090103 ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗАЩИТА

090103 «ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ЗАЩИТЫ ИНФОРМАЦИИ» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗАЩИТА ИНФОРМАЦИИ Преподаватель: Пономаренко Геннадий Владимирович Генеральный директор ЗАО «КЛИО» Тел. : +7 -916 -558 -4340 E-mail: gv 2123@rambler. ru

Лекция. Тема 18 Роль службы безопасности и руководителей подразделений предприятия в обеспечении кадровой безопасности

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Большинство крупных и средних российских предприятий, находясь в стадии жесткого структурирования, проводит политику, направленную на дальнейшую специализацию своих структурных подразделений. Поэтому полномочия на решение большинства задач по работе с персоналам делегированы соответствующим подразделениям кадровых служб предприятия. Однако, эффективное противодействие угрозам безопасности, направленным на персонал предприятия, имеет специфические особенности, требует соответствующей квалификации и тесно связано с повседневной деятельностью персонала по выполнению своих должностных обязанностей. В обеспечении кадровой безопасности значительна роль службы безопасности, сотрудники которой обладают соответствующими знаниями и опытом, а также руководителей структурных подразделений, являющихся непосредственными начальниками для своих подчиненных, хорошо знающими специфику их профессиональной деятельности.

ФУНКЦИИ СБ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Служба безопасности предприятия осуществляет следующие основные функции по обеспечению кадровой безопасности: ● организует разработку и практическую реализацию концепции кадровой безопасности предприятия; ● осуществляет методическое руководство обеспечением кадровой безопасности структурными подразделениями предприятия; ● проводит обучение и инструктажи персонала предприятия по вопросам безопасности; ● контролирует выполнение требований безопасности персоналом предприятия; ● организует проведение служебных проверок; ● взаимодействует с руководителями подразделений, обеспечивает их необходимой информацией по заявкам; ● оценивает эффективность системы кадровой безопасности предприятия и вносит предложения по ее совершенствованию.

АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ СБ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Служба безопасности предприятия внедряет в практическую деятельность и постоянно совершенствует следующий алгоритм противодействия угрозам безопасности. 1. Моделирование объекта защиты, выявление и изучение уязвимых мест. Моделирование – процесс описания наиболее существенных, характерных особенностей состояния, функционирования и развития объекта. Уязвимые места – это те особенности объекта, которые дают возможность реализовать угрозы и нанести ущерб. 2. Определение всех наиболее вероятных и существенных угроз применительно к выбранной модели с помощью метода мозгового штурма, аналитических методов и т. п. 3. Ранжирование выделенных угроз по степени вероятности их возникновения и опасности при реализации с точки зрения величины нанесения ущерба. Необходимость ранжирования обусловлена принципом Парето: значимость отдельных частей какого-либо множества не соответствует удельному весу этих частей в данном множестве: 20 % ошибок влекут 80 % потерь, 20 % сотрудников вносят 80 % вклада в общий результат, а 20 % угроз наносят 80 % ущерба. 4. Разработка мер противодействия каждой угрозе в соответствии с их рангом, например, ранжирование по затратам и действенности. 5. Разработка концепции кадровой безопасности предприятия и плана ее практической реализации. Концепция – это официально утвержденный документ, в котором отражена система взглядов, требований и условий обеспечения кадровой безопасности предприятия.

Критерии оценки эффективности противодействия угрозам 1. Соответствие выделенных и положенных в основу плана мероприятий угроз кадровой безопасности реальным событиям, процессам, явлениям, которые негативно повлияли на достижение основных показателей (целей), которых хотели достичь. 2. Какие реально существующие угрозы удалось блокировать полностью с помощью проведенных мероприятий (оценить предотвращенный ущерб). 3. Действие каких реально возникших угроз удалось ослабить и пресечь, затруднить их развитие (какой возможный ущерб удалось предотвратить). 4. Степень выявления и изучения причин возникновения и действия угроз и принятые меры по их устранению. 5. Что не удалось сделать и по каким причинам. 6. Какие силы и средства были задействованы в работе по обеспечению кадровой безопасности. 7. Каково соотношение предотвращенного ущерба и затрат на противодействие.

Критерии оценки эффективности противодействия угрозам Исходя из принципа экономической целесообразности суммарный предотвращенный ущерб должен быть больше затрат на его предотвращение. Общая стратегия безопасности – постоянная адаптация объекта защиты к внешним условиям, позволяющая сводить к минимуму риски возникновения и последствия реализации угроз. Исходя из того, что цель – идеальное (желаемое) представление о результатах предстоящей деятельности – основную цель обеспечения безопасности можно представить как минимальный в складывающихся условиях ущерб по итогам деятельности. Приоритет за мероприятиями по предотвращению возможного ущерба, особенно когда речь идет об угрозах жизни и здоровью людей (физического и духовного).

СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ Служба безопасности должна постоянно совершенствовать анкету, перечень вопросов и процедуру проведения собеседования с кандидатами приеме на работу. Примерные вопросы для оценки деловых и личных качеств кандидата на работу Во-первых, необходимо рассмотреть вопросы анкеты, на которые кандидат не дал ответа, либо его ответы не ясны и требуют пояснений. Во-вторых, в беседе со слов кандидата оцениваются следующие его качества: ● способность «заряжать» энергией других людей и поддерживать дух сотрудничества; ● следование, приверженность твердым принципам; ● обладание широким кругозором; ● способность мобилизовать и направлять совместные усилия людей на достижение общих целей коллектива; ● наличие большой работоспособности; ● умение держать слово; ● ответственность за свои решения; ● умение контролировать работу других; ● стремление к повышению своих коммуникативных и организаторских качеств; ● способность подчинять, попирая волю других; ● обладание талантом организатора; ● стремление к успеху;

СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ (Продолжение) Во-вторых, в беседе со слов кандидата оцениваются следующие его качества: ● отличие в точности и организованности ума; ● способность убедить в правильности своих решений; ● требовательность и критичность к себе; ● нетерпимость к ошибкам других; ● умение настоять на своем; ● нетерпимость к командованию собой; ● стремление добиться своего, иногда вопреки необходимости; ● проявление излишней готовности к подчинению; ● предоставление права другим вместо себя принимать решения; ● желание принимать советы; ● склонность часто уступать общественному мнению, считаться с мнением окружающих; ● способность к сотрудничеству, взаимопомощи; ● проявление чувства меры и такта во взаимоотношениях; ● гибкость, умение приноровиться к обстоятельствам; ● способность в тактичной форме потребовать исполнения задачи; ● способность поступиться своими интересами ради других людей; ● безусловное согласие с решением руководителей. При оценке качеств кандидата на работу следует учитывать, что отмечаемые свойства присущи только в том случае, если они проявляются в большинстве ситуаций.

СТРУКТУРА И ТЕХНОЛОГИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ Собеседование состоит из нескольких стадий: ● приветствие кандидата и создание позитивной атмосферы; ● общие вопросы; ● конкретные вопросы; ● вопросы кандидата к вам. Техники собеседования: ● поддерживайте постоянный визуальный контакт с собеседником; ● выглядите заинтересованным и внимательным; ● время от времени делайте пометки, но не пишите все время; ● не прерывайте кандидата, пока он говорит; ● периодически повторяйте ключевые моменты его речи, показывая – вы слушаете. Заставьте кандидата говорить о себе. Начните с прошлого: претендентам говорить о нем проще, чем о своих планах или отношении к работе. Задайте вопрос об образовании или начале трудовой биографии. Целесообразно, чтобы ваш собеседник говорил 70– 80 % времени беседы. Сохраняйте контроль над беседой – зачастую люди говорят то, что хотят сказать, а не то, что вам нужно услышать. Чтобы переломить ситуацию, задайте несколько закрытых вопросов.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Основная задача руководителей структурных подразделений – постоянное совершенствование кадрового менеджмента. Российский менеджмент, при всей его персонализации, пытается выработать такие модели управления, которые позволяли бы предприятию выживать, и не более. Часто это делается весьма хаотично и непоследовательно. Одно из основных качеств наших менеджеров – отказ от слепого копирования западных образцов и попытка найти максимально ориентированные на особенности конкретной ситуации модели управления, причем модели развивающиеся. По результатам исследования российские управленцы находятся на последнем месте по критериям «избегание неопределенности» и «ориентация на будущее» и занимают третье место с конца по «ориентации на результаты» . В то же время, высоки оценки по «дистанции власти» , что отражает признание неравенства людей в организации. Российские менеджеры, особенно директора, мало доверяют теории менеджмента, а предпочитают строить практику управления с опорой на реальные возможности, а не на идеальные модели. По степени «индивидуализма» Россия находится далеко позади признанных авторитетов в области менеджмента. Представления о ролевых функциях и гуманистической ориентации говорят о том, что мотивировать сотрудников российские управленцы предпочитают методами «строго отца» . Так ценимые на Западе «материнская» забота, внимание к социальным вопросам оказываются на перефирии мотивационного пакета «по-русски» . К нормам поведения, принятым в цивилизованном менеджерском обществе, россияне близки, пожалуй, только по параметру «настойчивость в достижении цели» .

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Портрет эффективного лидера в национальном российском представлении: «Это – противоречивая личность с явно выраженным жестким автократичным стилем поведения. Обладает способностью принимать индивидуальные решения и принимать ответственность за принимаемые решения. Он или она автономны, не пытаются сохранить лицо, действуют открыто, быстро и достаточно компетентно в нестабильной внешней среде. Лидер слабо нацелен на конечный результат деятельности, он более ориентирован на сам процесс, будучи в то же время очень внимателен к статусу. Тем не менее, агрессивный стиль поведения и отсутствие видения будущего не позволяют ему стать сильным харизматическим лидером» . Принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие нескольких правил и правил как нарушать эти правила. Это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях, потому что умение жить не по писанным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креативность. И если мы умеем жить в неопределенности, то это в перспективе может стать нашим преимуществом.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. При резком усилении скорости изменений в мировой экономике трудно быть ориентированным на заранее строго определенный результат. Результатом в этом контексте становится само движение в перед, при высокой скорости изменений различия между результатом и процессом исчезают. Поэтому «ориентация на процесс» , присущая отечественным лидерам, оборачивается плюсом. Кроме того, это свойство снимает ограничение на фантазию. Ресурсы для исполнения масштабных проектов заключены в таких чертах, как настойчивость в достижении цели, что может частично компенсировать изначальное невнимание к мелочам, и воспитанная веками авторитарность. Негативная сторона авторитарности – стремление управлять диктаторскими методами. Но в этом качестве заключен потенциал лидерства, способность взять на себя риск и ответственность, а ведь от недостатка лидерства страдают целые нации. Например, японская традиция коллективизма формирует конформистское поведение. Чтобы воспитать лидера, в Японии нужно использовать специфические и искусственные механизмы. Требуют постоянного совершенствования стили управления коллективами структурных подразделений и предприятия в целом.

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Руководитель – не единственное лицо, влияющее на управление возглавляемым подразделением. В зависимости от того, какую роль играет руководитель и коллектив, можно выделить четыре основных стиля управления (см. рис. ): . В большинстве случаев для противодействия угрозам кадровой безопасности необходим именно партнерский стиль управления, которого так не хватает российскому кадровому менеджменту.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗАЩИТА ИНФОРМАЦИИ Спасибо за внимание ВОПРОСЫ? ? ? Преподаватель: Пономаренко Геннадий Владимирович Генеральный директор ЗАО «КЛИО» Тел. : +7 -916 -558 -4340 E-mail: gv 2123@rambler. ru