1. CONCEPTUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 08 MARTIE 2012

1. CONCEPTUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 08 MARTI

1. Elemente conceptuale • Conceptul de management derivă din latinescul „ manus ” (mânuire, manevrare, pilotare) • — în limba italiană „ mannegio ” (prelucrare manuală) şi „ manège ” (dresajul cailor) în limba franceză • — în limba engleză sub forma verbului „ to manage ”, cu sensul de a administra, a conduce, a dirija • — d e aici au apărut şi în limba română „ manager ” şi „ management ” cu semnificaţia „a ţine în mână”, „a conduce în mod eficient”. – aprox. sf. sec. XIX

Defini ţii — Henri Fayol (1916) „ activitatea de management înseamnă a prevedea şi a plănui, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla ”; — Jean Gerbier (1965) „ managementul înseamnă organizare, arta de a conduce, de a administra ; — A. Mackensie (1969) „ managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri şi oameni, realizând obiectivul prin alţii”; — Richard L. Daft (1989) „ managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei ; — A. M. Hitt (1989) managementul reprezintă „ integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite ”.

În concluzie, conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: — a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate; — a fi orientat spre mediul înconjurător; — a lua decizii vizând finalitatea firmei; — a avea încredere în subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; — a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute. Evoluţii şi orientări în management S-au conturat trei mari curente de gândire în management: — şcoala clasică; — şcoala relaţiilor umane; — managementul modern. Defini ţii

Evoluţii şi orientări în management 1. Şcoala clasică — managementul ştiinţific – reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank şi Lillian Gilbert, Harrington Emerson; — managementul administrativ – reprezentat de Henry Fayol; — managementul birocratic – reprezentat de Max Weber. 2. Şcoala relaţiilor umane — membrii unei organizaţii sunt consideraţi elemente active şi se ia în considerare comportamentul uman într-o organizaţie- — reprezentat de George Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow şi Frederick Heryberg. 3. Ş coala modernă de management — o teorie integratoare a managementului, care să permită orientarea strategică a firmelor prin planificare, organizare, coordonare şi control. — reprezentanţii de seamă ai şcolii de management modern sunt: Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Robert L. Mathis şi Alex F. Osborne.

2. Funcţiile managementului • P lanificare • O rganizare • C oordonare • C ontrol

Caracteristicele comune ale funcţiilor de management sunt: — activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai managerilor , fiind elemente esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie. — funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme , fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul; — funcţiile managementului se exercită în toate firmele , indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management; — funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut , ele regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice ale organizaţiei; — funcţiile au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, la toate nivelurile ierarhic superioare în sensul că la nivelurile ierarhic superioare se exercită cu precădere funcţiile de planificare şi organizare, nivelurilor inferioare de management fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi de control; — funcţiile diferă de la un compartiment la altul.

1. Planificarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se stabilesc principalele obiective ale organizaţiei şi a componentelor sale, resursele şi mijloacele necesare realizărilor. Scopul planificării constă în elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţii viitoare a organizaţiei şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Obiectivele planificării sunt: — stabilirea rezultatelor finale care urmează să fie realizate; — precizarea şi repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de muncă şi salariat; — conceperea politicii de orientare şi coordonare; — prevederea disfuncţionalităţilor şi adoptarea măsurilor corective; — conturarea şi aplicarea sistemului de control în organizaţie. Rezultatele previziunii în funcţie de orizontul de timp: — prognoze (planificarea pe termen lung) ; — planuri (planificarea pe termen mediu) ; — programe (planificarea pe termen scurt).

• Probleme de planificare ce trebuie soluţionate de manageri: • — Ce se va face ? • — Când se va face ? • — Cum se va face ? • — De ce se va face ? • — Cât va costa ?

2. Organizarea Desemnează ansamblul proceselor de management, prin care se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, gruparea acestora în posturi, formaţii de muncă, compartimente şi repartizarea personalului pe anumite criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul acestei funcţii distingem două componente: — organizarea de ansamblu a organizaţiei — presupune fixarea structurii organizatorice şi a sistemului informaţional prin care se asigură împărţirea acesteia în funcţie de obiectivele fixate şi aceasta este exercitată de managementul superior al instituţiei sau al firmei. — organizarea principalelor componente ale organizaţiei pe funcţiile cunoscute se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior.

Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente: 1. Autoritatea — reprezintă dreptul şi abilitatea managerului de a influenţa oamenii din subordinea sa. Autoritatea managerului se leagă de puterea sa şi poate fi: — autoritatea tradiţională – bazată pe poziţia socială, de clasă a indivizilor; — autoritatea carismatică – bazată pe calităţile personale deosebite ale unui manager, pe carisma personală; — autoritatea raţional-legală – bazată pe poziţia sau pe rangul ocupat de fiecare individ în organizaţie, corespunzător calităţilor personale şi profesionale sau a muncii depuse; el reflectă întru totul legitimitatea conducerii. 2. Responsabilitatea — evidenţiază obligaţia membrilor organizaţiei de a realiza cel mai bine posibil o sarcină repartizată în cadrul unei organizaţii. Un salariat acceptând sarcina primită împreună cu autoritatea necesară îndeplinirii ei îţi asumă şi responsabilitatea în organizaţie.

Realizarea acestei funcţii implică următoarele elemente: 3. Răspunderea — este obligaţia de a răspunde de îndeplinirea sau de neîndeplinirea unei acţiuni sau sarcini primite, adică obligaţia de a da socoteală cuiva pentru acţiunile întreprinse sau pentru eşecul acestora. ; 4. Delegarea — constă în trecerea temporară a autorităţii formale unei alte persoane şi presupune atribuirea temporară de către manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale unui subordonat sau mai multo subordonaţi ; 5. Centralizarea-descentralizarea sunt două procese cu semnificaţie opusă care evidenţiază gradul de delegare a autorităţii într-o organizaţie. Dacă considerăm aspectul funcţional, centralizarea-descentralizarea evidenţiază modalitatea de concepere şi realizare a unei funcţii într-o organizaţie. Dacă activităţile specifice se realizează într-un singur compartiment de muncă specializat, atunci este vorba de o descentralizare a funcţiei respective.

3. Coordonarea şi antrenarea Funcţia de coordonare şi antrenare constă într-un ansamblu de acţiuni care vizează orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, astfel încât desfăşurarea activităţii firmei să se realizeze în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Coordonarea poate fi: — Coordonare bilaterală se realizează între un manager şi un subordonat şi dă posibilitatea de a fi înlăturate filtrajul şi distorsiunea informaţiilor. — Coordonare multilaterală implică un proces de comunicare între un manager şi mai mulţi subordonaţi (de exemplu şedinţele). În cadrul funcţiei de coordonare-antrenare întâlnim 2 elem. — comanda ; intermediul comenzii, managerii îşi exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, antrenându-i în vederea realizării sarcinilor şi obligaţiilor ce le revin fiecăruia. — motivaţia presupune realizarea corelaţiei între satisfacerea nevoilor indivizilor şi îndeplinirea obiectivelor fixate. În funcţie de rezultate motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

4. Controlul şi evaluarea Funcţia de control constă din ansamblul activităţilor prin care se verifică performanţele realizate de organizaţie, compararea realizărilor cu obiectivele stabilite şi surprinderea elementelor pozitive şi negative ale activităţii organizaţiei la un moment dat. Procesele de evaluare şi control implică patru faze: — măsurarea rezultatelor; — compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial relevând abaterilor; — determinarea cauzelor ce au generat abateri; — operarea corecturilor şa acţionarea pe măsură posibilităţilor asupra cauzelor ce au generat abateri negative. • Organizarea controlului vizează toate compartimentele organizaţiei, de la cel mai simplu la cel mai complex. După sfera de cuprindere şi modalităţile de realizare, controlul poate fi: — controlul participativ se realizează prin organele specializate de conducere (Adunarea generală a acţionarilor, Consiliul de administraţie) şi vizează aspectele globale activităţii din organizaţie. — controlul ierarhic-specializat se realizează prin forme specializate de control din interiorul fiecărei organizaţii, cu obiective şi modalităţi concrete de realizare. Formele de realizare a controlului ierarhic-specializat sunt: controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar şi controlul tehnic.