1 Business Excellence Vorlesung 7 Gesamtführung II Dr. Felix Bagdasarjanz VL 7 01. 12. 04 Dr. F. Bagdasarjanz Gesamtführung II. (WS 04/05) www. tmu. ethz. ch
Business Excellence Der Unternehmer Leader + Kommunikator + Vision Intuition Ziele Mittelzuteilung Überzeugung Wissen/Können Zielstrebigkeit Nachhaltigkeit Mut Die richtigen Dinge tun Manager Organisation Darüber Die Dinge sprechen richtig tun (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 2
Business Excellence 1982: Peters/Waterman: „In Search of Excellence“ (1) 1. Primat des Handelns „Do it, try it, fix it“: Die analytische Entscheidungsfindung soll das Handeln nicht blockieren. 2. Nähe zum Kunden „Der Kunde ist König“: Die besten Produktideen stammen von Kunden. 3. Freiraum für Unternehmertum „Wir wollen lauter Unternehmer“: Champions mit Führungstalent und Drang zur Erneuerung werden gefördert. 4. Produktivität durch Menschen „Auf den Mitarbeiter kommt es an“: Mitarbeiter sind die Quellen der Qualitäts- und Produktivitätssteigerung. (Quelle: Peters/Waterman) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 3
Business Excellence „In Search of Excellence“ (2) 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem „Wir meinen, was wir sagen – und tun es auch“: Grundphilosophie des Unternehmens kommunizieren und vorleben. 6. Bindung an das angestammte Geschäft „Schuster bleib bei deinen Leisten“: Kaufe nie eine Firma die du nicht zu führen verstehst. 7. Einfacher, flexibler Aufbau „Kampf der Bürokratie“: Einfache Führungsstrukturen und kleine Zentralen. 8. Straff-lockere Führung „Soviel Führung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich“: Nur das wirklich Wichtige zentral lenken. (Quelle: Peters/Waterman) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 4
Business Excellence umfasst Strategie und Organisation Strategie Organisation Aktion Resultate Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 5
Business Excellence Lernziele Den Wert erkennen 1. von Business Excellence als “Cockpit” und Implementationshilfe 2. von Indikatoren, Mess- und Vergleichssystemen 3. Handlungsmöglichkeiten erkennen speziell im eigenen Bereich (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 6
Business Excellence: Modell gemäss EFQM (European Foundation for Quality Management) Input Unternehmen „Erfolg“ Innovation & Lernen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 7
Business Excellence Der gesamtunternehmerische Ansatz der ABB Schweiz Motivierte Aktionäre Kundenbegeisterung Betriebliche Spitzenleistungen Exzellente Kundenbeziehungen Unternehmerische, vertrauensvolle Kultur Bestqualifizierte, motivierte, begeisterte Mitarbeiter, zusammen mit Lieferanten als Partner (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 8
Business Excellence More Sustainable Business Strong Correlation „Customer Satisfaction – Customer Loyalty“ Image Expectations Perceived Value Perceived Quality „Hardware“ Customer Satisfaction Loyalty Perceived Quality „Software“ (Quelle: Fahrni / A. Westlund: EPSI-Rating) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 9
Business Excellence Qualität: ein Begriff im Verständniswandel Erfüllen der Spezifikationen Die Kundenerwartung erfüllen Den Kunden begeistern Total Customer Satisfaction Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 10
Business Excellence Hierarchy of Quality Products & Services, Organization Q-Assurance ISO 900 x (1994) Q of performance + Product-Q-Control (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 11
Business Excellence Schritt 1 Produktqualität ISO (alt) Input Produkt „Erfolg“ Innovation & Lernen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 12
Business Excellence Step 1: Quality Planning (“Plan“) Comparison of Performance and Expectations Needs Expectations of Stakeholders not expected (Quelle: Fahrni) Target. Actual condition Of the condition perform ance Nonconformity Quality deficit Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 13
Business Excellence Quality Planning/-Controlling: Quality Function Deployment (QFD) Korrelationsmatrix + positive - negativ 10 2 5 5 ist leise 1 3 1 2 Competitor better worse asphärisch 3 Degree of difficulty 4 2 4 < 2 d. B 2 < 2 d. B 3 6 W 8 target 3 1 4 9 2 2 3 kein Leck 3 blendet nicht Reflexionsgrad 1 4 hält länger Steifigkeit Motorgeräusch Windgeräusch 3 3 vibriert nicht 5 3 getönt sieht gut aus 10 + < 60 % kein toter Winkel funktioniert gut Moterleistung g un ht ic ew G Customer needs wasserdicht 2 farbig Quality features 1 - Oberfläche 4 bevorzugte Variationsrichtung Maximum neutral Minimum 1 2 4 4 3 3 better Competitors Konkurrenzvergleich - aus Kundensicht - aus technischer Sicht Produkt A Produkt B worse (Quelle: Fahrni) 6 Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz Meaning 9 15 21 9 3 23 13 22 6 7 14
Business Excellence AQC / Kano-Model: Example Coffee-machine Degree of customer satisfaction B High increase of customersatisafaction Excitement Quality t e. g. : Timer function Little increase of customer satisfaction Performance Quality Basic Quality Fulfillment of requirements A z. B. : Coffee-amount e. g. : Filter-quality (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 15
Business Excellence Genügt Produkt- / Dienstleistungs – Qualität allein ? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 16
Business Excellence Hierarchy of Quality + Customers & environment + Internal processes Performance improvement Integration ISO 9004: 2000 Q of processes Q-Management ISO 9001 -3: 2000 Products & Services, Organization Q-Assurance ISO 900 x (1994) Q of performance + Product-Q-Control (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 17
Business Excellence Measuring of Quality A B Input C Output Process Input Activity 1 Output Activity 2 Input Output Activity 3 Output Outcome Input (Quelle: Seghezzi, ) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 18
Business Excellence Schritt 2 (ISO 2000 neu) + Prozess Qualität Human Ressourcen Prozesse Kunden. Zufriedenheit „Erfolg“ Materielle Ressourcen Innovation & Lernen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 19
Business Excellence Chance nutzen: Umfassende und angepasste Qualität 99, 9% Six Sigma 10’ 000 Neugeborene in USA, die pro Jahr fallen gelassen werden 3 Neugeborene in USA, die pro Jahrzehnt fallen gelassen werden 6 Zwischenfälle pro Woche bei Fluglandungen in Chicago OH 1 Zwischenfall alle 10 Jahre bei der Landung auf allen US-Flughäfen 10 Minuten Telefonausfall pro Woche 6 Sekunden Telefonausfall pro Jahrhundert (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 20
Business Excellence Six Sigma (Motorola) • Metrik: Mass für die Qualität entsprechend 3. 4 Defekten auf 1 Mio. gute Teile (DPMO: defects per one million opportunities). • Methodologie: Business excellence dank verstehen der Kundenerwartungen, ausrichten aller Geschäftsprozesse auf die Kundenbedürfnisse, nutzen von gemessenen Daten und rascher Implementierung nachhaltiger Verbesserungen. • Management System: Define opportunity – measure performance – analyze opportunity – improve performance – control performance (Quelle: Motorola University) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 21
Business Excellence Quality becomes Standard Average defects per 100 cars Defects per 100 cars 800 + 1 Standard deviation Mean - 1 Standard deviation 600 400 200 0 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 (Quelle: Mc. Kinsey Quarterly 4/1996) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 22
Business Excellence Genügen Produkt- / Dienstleistungs- & Prozess – Qualität allein ? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 23
Business Excellence Hierarchy of Quality + + Corporate culture & increase of corporate value Customers & environment Business Excellence EFQM Performance improvement Integration ISO 9004: 2000 + Internal processes Q of corporation Q of processes Q-Management ISO 9001 -3: 2000 Products & Services, Organisation Q-Assurance ISO 900 x (1994) Q of performance + Product-Q-Control (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 24
Business Excellence EFQM Business Excellence and Balanced Score Card – Tools for Implementation Do the right things EFQM-BE, BSC, …. . ‘. . . put strategy into results‘ Do things right (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 25
Business Excellence Die Erfolgsfaktoren: Werte und Haltung kompetent verständlich innovativ zur Zeit Firmenerfolg & Wachstum verbindlich lernend mit Selbstvertrauen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 26
Business Excellence Das EFQM-Modell für Business Excellence Human Ressourcen Führung Mitarbeiterergebnisse Visionen Strategie Kundenergebnisse Materielle Ressourcen Prozesse „Erfolg“ Gesellschaftsergebnisse Innovation & Lernen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 27
Business Excellence Quality Management System: Hilti Business Improvement Product Portfolio Management Supplier satisfaction Market Reach Process Corporate Culture Mission Statement Products Supply Chain Management People customer competence concentration and Services After Market Service Employee satisfaction Excellent Business Total customer satisfaction Results Positive influence on society Management & Support Process (Quelle: Hilti / Dr. Naguib) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 28
Business Excellence (TQM) -Elements (Quelle: ESEC) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 29
Business Excellence Bringt Unternehmens - Qualität (= Business Excellence) Erfolg? Nutzen / Aufwand? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 30
Business Excellence Hierarchy of Quality of Life + + Corporate culture & increase of corporate value Customers & environment Business Excellence EFQM, MB, Dg Performance improvement Integration ISO 9004: 2000 + Internal processes Q of corporation Q of processes Q-Management ISO 9001 -3: 2000 Products & Services, Organisation Q-Assurance ISO 900 x (1994) Q of performance + Product-Q-Control (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 31
Business Excellence schafft Wert Business Excellence hat signifikanten Einfluss auf den Unternehmenswert 30% Shareholder-Value Entwicklung 25% 21% 20% 17% 21% 16% 14% 15% 12% 13% Jahr nach Einführung von BEX 10% S&P 500 5% 0% First Year Second Year Third Year Fourth Year Fifth Year Durch die Implementierung von Business-Excellence-Ansätzen steigern Unternehmen nachweislich ihren Unternehmenswert (Quelle: Standard & Poor‘s) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 32
Business Excellence Beeinflusst der Management-Ansatz das Endergebnis? Ergebnis 1998 Durchschnitt Verbesserung (über 3 Jahre) 0 Verschlechterung (über 3 Jahre) N ic t nn ka be z z at ns r. A e tz a ns u al rv de at ns A e er n ht ei nd K A ol eh z at ns A rd a ec or -A or ct se e nc Sc Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz ar Sh ic bl Pu lle ed c an al ce Ex B (Quelle: A. Westlund) 33
Business Excellence EFQM Business Excellence Modell Assessment-Prozess (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 34
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 1. Führung 1. Mitwirkung bzgl. Strategie und Kultur 2. Einführung von Organisationen / Prozessen welche verbesserte Ergebnisse liefern 3. Bekräftigung der Werte, Beispielhaftigkeit 4. Zugänglichkeit, Belohnung guter Leistungen 5. Aktive Verbesserung bzgl. Verhältnisses mit Kunden, Partnern und Lieferanten (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 35
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 2. Politik und Strategie 1. Strategieinput durch umfangreiche Daten, Betrachtung von Kunden, Prozesse, Wettbewerbern etc. 2. Unterstützung der Strategie von Politik/Ressourcen, Herunterbrechen realistischer Teilziele unterer Ebenen 3. Wissen der Mitarbeiter über relevante Strategieziele sowie relevante Pläne in den eigenen Bereichen 4. Fähigkeit der Organisation zu strategischen Entscheidungen bei Verlust des aktuellen CEOs (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 36
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 3. Mitarbeiter 1. Ableitung der mitarbeiterbez. Pläne aus der Strategie, Sicherstellung der Zielerreichung 2. Prüfung des Mitarbeiter-“Fits“ bei der Einstellung, Leistungsbewertungs- und -bedarfsabgleich 3. Mitarbeiter-Verbesserungs-/Vorschlagswesen, Mitarbeiterkompetenz bzgl. Veränderungsplänen 4. Gute Information der Mitarbeiter, Gute Zweiweg-Kommunikation 5. Anerkennung von Verbesserungsbemühungen, Entlohnung dieser Leistungen (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 37
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 4. Partnerschaften und Ressourcen 1. Strukturiertes Vorgehen bei partnersch. Beziehungen, (bzgl. Produkten / Dienstleistungen / Markt / Finanzen) 2. Zuverlässigkeit, Zugänglichkeit und Verwendbarkeit der Informationen über Lieferanten, Kunden, Prozesse 3. Sicherstellung der strategisch geeigneten Zuteilung finanzieller Mittel (strukturiertes Vorgehen) 4. Effiziente Bewirtschaftung des Anlagevermögens zur Förderung der Strategie und Ressourcenschonung 5. Entwicklung alternativer Technologien, Wettbewerbsvorteile durch Nutzung geistigen Eigentums (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 38
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 5. Prozesse 1. Übereinstimmung der Tätigkeiten mit Normen und Anforderungen (z. B. ISO 9000 oder ISO 14000) 2. Umfassende Methode zum Verständnis der Kunden- und Marktanforderungen 3. Systematische Erkennung von Kundenanforderungen zur rechtzeitigen Produkt- / Service-Verfügbarkeit 4. Kontinuierliche Prozessverbesserung durch Kunden/ Betriebsanalyse und/oder externer Benchmarks 5. Methodik (Audit) zur Bewertung der Systemeffektivität 6. Behebung der Auditerkentnisse (Probleme) an der „Wurzel“, Verhinderung erneuten Auftretens 7. Überprüfung der Qualität administrativer Tätigkeiten (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 39
C B A Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 1. Beurteilung der Kundenbeziehung durch relevante Messgrössen; z. B. : Garantie, Beschwerden, Lob, etc. D Noch nicht begonnen 6. Kundenbezogene Ergebnisse 2. Positive Trends der Ergebnisse aus 1. ? 3. Ergebnisse besser als bei Wettbewerbern/Benchmarks? 4. Regelmässige Kundenbefragung, Etablierung der Bedeutung der Parameter 5. Segmentierung der kundenbezogenen Ergebnisse? 6. Positive Trends / hohe Niveaus der Ergebnisse aus 4. ? 7. Ergebnisse aus 4. besser als die der Wettbewerber? 8. Methodische Zielsetzung für Messgrössenergebnisse? 9. Nutzung der Ergebnisse aus 1. & 4. zur Verbesserung? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 40
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 1. Messung von Aspekten zur Zufriedenheit: Fehlzeiten, Fluktuationen, etc. , daraufhin Massnahmenergreifung 2. Einholung von Mitarbeiterfeedback, Relevanz der Messungen für die Organisation 3. Vergleich der internen Ergebnisse und tatsächlichen Wahrnehmung mit anderen Organisationen 4. Bekanntgabe der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse, Massnahmenergreifung aufgrund der Ergebnisse 5. Positiver Trend oder hohes Niveau der Ergebnisse und Vergleichbarkeit mit Ergebnissen von Wettbewerbern? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 41
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 1. Positive Beiträge bezüglich Umwelt, globaler Ressourcen, Nachbarn und Gemeinschaft 2. Positiver Trend der Ergebnisse aus 1. und Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen der Region? 3. Nachweislich guter Ruf der Organisation bei Nachbarn und Gesellschaft und positiver Trend? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 42
D C B A Noch nicht begonnen Gewisse Fortschritte Beträchtl. Fortschritte Vollständig erreicht 9. Schlüsselergebnisse 1. Positiver Trend der finanziellen und nicht finanziellen Ergebnisse? (Gewinn, Marge, Marktanteil, etc. ) 2. Ergebnisse aus 1. Vergleichbar oder besser als bei Wettbewerbern oder vergleichbaren Organisationen? 3. Segmentierung der Ergebnisse nach Märkten, Geschäftsfeldern, Produkten / Services 4. Messung direkter Produkt-/Service-bezogener Leistungen 5. Positive Trends der Ergebnisse aus 4. ? 6. Vergleich der Ergebnisse aus 4. , Ergebnisse besser als bei Wettbewerbern? 7. Ergebnisse administrativer Tätigkeiten besser oder ähnlich denen vergleichbarer Organisationen? (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 43
Das Profil Ihrer Tragen Sie die Anzahl der D C B A Markierungen ein Organisation Führung Erfolg (aus vorhergehenden Seiten) % Politik und Strategie Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse Gesamtanzahl Markierungen (a) Faktor (b) Wert (a x b) (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz Gesamt / 50 = 0 33 67 100 = Total Erreichte Bewertung der Organisation in % 44
Business Excellence Bewertungsprofil (1) Führung 1 Politik und Strategie 2 Mitarbeiter 3 Partnerschaften und Ressourcen 4 Prozesse 5 Kundenbezogene Ergebnisse 6 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 7 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 8 Schlüsselergebnisse 9 Gesamtbewertung (Quelle: Fahrni) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 0% 20 % 40 % 60 % 45
Business Excellence Bewertungsprofil (2) Schlüsselergebnisse 9 1 Führung 60 % 2 Politik und Strategie 40 % Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 8 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (Quelle: Fahrni) 6 Kundenbezogene Ergebnisse Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 20 3 Mitarbeiter % 0% 5 Prozesse 4 Partnerschaften und Ressourcen 46
Business Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung bedeutet die Bewältigung einer komplexen Integration Strategie VL 1 -3, 5, 8 Organisation VL 4, 5, 9 Kultur VL 4, 10, 11 Business Excellence Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung! Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 47
Business Excellence Kontinuierliche Verbesserung Plan – Do – Check – Act Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 48
Business Excellence Prozess der kontinuierlichen Verbesserung: Beispiel ABB Schweiz (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 49
Business Excellence Kontinuierliche Verbesserung ist ein Akt der strategischen Führung: ESEC (Quelle: ESEC) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 50
Business Excellence Verbesserungsplan (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 51
Business Excellence Aktionsplan (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 52
Business Excellence Key Performance Indicators (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 53
4 Q-Methode (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 54
Business Excellence Prozessentwicklungs Team (PDT) (Quelle: ESEC) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 55
Business Excellence Kritische Erfolgsfaktoren (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 56
Business Excellence Ursachen- Wirkungsdiagramm (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 57
Business Excellence Prozessorientierte Entwicklung von Organisationsstrukturen (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 58
Business Excellence Das Leistungssystem Mensch (Quelle: Rummler/Brache) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 59
Business Excellence Störungssuche im Leistungssystem Mensch (1) (Quelle: Rummler/Brache) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 60
Business Excellence Störungssuche im Leistungssystem Mensch (2) (Quelle: Rummler Brache) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 61
Business Excellence (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 62
Business Excellence Kritische Erfolgsfaktoren in der prozessorientierten Führung (Quelle: ABB) Gesamtführung II. , WS 04/05, Dr. F. Bagdasarjanz 63
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