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Chapter 8 汽車生產流程 http: //www. exmoo. com/attachments/month_0905/20090516_7847 b 0 d 2 f 185 df 75 de 764 j. ARO 2 Qdvqua. jpg 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 2
Chapter 8 前言：有簡單，也有繁雜的 1/3 在低接觸服務， 服務流程相當簡單。 例如， 百貨公司服務台小姐短 短幾十秒鐘的諮詢只有 招呼、回答、感謝。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 3
Chapter 8 前言：有簡單，也有繁雜的 2/3 在高接觸服務， 服務流程卻相當複雜。 例如，醫院初診需要 填初診卡、掛號、候診、 基本量測、看診、批價、 付費、領藥 ，甚至還需要 抽血、驗尿、照X光等。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 4
Chapter 8 設計和管理服務流程 8. 1 服務藍圖 8. 2 服務流程再設計 8. 3 將顧客視為共同生產者 8. 4 不當的顧客行為妨礙服務流程進行 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 5
第八章 概述 服務藍圖如何運用在服務設計上以創造有價 值的顧客體驗與有生產力的作業方式？ 如何藉由服務流程重設計來改善品質和生產 力？ 在什麼情況下可將顧客視為服務的共同生產 者 ，其意涵又是如何？ 管理者如何控制不合作和擾亂服務流程的顧 客？ 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 6
服務藍圖如何運用在服務設計 上 以創造有價值的顧客體驗與有 生產力的作業方式？ 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 7
發展服務藍圖 確認與服務生產和傳遞所有有關的活動 將所有的相關活動彙整在一起， 便得到整 以 體性的概念 區分「前場」與「後場」 描述顧客和員 之間的互動， 及後場活動 以 與系統如何支援這些互動 確認潛在失敗點； 免疏失； 變的處理計 避 權 劃 服務業行銷 Chapter 8 發展活動執行標準， 括每項活動的完成時 包 間、 長等待時間， 及指引員 及顧客互 最 以 設計和管理服務流程 動的腳本 8
藍圖的關鍵要素 定義每一個前場活動的標準 前場活動的實體環境和其他有形線索 主要的顧客活動 互動線 （顧客與前場員 ） 顧客接觸人員的前場活動 可見線（前場與後場的交界） 顧客接觸人員的後場活動 其他服務人員的支援活動 ü 確認可能的失敗點與等候 點 資訊科技的支援活動 ü 設定服務標準並改正錯誤 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 9
服務藍圖的應用（以餐廳用餐經驗為例）第一幕 時間 第一幕 前場 服務標準與腳本 實體呈現 預約 W 接受預約 後場 確認是否有 桌位，輸入 預約資料 支援流程 維護預約系 統 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 代客泊車 W 衣帽間 迎接顧客 拿取汽車鑰 匙 迎接、拿取 外套，給外 套憑證 將車子開到 停車場 上將外套掛 好並附上可 見的憑證號 碼 維護（或租借） 設施 維護設施 ／設備 W … 互動線 接觸人員 (可見的行動 ) 可見線 接觸人員 (不可見的行動 ) 內部實體互 動線 10
服務藍圖的應用 （以餐廳用餐經驗為例） 第一幕 ─ 開場白和前言 第二幕 ─ 核心產品的傳遞 餐前酒，就座，點餐，遞上紅酒。 潛在的失敗點： 單提供的資訊完整嗎？清楚嗎 菜 ？菜單上的每一道菜今晚都有提供嗎？ 傳遞訊息時所造成的失誤， 常是許多組織中品 通 質失敗的主要原因（ ex. 字 寫 得 太 潦 草 或 表 達 得 不 清楚） 顧客不只會評估食物和飲料的品質， 會針對服 還 務速度是否適當，以及服務的態度與風格作評價。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 11
第三幕 ─ 落幕 讓剩下每一步驟的動作保持流暢、 速且愉悅地 快 完成，且盡量避免任何意外的衝擊直到最後階段。 消費者的期望： 速拿到正確無誤的帳單、 快 員 處理付款時有禮貌又迅速、 達謝謝顧客的惠顧 表 並邀請再度光臨。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 12
設定服務標準 服務提供者應該對每一個步驟以最高標準來 設計，如此才能滿足顧客甚至取悅顧客 服 務 標 準 包 含 有 時 間 、 術 上 合 宜 的 腳本 、 及 技 以 適當風格與舉止的規定 標準的制定必須能夠被客觀地衡量 顧客的第一印象會影響到他們對接下來服務 傳遞品質的評估 萬 豪 旅 館 (Marriot Hotels)所 作 的 研 究 指 出 ， 五 項 在 決定顧客忠誠度因素裡， 四項要素在服務傳遞 有 的十分鐘內就決定了。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 13
顧客對服務經驗的知覺是累積的 對 低 度 接 觸 服 務 來 說， 是 在 前 場 發 生 了 服 若 務 失 敗 ， 對 上 比 在 高 度 接 觸 服 務 來 說更 甚 相 嚴重 因為已沒有其餘太多的機會可以去創造一個好印 象 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 14
藉由改正錯誤提升服務流程的信任 感 仔細分析服務過程中可能失敗的原因， 以 可 挖掘出修正失敗的機會和減少（ 是消除） 或 錯 誤 的 風險。 不僅需要為員 設計預防失敗的機制， 必 也 須為顧客設計適當的防範失誤機制。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 15
這些失敗包括： 接待上的失誤 —與顧客接觸時的人為疏失 例如： 乏禮貌或專業的行為、 法認出顧客、 缺 無 無法傾聽並做出適當的回應。 有形的失誤 —在實體元素上的疏失 例如： 音汙染、 設備與制服未做好適當的 噪 對 清理，設備的毀損。 防誤流程的目標是為了避免類似以下的狀況： 服務表現失當、 單上的失誤、 顧客的回應過 訂 對 慢 做了顧客不需要的事情 服務觀點 8. 1 – Poka Yokes 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 16
8. 2 服務流程再設計 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 17
為何需要流程再設計 (1) “制度如同鋼樑一樣， 會逐漸鏽蝕。 即使是曾 經再怎麼光滑明亮的，也難逃此命運 。 ” Mitchell T. Rabkin MD, formerly president of Boston’s Beth Israel Hospital 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 18
為何需要流程再設計 (2) 服務流程重新設計的目的在於更新已過時的 流程 外部環境的改變造成目前的執行方案變得老 舊， 此需要重新設計過時的流程或是創造 因 新的流程 創造新流程使組織在市場上保持存在的必要性 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 19
組織內部的腐化 內部 流 程 的 自 然 惡 化 ； 滯 不 前 的 官 僚 運 作 ； 性 停 假 演化；非官方的標準 症狀： 大量的資訊交換 過多的資料 高比例的查核動作來提升活動的價值、 加例 增 外的流程 愈來愈多的顧客抱怨服務程序的不方便 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 20
流程再設計： 方法與潛在利益 (1) (表 8. 1) 刪除無附加價值的流程 簡化前場與後場的流程， 使其在服務接觸中能 以 聚焦在產生利益的部份 刪除無附加價值的步驟 改善效率 更客製化的服務 公司差異化 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 21
流程再設計： 方法與潛在利益 (2) (表 8. 1) 服務直接傳遞 將服務直接傳遞給顧客， 不需要顧客親自到服 而 務 廠接受服務 增加顧客的便利性 如果公司能減少較昂貴的零售通路地點， 能有 將 效提高生產力 擴張顧客基礎 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 22
流程再設計： 方法與潛在利益 (3) （表 8. 1） 服務套組 匯集多項服務成為一 改 善 生 產力 與 服 務 品 個 服 務 套 組 ，並 將 焦 質 點放在所設定的特定 較低的成本與價格 顧客群體上 較符合目標區隔的需 強化技術聲譽 求 更大的便利性 增加生產力 藉由較低的交易成本 來為顧客增加價值 客製化服務 增加每人次服務使用 Chapter 8 設計和管理服務流程 率 改為自助服務 服務業行銷 23
流程再設計： 方法與潛在利益 (4) （表 8. 1） 重新設計服務流程中的實體環境 此部份聚焦在流程中的有形元素部分， 括改變 包 服務設施與設備以增加顧客的服務經驗 增加便利性 增加前場人員的生產力與滿意度 建立消費者的興趣 公司差異化 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 24
服務流程再造實例分析 1/2 5. 詳談細節 7. 通知修理 1. 索賠詢問 顧客 2. 告知程序 3. 申請索賠 地方 代理商 4. 索賠後送 服務中心 6 洽 商 處 理 8. 要求修理 9. 修理 修理商 保險索賠程序—實施程序再造前 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 25
服務流程再造實例分析 顧客 1. 通知索賠 2/2 服務中心 2 通 知 修 理 3. 修理 修理商 保險索賠程序—實施再造後 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 26
8. 3 將顧客視為共同生產者 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 27
服務流程中的顧客角色 消費者參與 (consumer participation) 服務的生產與消費 不可分割 消費者參與 消費者必須 付出資訊、精神、體力 ，甚至必 須 攜帶物品 ，才能讓服務得以順利進行。 想一想：醫療、教學、團體旅遊等服務 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 28
顧客參與的層次 顧客參與 在 服 務 的 生 產或 是 傳 遞 過 程 中 ， 顧 客 提 供 活 動 由 或 資源 包括心理的、實體的，甚至是情感上的付出 三個層次 低度 —員 或系統執行所有的 作 產品 趨 向 標 準 化 且 消 費 者 所 購 買 的 服 務 均 相 同 如電腦修理、宅配、電影院 顧客僅提供基本資訊 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 29
中 度 —顧 客 的 涉 入 主 要 在 協 助 企 業 創 造 與 傳 遞 服 務 提供所需的資訊與指示 提供個人努力或是實體所有權 如美髮、餐廳用餐、一般醫療 高度 —顧客積極參與服務的生產過程 服務的創造無法與顧客購買和參與行為分開 執行 服務業行銷 如家教、復健、心理諮商 顧客有可能會對服務品質的產出造成損害（ e. g. , 減肥，婚姻諮詢 ） Chapter 8 設計和管理服務流程 30
自助服務科技 (SSTs) 顧客參與服務流程的終極形態 透過服務提供者的設備或系統讓顧客自行操作 員 的 作時間和努力均被顧客所取代 例如：以網路為基礎的服務 , ATMs, 自助加油站 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 31
資訊為基礎的服務讓顧客更容易了解如何使 用 SSTs 不只包括了附屬服務也包含核心服務的傳遞 e. Bay買賣雙方不需要任何拍賣媒介即可完成。 許多企業與政府組織正努力研擬促進顧客利 用網際網路自助服務的策略 如何在自助服務科技設備與服務人力資源成本之 間進行取捨 挑戰：如何讓消費者願意嘗試使用科技 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 32
了解顧客如何在自助服務科技和人員服務兩 者之間作選擇是非常重要的 自助服務科技的優點和缺點 優點： 省時間和成本、 加彈性、 點的便利、 節 增 地 對服務傳遞有更大的控制權、 覺到更高的客製 知 化程度 缺點：對不習慣使用的顧客造成焦慮和壓力 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 33
顧客共同生產的心理因素 自助服務的經濟學理性 當顧客取代先前由員 所執行的 作後， 可提 便 升生產力與降低成本 這種成本的節省會透過較低的訂價與顧客分 享，並藉此誘導顧客改變行為 研究顯示顧客會認為服務的成功是理所當然， 而且通常不會去責怪服務失敗 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 34
自助服務科技特色和顧客態度 人們喜愛 SSTs，因為… 自 助 服 務 機 器 設 立 方 便 ， 提 供 24小 時 不 休 息 的 且 服務 可以得到比透過面對面或電話聯絡還要詳細的資 訊且更能快完成交易 自助服務科技能提供比服務人員更好的成效 人們討厭 SSTs，因為… SSTs失敗 —系統關閉， PIN碼不被系統接受 …等等 服務業行銷 他 們 自 己 弄 糟 了 —忘 記 密 碼 、 法 提 供 必 要 的 個 無 人資訊、單純的按錯鍵 Chapter 8 設計和管理服務流程 35
SSTs最 大 的 關 鍵 劣 勢 在 於 ： 有 加 入 有 效 的 沒 服務補救系統 顧客仍被迫使用電話聯絡或面對面接觸 抱怨服務提供者沒有提供更友善的使用者介面 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 36
HSBC： “環球金融，地方智慧 ” （圖 8. 2） Source: Courtesy HSBC 全球性的網站會出現在顧客當地的電腦中 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 37
管理者應該根據下列問題來檢視 本身的自助服務科技是否設計良 好 § 自助服務科技是否可靠？ Ø 公司必須確保它們的自助服務科技是被顧客所信賴 的，且對顧客來說是容易操作的。 § 自助服務科技的模式是否比人員服務的模式來得更 好？ Ø 如果自助服務科技無法提供利益，那麼顧客便會繼 續採用他們熟悉的人員服務模式。 § 如果發生操作失敗時，可藉由其他系統進行補救嗎 ？ Ø 提供系統、結構和補救的科技是極為重要的，如此才 能提供即時的服務補救措施。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 38
顧客是半員 (共同生產者 ) 顧 客 會 影 響 服 務 過 程 與 產出 的 生 產力及品質 當顧客有機會參與服務時， 較 比 容易感到滿意 大約所有服務問題中的三分之一 才是由顧客所引起的 這一類問題的賠償是困難的 透過收集問題發生的相關資料， 分 析原因並建立預防的解決辦法， 可 以阻止顧客失誤再發生。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 39
將顧客視作「 員 」 加以 半 並 管理是另外一個有效避免服 務失敗的方式。 分析顧客現有的角色， 與企業 並 所期待他們扮演的角色作比較。 教 育 顧 客 如 何 在 生 產中 表 演 ， 並 具備一定的技巧。 顧客表現優異時， 給予獎勵以 應 達激勵效果。 定期評估顧客的表現。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 40
顧客行為失當的問題 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 41
對付蠻橫顧客的挑戰 蠻 橫 顧 客 (jaycustomer)： 指 輕 率 和 泛 濫 用 服 務 而 造 成 企 業 、員 及 其 他顧客困擾的顧客。 對 該 企 業 來 說可 能 會 造 成 很 大 的 傷 害 ，特 別 是 當 很 多 顧 客 同 時 也 在現場的時候。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 42
對於蠻橫顧客的幾個不同觀點 顧客永遠是對的 市場上到處充滿了令人厭惡的顧客， 些人被認 這 為不會表現出令人尊敬的行為。 上述兩種觀點都有其真實性 可以確定的是， 有一家自我尊重的企業會 沒 願意和蠻橫顧客有任何的長期關係。 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 43
六種蠻橫顧客類型：小偷 沒 有 付 款 意 願 ─準 備 偷取 產品 、 務 或 服 付出較少的代價 服務業裡總是會有一群聰明的顧客在 試圖躲避付款 例 如 ： 過 電 表 偷電 、 費 收 看 有 線 電 視 、 繞 免 免費乘坐公共交通 具 廠 商 應 該 採 取 預 防 偷竊 的 措 施 來 防 範 小 偷， 需 注 意 不 要 冒 犯 到 誠 實 的 顧 但 客 對於誠實但卻因為粗心而忘記付款的顧客 要有配套處理方式 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 44
六種蠻橫顧客類型：規則破壞者 許多服務業者必須建立一套規範來引 導顧客將服務接觸中的每一步驟順利 完成 政府單位有時亦會設立部份規範並要 求服務的提供者遵守 有些規則可以保護顧客避免危險 例如： Vail and Beaver Creek, Colorado—滑 雪 場的巡察人員對那些魯莽的滑雪者會藉 由在他們的滑雪票上貼上橘色標誌來發 佈警告 確保公司所制訂的規則是必要而非官 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 僚 45
六種蠻橫顧客類型：好鬥者 表現憤怒， 言語辱罵服務人 以 員，甚至與其發生肢體衝突。 在此顧客與服務人員的對抗 衝突可能會持續升高 廠商必須確保員 有能力處 理這些麻煩的狀況 若是在公共場所， 先應將該名 首 顧客帶離現場。 有時應站在員 這邊而非害怕 可能造成名聲受損 服務觀點 8. 2：空中暴力 Confrontations between Customers and Service Employees Can Easily Escalate 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 46
六種蠻橫顧客類型：家庭爭吵者、 破壞公物者 家庭爭吵者： 常會和其他的顧客（ 往是自 通 往 己的家人）發生爭執。 破壞公物者： 包括可能把飲料倒入銀行的提款機 ；割毀巴士座椅；破壞飯店傢俱等 常是喝醉或無聊的年青人所為 感覺到未受服務人員好好對待的不 愉快之顧客可能會展開報復 http: //blog. roodo. com/eureka 99/ba 0 fc 366. jpg 預防勝於治療 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 47
六種蠻橫顧客類型：賴帳不還者 顧客最後無法付帳（ 別於一開始就不打算 有 付帳的小偷） 預 防 重 於 治 療 —舉 例 來 說： 持 預 先 付 款 ； 到 訂 堅 接 單時詢問信用卡號碼 有些顧客或許有延遲的良好理由 如果顧客的問題只是暫時性的， 持關係具長 維 期價值 想 瞭 解 更 多 關 於 不 同 產業 （ 飯 店 、 廳 、 如 餐 酒 吧） 於蠻橫顧客的分類， 參考研究透視 對 請 8. 1 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 48
蠻橫顧客行為所產生的影響 對一線人員造成的影響 被 傷 害 的 員 在 短 期 內可 能 造 成 情 緒 上 負 面 的 影 響，長期下來可能就會造成心理上的一種傷害 生產力和 作品質有隨之下降的可能 對 其 他 顧 客 來 說， 影 響 可 能 是 正 面 也 可 能 其 是負面的。 當更多人暴露於負面事件之下時， 僅破壞顧客 不 的消費經驗， 至可能迫使他們想要結束目前正 甚 在使用的這項服務 不好的行為可能是會傳染的 其他的消費者可能會一致地支持那位他們覺得被 傷害的員 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 49
對組織所造成的影響 沮喪的員 不再像過去 作那麼有效率 員 被迫因受傷離開 作崗位 直 接 造 成 財 務 上 的 損 失 ， 如 補 償 被 偷竊 的 物 品 例 或 遭 破 壞 的 財 產、 常 合 理 的 費 用 以 及 支 付 顧 客 正 欺騙的訴訟費 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 50
第八章總結：設計與管理服務流程 (1) 服務藍圖能被用來設計出好的服務並創造 令消費者滿意的顧客經驗。服務藍圖的關 鍵組成因子如以下： 定義每一個前場活 動的標準 顧客接觸人員的前場活 動 前場活動的實體環 境和其他有形線索 可見線 主要的顧客活動 互動線 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 顧客接觸人員的後場活 動 其他服務人員的支援活 動 資訊科技的支援活動 51
服務藍圖一般來說可被拆解成三幕 開場白和前言 核心產品的傳遞 落幕 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 52
第八章總結：設計與管理服務流程 (2) 服務標準必須要能被衡量與更正， 整合進 並 服務流程內，以增進顧客的信賴 服務流程的重新設計可被歸類為以下五種： 刪除無附加價值的步驟 改為自助服務 服務直接傳遞 服務套組 實體環境重新設計 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 53
當 顧 客 被 視 為 共 同 生 產者 時 ， 被 注 意 的 議 需 題 如下： 顧客參與的層次 自助服務科技 顧客共同生產的心理因素 自助服務科技特色和顧客態度 顧客是半員 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 54
第八章總結：設計與管理服務流程 (3) 蠻橫顧客的不良行為將會干擾服務流程 六種蠻橫顧客的類型 小偷 規則破壞者 好鬥者 家庭爭吵者 破壞公物者 賴帳不還者 不良的行為會對服務人員造成影響， 時也 同 可能會對其他顧客造成正面或負面的影響 服務業行銷 Chapter 8 設計和管理服務流程 55
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