется менеджером сделки), третья — для сложных случаев (выполняется менеджером сделки с помощью консультантов специалистов). Человеку нужно было провести в доме небольшой ремонт. Ему пришлось полгода ждать рассмотрения его запроса в городской комиссии, а для утверждения ей понадобилось всего 20 секунд. Его частный запрос с нарисованным от руки эскизом должен был пройти тот же процесс, что и заявки строительных компаний на постройку многомиллионных офисных комплексов с томами чертежей, планов и спецификаций. Если бы городские власти провели РБП системы разрешений на строительство, они могли бы заменить один процесс двумя тремя: один — для простых проектов, второй — для крупных, а третий — для проектов средних размеров. Сортировка по заранее установленным критериям легко и быстро направила бы заявку на ремонт по нужному каналу. Традиционные универсальные процессы обычно сложны, так как должны включать особые процедуры и исключения для множества различных ситуаций. А процесс с несколькими версиями прост и понятен, так каждая версия применяется только к подходящим ей ситуациям. Особых случаев и исключений не существует.

Работа выполняется там, где это логично Пятая повторяющаяся особенность в процессах после РБП — перемещение работы через организационные границы. В традиционных организациях работа распределяется между специалистами. Бухгалтеры умеют считать, а специалисты по закупкам — делать заказы; когда бухгалтерскому отделу нужны новые карандаши, их покупает отдел закупок. Он находит поставщиков, обсуждает цены, размещает заказ, проверяет товары, оплачивает счет, и бухгалтеры наконец получают свои карандаши, если только у одобренного поставщика они не закончились; тогда отдел закупок решает заменить их ручками. Это дорогостоящий процесс, так как в нем участвуют разные отделы и возникают накладные расходы из за интеграции всех элементов процесса и отслеживания всей документации. В одной из известных нам компаний провели эксперимент и узнали, что внутренние затраты на покупку батареек стоимостью $3 составили $100, а 35% заказов на покупку были менее $500. Руководителям компании все это не понравилось, и покупку товаров было решено поручить клиентам процесса: иными словами, сотрудники теперь сами покупают себе карандаши. Они знают, у кого покупать и сколько платить, так как отдел закупок дал им список одобренных поставщиков и договорился о ценах. У каждого операционного подразделения есть кредитная карточка с кредитным лимитом в $500. В конце месяца банк, выдавший кредитную карточку, посылает производителю распечатку с расшифровкой всех операций, а компания сверяет ее с внутренней системой бухгалтерских книг, чтобы из бюджета соответствующего отдела вычли средства за его карандаши. В результате сотрудники получают нужные товары быстрее и с меньшими хлопотами, а соответствующие внутренние затраты составляют гораздо меньше $100. Этот пример подтверждает, что клиент процесса может целиком или частично выполнять процесс сам, чтобы исключить передачу работы из рук в руки, избавиться от накладных расходов и снизить затраты. Но иногда более эффективен вариант, когда поставщик какого либо процесса клиента выполняет этот процесс, частично или целиком, от имени клиента. Например, компания Navistar International передала часть своей работы поставщикам. Так, складскими запасами покрышек для производимых ею грузовиков управляет компания Goodyear, имеющая больше соответствующего опыта. Goodyear следит за тем, чтобы Navistar по мере необходимости получала нужные покрышки Goodyear, Michelin и Bridgestone. Для Navistar это изменение максимально упростило процесс: теперь ей вообще не приходится управлять своими запасами покрышек. Так как поставщику (Goodyear) управление складами удается гораздо лучше, чем клиенту (Navistar), на складе теперь хранится запас не на 22 дня, а всего на 5 дней. Вследствие РБП может значительно измениться соотношение между процессами и организациями. Организационные границы становятся проницаемыми.

Сокращается количество проверок Еще один вид работы, который не добавляет ценность и минимизируется при РБП, — проверка и контроль. В БП после РБП контрольные меры принимаются только при их необходимости с экономической точки зрения. Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров. После РБП вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем. Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют следующие подходы к обработке страховых претензий. Обычно страховщики направляют клиентам оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Эта мера контроля должна помешать автомастерской раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоит недешево и замедляет процесс, что раздражает клиентов, а иногда приводит и к судебным искам, Поэтому некоторые страховщики исключают оценщиков из процесса, если авария небольшая. Они посылают клиента в одобренную мастерскую и заявляют, что оплатят все нужные работы. Как они избегают завышенных счетов? Периодически проверяя расценки мастерской, страховщик может выяснить, какие она выполняет работы, и сравнить их со стандартами и схемами работы других мастерских.

Сверки сокращаются до минимума Сверка — еще один вид работ, не прибавляющих ценности, который сводится к минимуму после РБП. Для этого в процессе сокращаются точки внешнего контакта, что снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки. Иллюстрация этого принципа — процесс погашения кредиторской задолженности в компании Ford. В старом процессе было три точки контакта с поставщиками: в отделе закупок — заказ на покупку, в отделе приемки — бланк приемки, в отделе кредиторской задолженности — счет. Три точки контакта создавали благоприятные условия для несовпадений: заказ на покупку, бланк приемки или счет могли не совпадать друг с другом. Отказавшись от счета, Ford снизил точки внешнего контакта с трех до двух, а возможность несовпадений — на две трети. В результате отделу кредиторской задолженности больше не нужно было заниматься контролем и сверками, что привело к значительному сокращению его персонала.

Появляется новое контактное лицо спецменеджер Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, — еще одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой. Чтобы работать на этой должности — отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, — спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости. Иногда спецменеджеров называют особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличить их от обычных представителей, у которых мало информации и еще меньше полномочий. Эти новые представители умеют добиваться выполнения процесса. В крупной американской компании по энергоснабжению Duke Power Company спецменеджеры создают у клиентов впечатление интегрированного процесса обслуживания, разбираясь со всеми их проблемами и ограждая от реальных сложностей самого процесса.

Централизованные и децентрализованные действия сочетаются Компании, которые провели РБП, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. В одном из примеров в Hewlett Packard: стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации. ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т. д. С помощью этой технологии компании могут провести РБП процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи. Многие банки основали отдельные подразделения для продажи разных продуктов одним и тем же клиентам, например крупным корпорациям. Одно предлагает традиционные кредитные линии; другое — финансирование на основе активов; третье — аккредитивы, а четвертое — услуги по управлению пенсионными фондами. В такой децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но обратная сторона этой системы — хаос.

ИТ как часть РБП (индукция и дедукция) Реинжиниринг невозможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ, отождествляет технологии с автоматизацией или сначала ищет проблемы, а уже потом технологические решения. Чтобы понять силу современных ИТ и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает затруднения у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство директоров и менеджеров владеет дедуктивным мышлением, то есть им хорошо удается определить проблему или проблемы, найти и оценить разные ее решения. Но применение ИТ к реинжинирингу корпорации требует индуктивного мышления: способности сначала распознать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться. Сначала менеджеры Ford думали, что их задача — ускорить обработку счетов от поставщиков и уменьшить число занятых этим сотрудников. Вместо этого они нашли решение, которое позволило избавиться от счетов вообще. Руководители IBM Credit считали, что их задача — ускорить передачу информации между разными группами специалистов. ИТ позволили компании вообще отказаться от узкой специализации, так что необходимость в такой передаче информации отпала. В Kodak думали, что их задача — заставить конструкторов быстрее работать, чтобы скорее начинались последующие этапы проектирования. Но найденное технологическое решение сделало практически ненужным последовательную разработку. Большинство компаний совершают одну принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Компании спрашивают: «Как эти новые технологические возможности могут улучшить или оптимизировать текущую работу? » Но вместо этого они должны спрашивать: «Что новое могут позволить нам делать технологии? » В отличие от автоматизации суть реинжиниринга — в новаторстве, в использовании новейших технологических возможностей для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных элементов реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.

Старые и новые правила Старое правило Преобразующая Новое правило технология в любой момент времени совместные базы данных информация может находиться одновременно появляться во лишь в одном месте. всех местах, где она нужна сложную работу могут экспертные системы работу эксперта может выполнять только эксперты выполнять сотрудник общего профиля компании должны выбирать телекоммуникационные сети компании могут одновременно между централизацией и воспользоваться выгодами децентрализацией. централизации и децентрализации. все решения принимаются инструменты для поддержки принятие решений входит в менеджерами принятия решений (доступ к обязанности всех сотрудников базам данных, ПО для моделирования) сотрудникам на местах нужны беспроводная передача персонал на местах может офисы, где они могут получать, данных и портативные отсылать и получать хранить, находить и передавать компьютеры информацию где угодно информацию лучший вид контактов с интерактивный видеодиск лучший вид контактов с потенциальным покупателем личный. эффективный контакт самому находить то, что вам технология автоматической нужные вещи и люди сами нужно идентификации и отслеживания. подскажут свое местонахождение.

Симптомы БП Симптом Болезнь Обширный обмен информации, Произвольная фрагментация излишек данных, повторный ввод естественного процесса информации Запасы, резервы и другие активы Система стремится обезопасить себя в условиях неопределенности Слишком много проверок и Фрагментация контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность Переделки и повторения Недостаточная обратная связь в рабочих цепочках Сложность, исключения и особые Наращивание простой базы случаи

Основные мероприятия проекта по реинжинирингу № Этапы проекта по Перечень основных мероприятий проекта по РБП п. п. реинжинирингу 1 2 3 1. Организация и Обоснование необходимости проведения РБП. Оценка последствий отказа от планирование реинжиниринга. работ Выявление важнейших на предприятии БП, требующих реинжиниринга. Создание команды по реинжинирингу совместно с представителями администрации предприятия. Разработка и подготовка командой по реинжинирингу плана работ по РБП. Согласование объемов проекта, целей и графика работ с руководством предприятия. Проведение разъяснительной работы и доведение целей проекта по РБП до руководителей низшего звена. Материально – техническое и финансовое обеспечение работ по проведению РБП. Обучение группы реинжиниринга. Начало реформ. 2 Исследование Анализ опыта предприятий с подобными процессами, исследование тенденций РБП в работ по РБП отрасли. Тестирование сотрудников и руководителей предприятия о готовности их к проведению РБП. Оформление подробных документов на исходные БП и сбор рабочих данных; выявление недоработок. Обзор изменений и вариантов технологий; упражнения по творческому мышлению, чтобы “снять шоры”.

Основные мероприятия проекта по реинжинирингу (продолжение) 3 Проектирование Мозговой штурм и выработка идей по проведению РБП. работ по РБП Проработка сценариев “а если? ” и применение “шаблонов успеха” других компаний. Обоснование перечня для реинжиниринга 2 3 моделей основных БП. Разработка предложений по структуре и параметрам ИС Разработка модели БП “как оно есть” с использованием ИТ Разработка модели БП “как должно быть” с использованием ИТ Разработка орг. модели в сочетании с новым процессом Определение технологических требований; выбор платформы для новых процессов. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер. 4 Утверждение и Анализ затрат и преимуществ; расчет возможной прибыли при реализации согласование работ процессного управления на предприятии. Оценка влияния РБП на служащих; оценка влияния на конкурентоспособность. Подготовка официального документа для ознакомления руководства с предложениями по проведению работ по РБП Проведение совещаний для согласования и утверждения деталей проекта высшим руководством.

Основные мероприятия проекта по реинжинирингу (продолжение) 5 Внедрение РБП Завершение подробной разработки БП; опреление новых рабочих мест и обязанностей сотрудников. Разработка системы мер поддержки проводимых мероприятий по РБП. Реализация предварительных вариантов и первичные испытания. Ознакомление работников с новым вариантом БП и осуществление плана реформы. Уточнение поэтапного плана РБП с учетом уточненной модели нового. БП. Разработка плана обучения; обучение сотрудников новым процессам и системам. Внедрение алгоритма непрерывного совершенствования нового процесса. 6 Контроллинг РБП Периодическая оценка эффективности предприятия до и после РБП. Предоставление окончательного отчета администрации о результатах РБП.

Причины неудач в РБП Экспертные оценки показывают, что около 50 % проектов по РБП заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок проведен ряд специальных исследований, опирающихся на опросы консультантов из более чем 40 предприятий, оказывающих услуги по менеджменту, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и т. п. К основным причинам, которые обуславливают крах проекта по РБП, отнесены : • ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг; • происходит излишняя концентрация на технологических вопросах; • не создается мощная информационная система на основейших технологий; • среди менеджеров преобладает отношение "сделайте это для меня".

Рекомендации по достижению успеха • выявить проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений; • определить 2 3 приоритетных процесса на предприятии, эффективность которых не устраивает; • чётко очертить границы указанных процессов, не забыв при этом и все влияющие на них сопутствующие и вспомогательные процессы; • создать на основе компьютерной сети центрального офиса и офисов филиалов мощную информационную систему; • четко определить и утвердить состав отдельных команд, ответственных за выполнение работ в рамках тех или иных бизнес процессов; • назначить ответственных сотрудников (менеджеров) за выполнение работ в рамках бизнес процессов; • провести полный цикл реинжиниринга: моделирование, создание системы информационного обеспечения, создание системы показателей процесса и изменение процессов; • оценить экономическую эффективность предприятия до и после проведения реинжиниринга.

Типовые ошибки при РБП 1. Попытка “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить. 2. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах. 3. Сосредоточение внимания только на бизнес процессах. 4. Игнорируется все, кроме перепроектирования процессов. 5. Пренебрежение ценностями и убеждениями людей. 6. Стремление довольствоваться незначительными результатами. 7. Прекращаются изменения как можно раньше. 8. Заранее сужаются проблемы и ограничивается масштаб реинжиниринговых мероприятий. 9. Позволяется существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжиниринг. 10. Попытка осуществить реинжиниринг “снизу вверх”. 11. Назначить кого либо, не понимающего сути реинжиниринга, руководителем реинжиниринговых мероприятий. 12. Урезание ресурсов, выделенных на реинжиниринг. 13. Похоронить реинжиниринг среди приоритетов корпорации. 14. Рассредоточить энергию по многочисленным реинжиниринговым проектам. 15. Не отличается реинжиниринг от других программ усовершенствования бизнеса компании. 16. Сконцентрировано внимание исключительно на перепроектировании. 17. Стремление осуществить реинжиниринг безболезненно для всех. 18. Отступают, когда люди сопротивляются изменениям, порожденным реинжинирингом. 19. Растягиваются реинжиниринговые мероприятия. 20. Среди менеджеров преобладает отношение "сделайте это для меня".

ЖЦ проекта по улучшению

ЖЦ КИС

__ Документирование БП. Выбор подхода

Критерии выбора БП для анализа В цели проекта уже определено, в какой части административных процессов существуют проблемы. На фазе разработки проекта происходит дальнейшее определение процессов, которые должны быть изучены. Стоит пересмотреть, остаются ли актуальными варианты, выбранные в начале проекта. Кроме того, следует установить приоритеты в отношении последовательности подходов. Выбранные процессы и последовательность подходов определяются на основе списка процессов, созданного в соответствии с рядом критериев. В качестве этих критериев выступают: Периодичность выполнения процесса. С увеличением периодичности повышается потребность в анализе. Отделы, вовлеченные в проект. На основе информации о реорганизации, модификации функций и т. д. иногда определяется, какие изменения в первую очередь должны рассмотреть определенные отделы. Финансовая значимость процесса. Эта значимость выражается долей, которую результат процесса имеет в структуре издержек организации (к примеру, величина финансовой операции как результат найма на работу новых работников по сравнению с аналогичной величиной результатом продвижения работников). Требуемая эффективность системы управления информационными потоками. Требуемая эффективность результатов администрирования. Стоимость процесса. Стоимость обработки изделия в ходе БП может быть так же важна для общей стоимости, как и себестоимость единицы продукции (к примеру, для процесса выписывания счета стоимость одной накладной). Риск ущерба, связанный с неоптимальным функционированием БП в отношении основного процесса. К примеру, при оформлении счета покупки это могут быть потери, понесенные до того, как был обнаружен факт двойной уплаты по счету; при оформлении заказа есть шанс, что прода жа может быть сорвана из за того, что заказ не был оформлен вовремя. Скорость, с которой проводится анализ. Скорость зависит от доступности трудовых ресурсов для проведения анализа, от того, достаточно ли будет исследования случайной выборки, или нуж ны широкомасштабные наблюдения, а также от того, должны ли наблюдения быть растянуты во времени. Ожидаемые возможности для улучшения процесса.

__ Анализ выбранных БП Цели анализа и оценки БП могут быть ориентировочно разбиты на четыре категории: адаптируемость, результативность, эффективность, и своевременность. мера гибкости элемента при манипулировании меняющимися потребностями и ожиданиями потребителя при Адаптируемость удовлетворении требований приемлемой эффективности и производительности степень, в которой элемент обеспечивает Результативность необходимый результат в необходимом месте, в необходимое время, за необходимую цену. мера того, насколько хорошо процесс использует ресурсы. Она включает все ресурсы: людей, время, площади, Эффективность оборудование. Она часто соотносится с производительностью мера того, насколько долго результат остается невостребованным до того момента, когда он будет потреблен в Своевременность следующем мероприятии или насколько приостанавливается следующее мероприятие из за недостатка ресурсов на входе. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников. Административными сотрудниками являются те люди, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение грядущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.

Причины «дефектов» БП • Со временем меняются требования, предъявляемые к административной организации. Эти изменения могут быть вызваны изменениями в государственном регулировании или изменениями на рынках, которые обслуживает организация. Кроме того, изменение организационной структуры и связанных с ней обязанностей приводит к необходимости модифицировать операции по обработке данных. Изменение факторов, существенных для управления организацией (к примеру, если учет затрат становится важнее уровня обслуживания или качества), также приводит к модификации операций по обработке данных. Выбор критических факторов успеха и связанных с ними управляющих переменных БП напрямую влияет на требования, предъявляемые к организации. В то же время правовые условия и регулирование будут постоянно предъявлять меняющиеся требования к информационной системе Изменения или дополнения будут применяться к БП, наборам данных, информационным потокам. Поскольку существующая система постоянно меняется, может сложиться ситуация, когда операции по обработке данных не будут больше удовлетворять требованиям, предъявляемым к системе. Это могут быть требования, предъявляемые к системе с точки зрения эффективности, а так же возникающие в результате изменений результативности, внутреннего контроля, безопасности и т. д. • Достижения в области автоматизированных офисных процедур и оборудования, или в области систем автоматической обработки трансакций. При самом благоприятном стечении обстоятельств произойдет последовательная адаптация организации к этим достижениям, выражающаяся в последовательном росте производительности и эффективности. Однако эта адаптация не происходит гладко. Кроме того, не всегда оптимально используются различные технические возможности. Таким образом, могут постепенно начать возникать признаки неэффективности и нерезультативности. • Признаки роста автономности. Отдельные лица, определяющие возможности процессов, соответствующее вспомогательное оборудование и компьютерные программы, имеют склонность к расширению процессов, поскольку степень престижности и личного удовлетворения, связанного с развитием новой информационной системы, больше, чем стремление к развитию вспомогательных систем. • Сотрудники сами определяют, какие наборы данных должны обновляться. Под этим часто понимается, что БП будут постоянно расширяться и выполнение мероприятия будет занимать больше времени. Кроме того, это может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполняться в разных точках организации, приводя к созданию схожих наборов данных, которые должны быть добавлены в систему.

Как узнать, что возникла проблема? Одним из признаков может быть возникновение задержек при операциях по обработке данных. Задержка может выражаться в увеличении опозданий или увеличении срока выполнения заказа, в потере клиентов или в частом использовании дублирующих процедур. Другим признаком нерезультативности может быть подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации. К примеру, руководство одним нефтепроводом получает три разные цифры относительно количества баррелей нефти, доставляемого каждый день на их склады. Помимо этого, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, не добавляющей ценности. Недостатки могут проявиться в существовании информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов. Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д. ) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты на обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Виды анализа Если мы будем разбивать эти категории дальше, то сможем выделить следующие виды анализа: 1. Эффективность и результативность информационного обеспечения. 2. Эффективность и результативность файлов данных. 3. Анализ своевременности и длительности цикла. 4. Взаимосвязь функций и задач с административной организацией 5. Эффективность и результативность маршрутизации БП. 6. Точность, основательность и надежность операций по обработке данных. 7. Продуктивность БП 8. Использование возможностей стандартизации. 9. Дублирование и избыточные процедуры 10. Адаптируемость БП 11. Результативность и пригодность технологических инструментов При проведении анализа БП того или иного вида, может возникнуть потребность в дополнительном изучении БП и его документировании.

Сравнение методик «Кайзен» и «Кайрио» На практике все подходы к перестройке бизнес процессов условно можно разделить на две идеологии: • непрерывное совершенствование (по японски «кайзен» ), или тотальное управление качеством (TQM), • радикальное совершенствование (по японски «кайрио» ), или реинжиниринг (BPR). Если концепция TQM насчитывает уже около 50 лет, то концепция BPR достаточно молода (ориентировочно с 1993). С самого начала сторонники этих двух подходов весьма недолюбливают друга. Сертификация может быть проведена достаточно формально только для получения желанного сертификата. Перестройка бизнес процессов с целью повышения эффективности и конкурентоспособности весьма непростая задача.

Критика TQM и BPM Сторонники TQM обвиняют адептов BPR в поверхности, ориентации на лозунги, а не на реальную программу изменений. Говорят о том, что единственный результат BPR это сокращение персонала и только, а удачные примеры проектов BPR, приводимые в качестве аргументов, всего лишь попытка выдать желаемое за действительное. Сильное отторжение вызывает также утверждение основоположников реинжиниринга о том, что компанию нужно создавать «с нуля» силами людей «со стороны» , не погруженных глубоко в бизнес компании. Сторонники реинжиниринга утверждают, что TQM не может дать ощутимых результатов и уж тем более не поможет компании выбиться в лидеры. Условия рынка и потребности клиента постоянно меняются и зачастую очень радикально. В этих условиях постепенно изменить курс развития компании не представляется возможным. Это займет столько времени, что конкуренты давно уже будут впереди. Конечно, однозначного ответа на вопрос, кто прав, не существует. У каждого свое мнение на этот счет. А. В. Шеер, основатель компании IDS, на конференции Advanced in Production Management System, проходившей в Киото, говорил о том, что американская модель BPR кажется ему неприемлемой для Европы, которая скорее ориентирована на непрерывный процесс модернизации. X. Дж. Харрингтон на 40 м ежегодном Конгрессе ЕОК в Берлине приводил в качестве примера высказывание высшего управляющего компании «Алкоа» П. X. О'Малла, который после десятилетнего использования стратегии непрерывного совершенствования выкинул ее за ненадобностью, назвав главной ошибкой, и захотел скачкообразного улучшения для достижения стандартов мирового класса.

Содержательное сравнение Концепция TQM это постоянное совершенствование, но «в малом» , без радикальных перемен. Процесс трансформации компании очень сложен и растянут во времени. Сила TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому, кроме решимости добиться улучшения качества процессов, необходимо запастись и хорошим терпением. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже природы бизнеса. Причем именно радикальная перестройка позволяет осуществить радикальный прорыв в бизнесе и значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании получил название «реинжиниринг» . Реинжиниринг создавался не консультантами или теоретиками. Сначала он не был даже теорией. Просто «реальные» люди, занимающиеся бизнесом, решали реальные проблемы. В таких компаниях, как Ford, Hewlett Packard, Mutual Benefit Life, и некоторых других руководители экспериментировали, изобретая и перепроектируя бизнес процессы. В то время (80 е годы) они не называли свою работу реинжинирингом. Этот термин появился позже, в 90 е годы в работах М. Хаммера [7] и Т. Давенпорта [8], которые обобщили имевшийся опыт и создали на его основе теорию.

Цель • Согласно обеим концепциям, в основе любой организации лежат процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества. Поэтому утверждение, что непрерывное совершенствование нацелено только на устранение ошибок, не совсем верно. Но вот подход к процессам при TQM и BPR весьма различен. • В TQM необходимо осознать последовательность действий как процесс. При этом существует великое множество подходов к выделению процессов, но нет единого мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Главное осознать и назвать процесс. Э. Деминг называет бизнес процессом «любые виды деятельности в работе организации» . • В BPR делается предположение, что до сегодняшнего дня организация базировалась не на процессном, а на функциональном подходе. Именно переход к процессией организации ставится во главу угла. Но просто осознать последовательность действий как процесс недостаточно, процесс нужно выделить, перестроив существующую организацию. При этом если в учебниках по TQM процессом называется все, что угодно, и индивидуальный процесс (изготовление детали на станке), и вертикальный процесс (процесс управления в рамках функциональной иерархии), и горизонтальный межфункциональный процесс, то в BPR подход к определению процессов значительно более жесток. • Определение процесса базируется на определении, данном М. Портером, который писал, что «процесс это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости продукта/услуги/товара» . • М. Хаммер называет процессом «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» . Таким образом, в BPR процессом называется только то, что создает ценность для клиента.

Длительность Если TQM это всегда длительный комплекс мероприятий (на самом деле бесконечный, ведь совершенствованием надо заниматься всегда), то BPR рассматривается как разовый краткосрочный проект. Но жизнь внесла свои коррективы. Т. Давенпорт в 2000 г. говорит о том, что ожидания в период первой волны реинжиниринга не соответствовали возможностям. Идея, согласно которой все необходимое для «перестройки корпорации» можно сделать за достаточно короткий период времени, оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

Уровень перемен • При TQM перемены происходят постепенно и не требуют больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество бесплатно» , так как при повышении качества одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителями и т. д. • При BPR перемены радикальны, что всегда требует больших вложений. Невозможно производить реинжиниринг сразу всех процессов организации это слишком рискованно и дорого. А даже самые радикальные перемены, касающиеся только нескольких процессов организации (например, трех из 500), дают небольшой уровень перемен. Более того, эффект реинжиниринга нескольких процессов на фоне того, что большинство процессов протекают по старому (или вообще не протекают, а исполняются в рамках функциональной организации), может упасть до минимума (как показывает практика).

Величина перемен • При TQM совершенствование происходит малыми шагами, но постоянно, и касается всех процессов организации. • При BPR выбранные процессы меняются кардинальным образом. Возникает вполне резонный вопрос: если проект предполагает кардинальное изменение процессов, как должно осуществляться внедрение? Очевидно, что внедрение больших перемен всегда связано с большим риском и большими затратами. На этот счет у теоретиков реинжиниринга есть несколько точек зрения, отличных от точки зрения М. Хаммера. Т. Давенпорт утверждает, что использование «чистого листа» на этапе дизайна предполагает и «чистую доску» для внедрения, что в жизни не реализуемо. Последователи М. Хаммера говорят о том, что революционные изменения не должны внедряться с помощью революционной тактики из за высокого риска и стоимости.

Влияние улучшений и тип перемен • При TQM улучшения влияют на организацию в целом непрерывно, и эти улучшения нарастают. Существует понятие «цепной реакции Деминга» , когда систематическое улучшение процессов дает возможность снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведет к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к снижению себестоимости за счет эффекта масштаба. • По отношению к BPR термин «скачкообразно» не совсем верен, так как скачок предполагает быстрое улучшение качества на порядок. Но поскольку BPR является проектом и, соответственно, через какое то время заканчивается, то после окончания проекта начинается естественный спад, который продолжается до тех пор, пока организация не осознает необходимости в следующем проекте реинжиниринга. Поэтому более уместно было бы говорить не о «скачкообразном» , а о «зигзагообразном» или «пилообразном» влиянии улучшений.

Проводники перемен • Один из базовых принципов TQM вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. В TQM упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения. • Сформулированное в таблице относительно BPR утверждение о том, что проводниками перемен являются малые группы, не означает, что проект реализуется силами малой группы, а все остальные сотрудники организации просто наблюдают со стороны. В методологии проведения проекта, предложенной Хаммером, на разных стадиях проекта создаются разные группы, охватывающие все большее количество сотрудников (как «круги на воде» ). Кроме того, к важнейшей составляющей любого проекта BPR относятся коммуникативные мероприятия, в ходе которых всем сотрудниками разъясняют суть и идеологию проекта и к проекту привлекают максимальное количество людей. Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их собственной власти, влияния, количества подчиненных. Поэтому они всеми силами будут сопротивляться проведению проекта. Если не удается вовлечь в проект значительное большинство сотрудников, люди будут тормозить и саботировать все изменения, как только смогут. Проект может быть успешен только тогда, когда в него вовлечено максимальное число сотрудников. И не в качестве «подопытных кроликов» , которым придется исполнять то, что напридумы вала проектная группа, а в качестве активных участников и на стадии дизайна процессов, и на стадии внедрения.

Подход • На наш взгляд, различия в подходах лучше бы описывать по другому. Проблема не в том, что в одном случае решение вырабатывается всеми членами команды на основе консенсуса, а в другом это, скорее, индивидуальное «озарение» кого либо из проектной группы. Базовый принцип принятия решения в TQM опора на факты, а не на интуицию или личный опыт специалистов, принимающих решение. Кроме того, в концепции TQM используется серьезный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Именно математическая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение. Причем математические методы изложены в простой и понятной форме (семь инструментов качества), доступной широкому кругу специалистов. • Подход BPR опирается на «озарение» , «революционные идеи» , вырабатываемые членами проектной группы на стадии дизайна процессов. Математический аппарат для принятия решений не используется. Более того, при реализации проектов BPR основной акцент делается на «переизобретение» компании «с нуля» во имя потребителя. Изначально принимается предпосылка о том, что существующие бизнес процессы плохи и их улучшением не удастся добиться конкурентных преимуществ. Для изобретения бизнес процессов заново лучше всего привлечь людей «со стороны» , именно их непредвзятый взгляд позволит переосмыслить процессы и взглянуть на них с точки зрения потребителя. Но при этом многократно возрастает риск, что идеи изначально были неверными и модель работать не сможет. Сторонники реинжиниринга пытаются решить эту проблему, введя понятие «лабораторной» стадии проекта, на которой будут проверяться все предложенные идеи на эффективность и жизнеспособность. Но если результаты лабораторной стадии будут отрицательными, придется начинать все сначала, что приведет к потере времени и денег.

Усилия • На самом деле приступать к изменениям всегда трудно будь то большие изменения или малые. А вот утверждение, что на поддержку проекта реинжиниринга требуется мало усилий, весьма спорно. Как показывает практика, в любой момент проведения проекта велик соблазн свести изменения к минимуму и этим ограничиться. Проектным группам приходится затрачивать очень серьезные усилия. Ведь они «сражаются на два фронта» : не только генерируют идеи, но и отстаивают их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и многими воспринимается как угроза существующему положению. Кроме того, даже руководство организации, обычно выступающее инициатором проекта (реинжиниринг это всегда «революция сверху» ), часто бывает напутано масштабом перемен, предлагаемых проектными группами, и зачастую пытается ограничиться менее радикальными переменами.

Технология • Мы уже говорили об использовании математического аппарата в обеих концепциях. Поэтому утверждать, что технологии TQM опираются только на здравый смысл и общие знания, ~ неверно. Информационные технологии и новые изобретения, отнесенные в приведенной таблице к BPR, играют огромную роль в обоих случаях, поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала. • Возможность отказаться от старых правил базируется не только на новых информационных технологиях (единая база данных или электронный документооборот), но и на способности людей, проводящих проект реинжиниринга, по новому взглянуть на происходящие процессы и подвергнуть сомнению абсолютно все. • Именно поэтому основоположники реинжиниринга предполагают, что участие в проекте людей «со стороны» , непогруженных в текущие проблемы бизнеса, может оказаться очень эффективным. • По мере развития технологий будет происходить отказ от все большего количества правил, по которым организован бизнес. Прекрасным примером такого подхода можно считать ответ Уэйна Гретцки, рекордсмена НХЛ по забитым шайбам и результативным передачам, на вопрос, что сделало его великим хоккеистом: «Я стараюсь быть там, где будет шайба, а не там, где она есть» .

Исходная фокусировка • Говорить о том, что при TQM упор делается только на людей, игнорируя технологии, а при BPR только на технологии, игнорируя людей, это значительно упрощать обе концепции. Именно в синтезе людей и технологий и рождается качество не важно, постепенно или резко.

История написания книги • Менеджеры осознали необходимость принципиальных изменений для избавления от бюрократии и сложных процессов, которые не давали фирмам расти. • Сегодня потребность в реинжиниринге только возросла. Два фактора — информационные технологии и глобализация — создают и возможность, и необходимость изменений. • С 1993 года кардинально изменились и масштабы глобализации. Теперь даже самые маленькие фирмы могут продавать свои продукты и получать сырье на международных рынках. И для построения глобальных цепочек поставок в XXI веке требуется изменить процессы. • впервые ввели понятие реинжиниринга в 1993 году, в мире царил экономический упадок • Книга «Реинжиниринг корпорации» Майкла Хаммера и Джеймса Чампи в 1997 году впервые вышла на русском языке • В то время книга не имела бешеный успех среди российского менеджмента и оказала не какое то сильное влияние на рынок с точки зрения формирования процессной ориентации. Правда, к тому моменту слово «реинжиниринг» (не по вине авторов книги, разумеется) приобрело негативный оттенок, и пресса была полна публикациями о том, что более 50% проектов по реинжинирингу завершаются ничем, т. е. неуспехом. Понятию «реинжиниринг процессов» стали противопоставлять (именно это слово здесь уместно) такие понятия и, соответственно, подходы, как «пошаговое совершенствование процессов» или «непрерывное совершенствование процессов» . • Сегодня эти понятия и подходы постепенно сближаются. Да и сами авторы в последней главе нового издания книги, отвечая на вопрос, насколько изменилось их понимание слова «реинжиниринг» за прошедшие тринадцать лет с момента первой публикации их книги, искренне отвечают, что «. . . вначале мы определили реинжиниринг как "принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес процес сов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности. . . " и сказали, что в этом определении. . . самое важное — "радикальный". Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов. . . Суть нашего подхода в том, чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет» .

Условия появления BPR • «…В мире царил экономический упадок» • Компаниям «требовались новые способы конкуренции и повышения эффективности» • «Менеджеры осознали необходимость принципиальных изменений для избавления от бюрократии и сложных процессов, которые не давали фирмам расти» • Интернет еще не применялся в коммерческих целях • «В 1980 е годы американские компании отчаянно, но безуспешно искали способ оптимизировать свою деятельность раз и навсегда, однако все их попытки либо терпели неудачу, либо приносили лишь краткосрочные положительные результаты»

«Реинжиниринг корпорации» Майкла Хаммера и Джеймса • Чампи Впервые издана в 1993 году. • Впервые введен термин «Реинжиниринг» • Впервые вышла на русском языке в 1997 году при содействии компании IDS Scheer Россия ( «Весть Мета технологии» ). • К этому моменту «реинжиниринг» (не по вине авторов книги) приобрело негативный оттенок, и пресса была полна публикациями о том, что более 50% проектов по реинжинирингу завершаются ничем, т. е. неуспехом. • Понятию «реинжиниринг процессов» стали противопоставлять (именно это слово здесь уместно) такие понятия и, соответственно, подходы, как «пошаговое совершенствование процессов» или «непрерывное совершенствование процессов» . • Второе издание на русском языке в 2007 году

Реинжиниринг сегодня • Реинжиниринг не ушел в небытие — наоборот, он процветает. Собственно говоря, неправильно утверждать, что он снова актуален: ведь он никогда и не терял актуальности. Хотя реинжинирингу больше не уделяется такое значительное внимание, компании старательно применяют его для преобразования своих основных элементов цепочки создания ценности. Выполнение заказов, производство, закупки и сервис изменились до неузнаваемости всего лишь за несколько последних лет. Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; выполнение заказов согласованной межфункциональной группой; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупки недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок, и многое другое. • Ирония судьбы заключается в том, что движущей силой возрождения промышленности США провозглашены информационные технологии (ИТ), хотя реализация их потенциала началась именно благодаря реинжинирингу. Простое наложение новой технологии на старые приемы работы не дает значительных результатов. Как заметил один шутник, «ИТ позволяют быстрее принимать худшие решения» . И действительно, до появления реинжиниринга компаниям было трудно определять, как повысят их эффективность многочисленные инвестиции в различные информационные системы. Реинжиниринг показал, как преобразовать процессы и приемы работы, чтобы извлечь выгоду из технологии.

Заслуги Хаммера и Чампи • В том, что они первыми систематически изложили и представили понятия и методы по управлению бизнес процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров и еще не вошли в набор общепринятых представлений. • В том, что они заставили нас думать экстремальным образом — на уровне воинствующего радикализма — о бизнесе, о том, что мы делаем и правильно ли это • делаем. • — В том, что они заставили многих искать альтернативные подходы к управлению процессами, и такие подходы были найдены (CPI — Continuous Process Improvement, TQM — Total Quality Management

7 групп знаний о BPR в России • Ничего или почти ничего не слышали о бизнес процессах. о процессах, а кто то знает, что существуют бизнеспроцессы, но никак не связывает это понятие со своей ситуацией. Таких сейчас осталось всего лишь процентов 15. • Читали и имеют представление, что такое процессный подход. Такие менеджеры проявляют большой интерес к теме реинжиниринга, но уровень их знаний скорее низкий и больше теоретический, чем практический. Однако они знают преимущества процессного подхода, представляют, во что выливается стоимость его внедрения, к чему это может быть применимо в первую очередь, а также как это связано с другими технологиями, например с внедрением корпоративной информационной системы. Таких, по нашим оценкам, 20 процентов. • Серьезно изучают вопрос, однако сами не могут использовать эти приемы. Готовы к инвестициям и пилотному проекту под руководством опытного консультанта. Это самая многочисленная категория — 40 процентов. • Готовы на проект корпоративного уровня. Мыслят категориями процессов, думают об использовании специализированного инструментария и связях с другими технологиями, но считают, что в проекте должен присутствовать кто то более опытный. Это тоже немалая часть менеджмента. Мы оцениваем их долю как 15%. • Для менеджеров этой категории процессный подход естественен, и принимают они его автоматически. Все могут реализовать сами, способны к самообучению и развитию. Консультант присутствует только при нестандартных ситуациях и в случае каких то сложных проблем. • Мастера, знают, как «нарушать правила» . Знают не только «что» и «как» , но и «почему» . Соединяют процессы и стратегию и предлагают альтернативные решения в нестандартных ситуациях.

Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии с техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис Почему же многим фирмам так и не удается достичь этих целей? Причина — в том, как они работают и почему именно таким образом. Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых

Выполнение заказа клиента Производитель старается быстро выполнять заказы клиентов. Как большинство компаний в данной отрасли, он использует многоступенчатую систему дистрибуции: фабрики отсылают готовые товары в головной центр дистрибуции, а тот направляет их в региональные центры дистрибуции (РЦД) — склады меньшего размера, которые получают и выполняют заказы клиентов. Один из РЦД относится к региону, в котором расположен головной центр; они даже находятся в одном здании. Часто (и неизбежно) у региональных центров не оказывается товаров для выполнения заказа. Казалось бы, именно этот РЦД должен быстро получать недостающую продукцию из головного центра, дверь которого находится напротив. Но этого не происходит, ведь даже при срочном заказе этот процесс занимает 11 дней: 1 день — РЦД извещает головной центр о необходимости запчастей; 5 дней — головной центр проверяет, выбирает и отправляет заказ; 5 дней — РЦД официально получает и сдает товары на склад, а затем выбирает и пакует заказ клиента. Одна из причин такой медлительности в том, что региональные центры дистрибуции оцениваются по сроку их реакции на заказы клиентов, а головной центр — по затратам на хранение и рабочую силу и по обороту запасов, так что спешка при выполнении срочного заказа повредит оценке эффективности головного центра. Следовательно, РЦД даже не пытается получить срочно необходимые товары от «шефа» на другой стороне коридора, а заказывает их доставку на следующее утро самолетом из другого РЦД. Каковы же затраты? Одна только авиаперевозка обходится в миллионы долларов каждый год; в каждом РЦД есть специальное подразделение для поиска товаров в других региональных центрах; а сами товары перевозят и обрабатывают больше, чем нужно. Все выполняют свою работу, но система в целом неэффективна