1 2 Эффективность труда и человеческий фактор Инструменты

1. 2. Эффективность труда и человеческий фактор Инструменты внешнего воздействия на сотрудников

Сегодня управленцы склонны считать, что ленивых людей не бывает, бывают только больные и слабо вдохновленные. Современный человек часто не замечает ухудшения своего состояния здоровья, списывая все на хроническую усталость. На самом же деле сотрудники, в особенности, занимающиеся интеллектуальным трудом, ведут неподвижный образ жизни, что приводит к появлению хронической усталости, болезням суставов и т. д. Вред здоровью приносит современная «культура» питание - «фаст фуд» , а также увлечение спиртными напитками, что в свою очередь приводит к заболеваниям желудочно-кишечного тракта и, в итоге к хронической усталости.

Что касается вдохновения - если у человека нет цели и смысла, его организм настраивается на самоуничтожение. Если сотрудник мечтал быть музыкантом или тренером сборной по футболу, но не смог в итоге ни реализовать, ни «перерасти» детскую мечту, а в настоящем ему приходится работать в бухгалтерии, то о вдохновении не может идти и речь. Он не настроен на работу, ведь в системе его ценностей «жизнь не удалась» . По возможности, хороший руководитель дает людям заниматься той работой, которая им интересна, но с пользой для фирмы. Выход из личностного кризиса – это всегда выход в море возможностей. Мы все строим отношение с миром через «надо» и «хочу» , правильный выбор – это всегда «золотая середина» .

Человек может быть либо не настроен на работу, либо не способен выполнить ее качественно. Если он не способен, то речь идет о некомпетентности данного сотрудника, такую ситуацию в свою очередь следует менять.

Менеджер должен хорошо владеть инструментами внешнего воздействия на людей, направлять их на четырех уровнях: ценностей, целей, задач и эмоциональных состояний. Руководитель должен четко и ясно ставить задачи сотрудникам, учитывать, как его ценности, согласуются ценностями и интересами сотрудников, а также с языком, на котором они говорят. языком

Руководителю всегда следует помнить: 1. все люди разные, мы привыкли общаться с людьми так, как нам нравится, но императив Канта - поступай с другими так, как хочешь, чтобы они обращались с тобой - не всегда верен, с людьми надо обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались; 2. все люди живые (если вы чего-то хотите добиться от человека, ему надо сказать об этом 5 раз (он подумает, что он сказал, вот что он сказал, он имел ввиду меня, он имел ввиду сейчас, 5 раз если не понял с четырех); 3. «ничего личного» не бывает, личность влияет на профессию, а профессия на личность. 4. Менеджер не будет глупо выглядеть, если будет повторять ключевые сообщения сотрудникам (повторять одно и то же).

Руководителю следует быть честным с подчиненными и самому быть компетентным в рассматриваемом вопросе. Как только менеджер становится не честным, он становится не интересным и теряет доверие; будучи некомпетентным, он теряет уважение. Руководителю всегда приходится принимать решения в условиях меняющейся внешней и внутренней среды. Серьезные изменения в организации всегда сопровождаются стрессом для подчиненных, которые в осознании изменений проходят ряд стадий: стадий 1. игнорирование (изменения - да ну, пронесет); 2. беспомощность (не знаю что делать); 3. борьба (мы против изменений); 4. 4. освоение нового (изменения внедрены).

Существует пять сфер компетентности менеджера: 1. компетентность в изменениях 2. компетентность во власти 3. компетентность в самом себе 4. компетентность в других 5. компетентность в уровне воздействия

Компетентность в изменениях означает, что руководитель должен быть осведомлен о меняющихся условиях внешней среды фирмы, должен предвидеть и предупреждать их воздействие и эффективно реагировать на них. Кроме того, чтобы управлять изменениями менеджеру надо понимать, на какой стадии они находятся.

Компетентность во власти означает, что на разных стадиях внутренних изменений фирмы и на разных стадиях осознания изменений нужно применять разные виды власти: 1. на стадии игнорирования – личного примера, личного отношения, сотрудники пока еще ничего не понимают, но если они руководителю доверяют, то будут делать как руководитель, повторять за ним; 2. на стадии беспомощности - личный пример не сработает, каждому плохо посвоему, нужен внешний пример, внешний эксперт, внешний подтверждающий необходимость изменений цифровой материал; 3. на стадии борьбы - нужно быстро принимать решения, власть поощрения и наказания; 4. на стадии освоения нового - власть харизмы. У каждого человека своя харизматическая сущность, ее можно развить. Человек обладает харизмой, если: 1. обладает властью; 2. может привлечь и удержать внимание; 3. дает понимание.

Компетентность в самом себе означает, что необходимой предпосылкой к успеху является целостность личности, целей и стремлений самого руководителя. Он должен знать чего он хочет от себя, от жизни, от бизнеса. Компетентность в других предполагает необходимости быть хорошим психологом и иметь жизненный опыт.

Компетентность в уровне воздействия предполагает необходимость поразному воздействовать на подчиненных на разных стадиях осознания изменений – 1. на стадии игнорирования - работать по ценностям; 2. на стадии беспомощности – работать по задачам; 3. на стадия борьбы – по целям; 4. на стадии освоения нового – по эмоциональным состояниям.

Современный менеджер, прежде всего, должен вести себя профессионально, человек, работая с людьми, должен быть гибок в своих эмоциях, чтобы быть успешным (не воспринимать критику и дискуссии с подчиненными как личную обиду). Управленческие решения должны быть справедливыми. Согласно Анри Файоля, справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Таким образом поощрение и наказание непременно должны следовать за поступками подчиненных, и быть, с одной стороны, ощутимыми, с другой, милосердными.

Менеджер должен бороться с депрессией своих подчиненных, он должен научиться даже здороваться так, чтобы улучшать настроение людям. В конечном итоге все инструменты управления остаются всего лишь инструментами, а эффективность их использования зависит от таланта менеджера. Вопрос не в том, что б какой-то инструмент использовать, вопрос в том, что, где, когда, как и для кого использовать. Необходимо принятие, понимание и использование различий сотрудников. Ответственность за результат и выбор инструментов всегда лежит на менеджере.

Идеальным руководителем стать не возможно и не нужно, менеджеру следует воспринимать себя таким, какой он есть, и стремиться к самому себе в наилучшем своем варианте. Строки, записанные в должностной инструкции еще не гарантируют хорошей и качественной работы. Современные исследователи считают, что качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения. Следует однако заметить, что наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени, и что они действуют соответствующим образом.

Дуглас Мак-Грегор описал две принципиально различные практики взаимоотношений работодателя (собственника, менеджера) и наемных рабочих. Работодатели – сторонники «теории Х» (модели поведения экономического человека) считают, что: Работники от природы не любят работать, ленивы и по возможности стремятся избегать труда. Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации. Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего.

«Теория Y» (модель поведения социального человека) напротив исходит из того, что: Затрачивать физические и умственные усилия на работе так же естественно, как играть или отдыхать. Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служении целям, которые они разделяют. Преданность и готовность работать для достижения целей организации является функцией вознаграждения, которое ассоциируется с достижением результата. Средний человек, подготовленный соответствующим образом, будут не только соглашаться брать на себя ответственности, но и искать ее сам. Способность проявлять воображение, изобретательность и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.

Таким образом мы приходим к необходимости рассмотрения фактически трех взаимосвязанных систем вознаграждения: вознаграждения Экономической системы стимулирования. Психологической системы мотивации. Социальной системы компенсаций