품질의 의미와 중요성 품질 Quality

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

품질의 의미와 중요성

품질 Quality • • • 기업과 국가는 경쟁력을 강화하기 위하여 어떤 요소들을 중요시하는가? 21세기의 핵심적인 용어 생산자 시대에서 소비자 시대로 선택이 아닌 필수 요소 기업과 국가의 경쟁력을 강화하는 전략적 요소 주제 § 국가경쟁력과 기업경쟁력을 결정하는 요소로서 품질의 중요성을 이해 § 가격과 품질 § 품질의 중요성 § 품질이 기업과 국가경제에 끼치는 영향 § 품질 의미의 변화 § 서비스 품질의 의미 § 품질을 결정할 때 고려하여야 할 다른 요소들

가격과 품질 q 과거 제품(서비스) 구매 시 품질과 가격 중에서 무엇을 중요시하였는가? q Quality Strike q 사실 기업의 목적은 무엇인가? q 가격인하와 품질향상의 효과 q 21세기는 생산성이 아닌 품질의 시대 품질의 중요성 § 국민소득 수준의 향상 § 소비자의 기호 변화 투자구매현상(investment buying) § 내구성 향상으로 인한 유지비용 제품수명구매현상(life cycle buying) § 제품의 신뢰성

품질과 기업 • • 명성 손해배상 PL 생산성 시장점유율 수익성 종업원의 사기 • • • 비용 조직 종합적으로 기업의 경쟁력 강화 품질이 기업에 끼치는 영향 제품/서비스 품질 향상 사 기 향 상 기업의 이미지 향상 조 직 변 화 시장 점유율 향상 기업의 수익성 향상 생 산 성 향 상 비 용 감 소

품질과 국가경제 Ø 낮은 품질 제품 신규 및 재투자 감소 국제경쟁력 상실 노동력 감소 한국의 품질 경쟁력 § 품질 선진국은 어디? § 한국 = 품질 선진국? § 한국의 품질경쟁력 수준? § 왜? 수요감소 실업초래 판매감소 기업재정 악화

한국의 품질경쟁력 q 점차로 물량 위주에서 품질 중심으로 전환 q 한국무역협회 뉴욕지부의 미국 바이어 500조사 ‘미국 바이어가 본 한국 상품의 수출 경쟁력’ 2001. 2. q 품질경쟁력 : 일본(91. 3%) 한국(63. 3%) 타이완(47. 2%) 중국(13. 6%) 멕시코(7. 2%) q 가격경쟁력 : 중국(86. 9%) 타이완(49. 2%) 멕시코(44. 2%) 한국(23. 6%) 일본(11. 9%) 품질의미의 변화 § 품질? § qualitas (of what) § 등급, 소재, 가격 § 사전; 물품의 성질과 바탕 § 과연 품질의 의미는 무엇일까?

시대에 따른 품질 의미의 변화 S T Q Q D W Q 시 C 검 Z C T 6 C Q M 그 사 C 1900 1930 1960 설계품질 (quality of design) § 품질목표 § 설계표준 § 설계품질의 결정 요소 § 제품(서비스)에 포함될(안 될) 특성 § 등급 결정 § Concurrent engineering 마 1990 2000

제조품질 (quality of conformance) q 설계표준의 범위와 적합성 q 완성품질, 적합품질 q 서비스회사도 설계표준 작성 q 비적합한 제품과 불량품 제조품질 § 제조품질에 영향을 미치는 요소 § 에쿠스와 티코 § 생산자의 입장에서 보는 견해 § 실무자들에게 적합한 정의 § 제조품질에 안주해서는 안됨

제조품질 비교 설계표준 생산품 사용품질 (fitness for use) • • 소비자의 욕구 충족 Juran 비싼 자동차와 호텔과 중산층의 욕구 사용품질의 5가지 의미(기술성, 심리성, 시간성, 계약성, 윤리성)

사용품질 • • • Deming 소비자 만족, 계속 구매 의향, 권유 고객의 기대와 경험 범 세계적으로 평가 경쟁에 의해서도 평가 절대적이 아닌 상대적 개념 시장품질(quality of market) • • • 제품과 서비스의 총체적인 특성 Feigenbaum ANSI(www. ansi. org)와 ASQ(www. asq. org) ISO (www. iso. ch) Albrecht

Garvin의 8가지 품질특성 1. 2. 3. 4. Performance Features Reliability Durability 품질특성 • • • After Sales Service 안전성(Safety) 매력성(Attractiveness) 5. Aesthetics 6. Conformance 7. Serviceability (maintainability) 8. Perceived quality

사회품질 • • Taguchi 사회에 끼치는 손실 품질이 좋지 않으면 않을수록 사회에 더 많은 해를 끼친다 품질을 사회적 차원에서 봄 시그마 품질 • • Harry and Schroeder 기업 목적? 고객과 기업의 목적 동시 실현

서비스 품질의 의미 • • Collier’s CBP(consumer benefit package) 기술품질과 기능품질 프로세스 품질과 산출량 품질 서비스 품질은 4단계에서 발생(고객이 서비스를 받기 전 지니고 있는 기 대감, 서비스를 받는 동안 고객이 느끼는 경험, 서비스를 받은 후 고객이 느끼는 서비스의 기능품질, 그리고 문제가 발생하였을 때 고객이 겪는 경험) 창의적인 서비스 품질 • • 표준에 대한 적합성 + 창의적? 창의적: 고객의 불평을 오히려 하나의 기회로 전환시키는 발상 • 예:

품질을 결정할 때 고려하여야 할 다른 요소들 § 가격 § 과잉품질 § 사용 용이성 § 에너지 비용 § 폐기 용이성 집단적 참여 과거에 있어서 종업원은 교육을 받지 목하고 단순한 과업을 시키는 대로 수행하는 기계와 같은 비인격체 적 생산수단으로 취급을 받았다. 따라서 생산과정에서 종업원은 품질개선과 작업공정에 대해 의사결정 권한을 부여받지 못하고 단지 관리자의 지시 · 감독 · 통제에 의해서 작업을 수행하였다. 그러나 종업원의 교육수준이 향상되고 지적수준이 높아짐에 따라 여러 분야에서 종업원은 관리자보다 더 높은 능력을 가 지게 되었다. 그에 따라 관리자는 권위나 지위만으로 종업원을 통제할 수 없는 상황이 되었다. 급변하고 불확실한 경제환경 속에서 기업이 경쟁업체와의 경쟁에서 살아남기 위하셔 관리자는 종업원을 지시 · 감 독 · 통제하는 비민주적 리더십 유형보다는 종업원의 의견이나 제안을 의사결정과정에 반영시키면서 종 업원의 성취동기를 불어넣어 주는 참여적이고 성취지향적인 리더십유형으로 지향되어야 한다. 기업이 시장에서 경쟁적 우위를 점하기 위해 관리계층은 제품의 품질향상과 생산성을 높여야 한다. 우수 한 품질의 제품과 고효율적 생산을 하기 위해서는 종업원의 자발적 모임인 품질분임조 활동과 관리자의 적극적인 리더십 및 동기유발이 선행되어야 한다. 본 절에서는 기업의 생산성 제고와 품질향샹을 위해 개인행동이론의 중심부문인 동기유발(motivation)과 집단행동이론의 중심부분인 리더십 그리고 품질분임조활동 및 자율적 작업집단 등에 대해서 살펴보고자 한다.

1. 동기유발 (1) 동기유발의 본질 동기유발이란 개인이나 집단이 자발적으로 책임을 가지고 어떤 목표 달성을 이룰 수 있게끔 행동을 유발시키는 역동 과정이라고 할 수 있다. 인간의 행동은 어떤 목표를 달성하고자 하는 욕구에 의하여 동기가 유발된다. 동기유발이 어떤 과정을 거쳐서 이루어지는가를 파악하기 위해서 욕구와 동기라는 변수를 중심으로 보면 동기유 발 과정은 순환과정으로 파악할수 있다. 욕구란 어떤 시점에서 개인이 경험하는 결핍으로서 행동의 촉진제 역할을 한다. 개인은 욕구가 결핍되면 그 욕구 를 충족시킬 수 있는 방안을 모색하게 되고 그 결과 하나의 행동안이 선택되어 목표지향적 행동을 한다. 그 다음 일 정한 시간이 지난 후 성과를 평가하고 이것을 기준으로 보상과 벌이 주어진다. 이것은 다시 개인에 의해 결핍을 재 평가하게 되어 순환과정을 반복하게 된다. (2) 동기유발의 이론 동기유발에 대한 이론은 발달 과정을 중심으로 내용이론(content theory)과 과정이론(process theory)으로 구분하여 설명할 수 있다. 전자는 인간의 행동을 유발하고 인간의 내부에 존재하는 요인들에 대해 초점을 두고 있다. 대표적인 이론으로는 마슬 로우의 욕구계층이론이 있다. 후자는 동기유발의 과정을 분석하고 여러 변수 간의 상호관계에 초점을 두고 있다. 대표적인 이론으로는 브룸의 기대이론이 있다. 그러면 위에서 명시하는 두 이론을 살펴보면 다음과 같다. ① 마슬로우의 욕구계층이론 마슬로우(A. H. Maslow)는 사람의 욕구에는 다음과 같이 다섯 가지 단계가 있다고 주장했다. ㉠ 생리적 욕구 : 의 · 식 · 주 · 성욕 ㉡ 안전의 욕구 : 보호 · 질서 · 안정 ㉢ 사회적 욕구 : 소속감 · 우정 · 사랑 ㉣ 자존의 욕구 : 성공 · 성취 · 자율 마슬로우에 의하면 사람은 먼저 가장 기본적인 욕구인 생리적 욕구를 충족시키려고 하고 이것이 충족되면 안전욕구를, 안 전욕구가 충족되면 다시 그 위의 사회적 욕구를 충족시키려고 한다는 것이다. 물론 사회적 욕구가 만족되면 자존의 욕구와 자아실현욕구를 만족시키려 한다는 것이다.

물론 이 이론은 예외가 많아 이론 전부를 그래도 받아들이기는 어렵다. 어떤 사람은 바로 위의 단계가 아닌 몇 단계 위의 욕구를 충 족시키려고 한다. 예를 들면 생리적 욕구인 거주할 곳은 없어도 자존의 욕구를 충족시키기 위해서 자동차를 굴리겠다는 사람도 있 다. ② 브룸(Vroom)의 기대이론 동기유발에 대하여 가장 포괄적으로 설명하고 있는 이론이 브룸(V. H. Vroom)의 기대이론이다. 그는 이 이론에서 인간의 행동을 동기유발시키는 데에는 (1) 일정한 노력을 기울이면 일정한 성과(=1차적 결과)가 온다는 기대감, (2) 성과가 달성되면 반드시 보상 (=2차적 결과)이 뒤따른다는 기대감(수단성), (3) 결과에 대해 개인이 갖고 있는 매력성(유의성)에 달려 있다고 주장하였다. 그러면 이 세 가지 개념에 대해서 살펴 보기로 하자. ㉠ 기대감 (expectancy) 기대감은 일정한 노력을 기울이면 일정한 수준의 성과를 가져올 수 있다는 가능성에 대한 주관적인 믿음을 뜻한다. 이 값은 0 ~ 1 까지의 값을 갖는데 0은 “노력하면 성과가 온다” 는 것에 대한 완전한 의심을 뜻하고 1은 완전한 믿음을 뜻한다. ㉡ 수단성(instrumentality) 수단성은 일정한 성과(=생산성)가 달성되면 반드시 보상(승진, 봉급인상, 인정, 스트레스)이 있을 것이라는 주관적인 믿음을 뜻한 다. – 1 ~ +1 까지의 확률치를 갖는다.

㉢ 유의성(valence) 유의성은 어느 개인이 1차적 및 2차적 결과에 대하여 갖는 매력의 정도를 말 한다. 만약 어떤 결과에 대하여 매력을 느끼게 되면 정(+)의 유의성을 갖고 무 관심일 때는 0의 유의성, 싫어하면 부 (-)의 유의성을 갖는다. 2. 리더십 (1) 리더십의 본질 조직 구성원의 만족 · 동기유발 및 성과에 영향을 미치는 리더십은 조직의 목적을 효율적으로 달성하는데 중요한 역할을 하고 있다. 이 같은 중요성으로 인하여 각 학자들을 중심으로 리더십의 정의에 대한 다 양한 연구가 시도되었다. 행동과학적 개념에서는 리더십을 집단 구성원들 간 의 상호작용으로 보고 있으며 이에 대한 정의도 학자들의 견해에 따라서 다소 상이하게 정의하고 있으나 여러 학자들의 견해를 종합해 보면 “리더십은 어 떤 상황하에서 조직목표를 효율적으로 달성하기 위하여 리더가 개인 또는 집 단의 활동에 의도적으로 영향력을 행사하는 과정” 이라고 정의할 수 있다. 리더가 부하에게 영향을 미치는 리더십 과정은 리더 · 부하 그리고 상황요인 등에 의해서 설명되어 질 수 있다. 리더는 상사 · 동료 및 부하에 의한 역할 기 대, 조직내의 직무 기술서 · 회사정책 · 외부 환경 그리고 리더 행동이나 부하 의 과업성과에 대한 피드백 등에 의해 리더의 역할 요구를 지각하게 된다.

또한 리더 자신이 내부적으로 갖고 있는 욕구 · 특성 · 가치관 및 기술 등도 리더의 지각에 양향을 미치고 있다. 리더의 지각 상태는 부하 및 과업 특성과 리더가 소 유하고 있는 욕구 · 특성 등과의 상호작용을 통해서 리더 행동에 영향을 미치고 있다. 즉 리더는 자신이 갖고 있는 가치관 · 특성 및 기술 등을 상황적 압력과 조화 를 시켜서 상황에 적합한 리더 행동을 선택하게 된다. 선택된 리더 행동은 부하의 직무만족과 과업성과 및 품질향상에 영향을 미치게 된다. (2) 리더십 이론의 유형 리더십 이론은 연구 방법에서 리더십 과정의 어느 측면을 중요시 하느냐에 따라 서 다음과 같이 세 가지 이론으로 분류된다. ① 리더십의 특성이론은 리더십 연구에 있어서 가장 오랜 역사를 가지고 있다. 이 이론은 사회나 조직체에서 인정받고 있는 성공적인 리더들은 어떤 공통적인 특 성을 가지고 있다는 가정하에 리들 특성을 집중적으로 연구한 이론이다. 연구 초 기에는 주로 사회적으로 명성이 높은 지도자들을 중심으로 그들의 공통적인 특 성을 연구하는 이론에 중잠을 두다가 차차 조직체의 경영 관리자들을 대상으로 성공적인 리더의 특성을 리더십 유효성과 관련시켜 연구하게 되었다. 특성연구 에 가장 빈번하게 연구되었던 리더의 특성들은 ① 신체적특성, ② 사회적 배경, ③ 지적능력, ④ 성격, ⑤ 과업 관련 특성, ⑥ 사회적 특성 등이 있다. 연구 결과에 따 르면 리더의 특성과 리더십 유효성과는 상관관계가 없는 것으로 나타나고 있다.

② 리더십의 행동이론 성공적인 리더십과 리더 특성간의 상관성 결여와 함께 리더는 타고난 것이 아니 라 교육 훈련에 의해서 개발될 수 있다는 생각에서 나타난 이론이 리더십 행동이 론이다. 이 이론은 실제적인 리더 행동유형을 대상으로 리더십 유효성에 초점을 맞추고 있다. 대표적인 이론 으로는 오하이오 주립 대학 리이더십 연구와 미시간 대학의 리더십 연구 등을 들 수 있다. 오하이오 주립 대학교 리더십 연구에서는 리더의 유형을 지시적 (Initiating structure) 리더와 배려적(Consideration) 리더로 분류하고 있다. 전자는 부하들의 과 업을 계획· 통제 · 지시하는 행동 등을 포함하고 있기 때문에 과업 지향적인 성격 을 가지고 있다. 그 반면에 후자는 부하들의 욕구 및 복지 문제에 관심을 가지는 행 동 · 온정· 친밀감 등의 행동이 내포하고 있기 때문에 관계 지향적인 성격을 가지 고 있다. 미시간 대학교 리더십 연구는 리더의 유형을 직무 중심적 리더와 부하 중심적 리 더로 분류하고 있다. 전자는 생산 목표를 중요시하고 생산 방법과 절차 등에 관심 을 가지며 공식 권한과 권력에 많이 의존하면서 부하들을 치밀하게 감독하는 유형 이다. 후자는 부하와의 관계를 중요시하고 부하의 욕구 충족과 발전 등에 많은 관 심을 가지면서 부하에게 자유 재량권을 많이 부여하는 관리 유형이다. ③ 리더십 상황이론은 구체적인 상황하에서 리더에게 가장 효과적일 수 있는 특성 및 행동을 결정해 주는 상황의 여러 측면을 발견 · 규명하는데 연구 초점을 두고 있다.

상황이론 가운데 최초의 이론이라 할 수 있는 것이 피들러(F. E. Fiedler)의 상황적합 이론이다. 이 이론은 리더십의 발휘하는 상황적 요인을 토대로 해서 효율적인 리더 십 유형을 파악하고자 한 연구이다. 상황이론 중에서 가장 검증을 받고 있는 이론은 경로 – 목표 리더십 이론이다. 경로 – 목표 리더십 이론은 하우스(R. J. House)가 리더 행동이 부하의 직무만족 · 동 기유발 및 과업성과에 어떻게 영향을 미치는가를 설명하기 위해서 동기유발 이론 의 하나인 기대이론(expectancy theory)에 이론적 기반을 두고 개발한 이론이다. 이 이론에 따르면 (1) 부하가 노력하면 일정한 수준의 과업이 달성될 수 있고(기대감 E 1) (2) 성과가 있으면 보상이 뒤따르며(기대감E 2) (3) 제공된 보상이 그들의 욕구를 충족시켜 준다(유의성)고 기대 할수록 과업 달성에 대한 부하의 동기는 강하게 작용 한다는 것이다. 따라서 이와 같은 기대이론에 근거하여 부하의 직무만족 · 동기유발 및 과업성과를 증대시키기 위해서 부하의 기대감과 유의성을 높이는 것이 리더의 주요 기능이다.

품질 분임조 (1) 본질 (2) 품질분임조란 같은 부서 또는 작업장에서 근무하는 보통 6 - 12명이 한 명의 품질 (3) 분임조장을 중심으로 생산과 관련된 문제, 예를 들면 품질개선 · 원가절감 · 폐기물 (4) 감소 · 기타 작업환경 등의 문제를 분석하고 해결하기 위하여 정기적 모임을 갖 (5) 는 소집단을 말한다. (6) 품질분임조의 구성원은 보통 1주일에 1시간 정도 근무시간 내에 모임을 갖 고필 (7) 요한 자료수집이나 기본적 문제해결기법 등에 대해 교육 및 훈련을 받아서 문 제를 (8) 분석하고 이의 해결책을 관리계층에 제안한다. 그리고 문제해결에 대한 재정 적지 (9) 원이 필요하면 이를 관리계층에 제안한다. 그리고 문제해결에 대한 재정적 지 원이 (10) 필요하면 이를 관리 계층에 요구하기도 한다. 품질분임조에서 의제로 다룰 수

(2) 분임조활동의 지도육성방안 품질분임조를 지도 육성하기 위해서는 다음과 같은 체제가 이루어져야 한다. 첫째, 분임조 관리 전담부서(사무국) 설치 둘째, 관련 산업교육훈련실시 셋째, 포상제도의 확립 넷째, 단계행사의 개최(경진대회, 교류회, 성공사례발효회, 연구회 등) 다섯째, 분임토의의 날 개정(매원, 매주 등 정기회합, 임시·수시회합 등) 이와 같은 기본적인 분임활동 운영방침을 세워놓고, 다음의 각 단계별로 분임조 활동을 지도해 나가야 한다. ① 초기단계의 지도 방법 ② 발전단계의 지도 방법 ③ 성숙단계의 지도 방법 ④ 지속적인 육성방안 (3) 활발한 분임토의 진행을 위한 기본원칙 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ 분임토의 분위기 조성에 노력한다. 성과에 대한 성급한 생각은 금물이다. 자발적인 활동으로 계도해야 한다. 동기유발에 힘써야 한다. 성과에 대한 과감한 보상을 해야 한다. 분임토의 결과의 실천여부를 추적 분석해야 한다.

(4) 분임원의 유형분석과 발언유도기법 ① 분임원의 유형분석 분임 토의시 분임원의 유형은 아래와 같이 ‘침묵형, 다변형, 비판형, 건설형’ 으로 구분된다. ② 분임도의를 활발하게 하기 위한 방법으로써 질문법을 활용하는 것이 좋다. 질 문법의 목적은, · 토론을 시작하도록 유도하고 분위기를 조성한다 · 분임원에게 사고상의 자극을 준다. · 분임원을 골고루 토의에 참여하게 한다. · 토의를 활발하게 전개 및 확대시켜 어떤 결정을 내리게 한다. 질문의 종류로는 크게 ‘전체질문, 직접질문, 반대질문, 중계질문’ 등이 있다. ㉠ 전체질문 (over-head question) 분임원 전체에게 던지는 질문으로 대개 토의를 시작할 때 분임원의 주의를 집중시키고 관심을 유발하여 자연스럽게 토의진행을 시킬 수가 있다. ㉡ 직접질문(direct question) 어떤 문제에 대하여 답변할 수 있으리라고 짐작되는 분임원이나 비 협조적 인 분임원을 지명하여 질문함으로써 회의진행의 효과를 높일 수 있다. ㉢ 반대질문 (reverse question) 분임원이 사회자인 분임장에게 던진 질문에 직접 답변하지 않고 도리어 질문을 한 그 분임원에게 되돌려 질문한다. ㉣ 중계질문(relay question) 어떤 분임원이 분임장에게 질문을 던졌을 때 능히 답변할 수 있지만 분임장이 직 접 답변하지 않고 침묵형인 다른 분임원에게 질문에 대한 답변의 기회를 넘 겨 줘서 토의의 대열에 참가하게 한다.

(5) 분임조활동 활성화를 위한 분임구성원의 역할 ① 분임조장 및 서기의 자격과 선출 방법 ㉠ 분임조장 및 서기의 자격요건 ‘분임조장의 자격요건’은 첫째, 인격적으로 원만해야 한다. 둘째, 봉사정신 이 투철해야 한다. 셋쨰, 강인한 리더십(지도력)이 있어야 한다. 넷째, 매사 에 적극적이며, 해당업무를 누구보다도 잘 알고 있어야 한다. 다섯째, 철저한 책임감이 있는 사람이어야 한다. 그리고 ‘서기의 자격요건’은 첫째, 분임조장과 인간적 호흡이 잘 맞고, 둘째, 글씨를 깨끗이 쓰고, 분임 활동사항의 관계문서를 잘 정리할 수 있는 행동적 인 사람이어야 한다. ㉡ 분임조장 및 서기의 선출 방법 ▶ 분임조장의 선출 방법 · 호선 방법 · 지선 방법 · 윤번제 방법 ▶ 서기의 선출 방법 서기의 선출도 분임 조장의 선출 방법을 준용할 수 있으나, 분임조장과 서 기는 인간적 호흡이 잘 맞아야 하므로 선출된 분임조장이 추천하는 방법이 바람직하다. 단, 서기를 추천할 때 고려사항으로 전술한 서기의 자격요건을 겸비하고 가능하다면 분임원들 중 나이가 젊고, 부지런한 사람이 더욱좋다. ② 회사(공장) 내에서 분임조활동은 사원들에 의한 자발적 참여를 전제로 하므로 엄겨한 의미에서 분임조장이나 서기의 임기란 있을수 없다. 그러나 분임원의 자질 향상과 창의성 발휘를 위하여 다음과 같이 임기를 구분하 는 것도 새로운 의미가 있다.

㉠ 초기단계 – 처음 분임활동을 시작하여 1년간을 기준한다. ㉡ 발전단계 – 초기단계 1년간의 경험을 토대로 하여 3~4개월 단위로 ㅇ퓬번제 분임조장이 직무수행을 한다. ㉢ 성숙단계 – 발전단계를 지나면 과제의 빈곤, 분임토의에 대한 싫증, 열의부족, 인원의 변동 등 분임조활동이 산만하게 될 수도 있다. 이 때에 비 로소 해당업무분야에 능력과 열성이 있는 분임조장이 추천되어 해당 과제를 완료할 때까지 분임조활동을 이끌어 나간다. ③ 분임조장 · 서기 및 분임원의 위치와 역할 ㉠ 분임조장의 위치와 역할 분임조장의 위치는 분임조의 대표자로서 핵심적 존재이다. 그러므로 투철한 개선 의욕과 소명감, 그리고 봉사정신으로 분임조활동을 선도해 나가야한다. 그 리고 분임조장의 기본역할은 분임활동의 대표자로서 분임조가 실천해 나갈 일들에 대한 월간 및 연간 계획수립과 그 계획달성을 위하여 연구 · 노력하 여야 하며 그 역할 중 중요한 것 몇 가지를 예시하면 다음과 같다. · 분임원의 신상파악 · 분임활동 활성화를 위한 분위기 조성 · 자기계발과 분임원 교육실시 · 리더십 함양과 자기수양 ㉡ 서기의 위치와 역할 분임조를 전통적인 한국의 모범가정으로 비유해 본다면 분임조장은 아버지, 서 기는 어머니의 위치로 비유할 수 있겠다. 그러므로 서기는 분임조장의 활동을 보 좌하는 위치에 있으며, 그 역할은 분임조장과 더불어 분임조활동의 계획과 준비 를 맡고 분임조활동의 실천계획의 주무로서 중추적 역할을 담당해야 한다.

㉢ 분임원의 위치와 역할 분임원은 공장 가동의 실행자이다. 그러므로 분임원들은 더 한층 강한 문제의식 과 개선의욕을 가지고 회사(공장)의 체질개선, 발전에 직접적인 노력을 해야 하 는 실질적인 주체이다. 각 분임원의 역할은 분임활동시 자기 능력을 최대로 발휘 할 수 있도록 노력하는 것이 분임원의 본직절 역할이다. (6) 분임조활동의 진행과 절차 ① 분임조 활동의 진행준비 ㉠ 사전 준비 사항 · 분임토의 목적을 명확하게 인식할 것. · 토의에 참가하는 분임원의 세밀한 인적사항을 파악할 것. · 과제와 분임토의 기법에 대해 명확하게 인식할 것. · 문제해결에 필요한 기본자료를 폭넓게 수집할 것. · 토의의 진행방향 설정을 위한 잠정적 계획을 수립할 것. · 회의개최 일시와 안건 등에 대해 사전통보를 할 것. · 회의장소를 사전점검할 것. ㉡ 토의 진행요령 · 회의목적을 설명할 것. · 자유로운 토론분위기를 조성할 것. · 목표달성을 위한 쪽으로 토론방향을 유도할 것. · 토론중 분쟁이 야기될 시 기술적으로 조정할 것. · 과다발언자의 발언을 조정할 것. · 분임원 전원이 적극적 토의에 참여하고 각자 발언의 기회를 갖도록 할 것. · 분임토의 시간이 장시간 요할시 적절한 휴식을 취할 것.

· 토론의 진전이 안 될 경우 질문 및 아이디어 개발법으로 사고를 자극하여 토론 을 촉구할 것. · 중간 중간에 합의된 사항이나 결정된 사항에 대해 요약정리할 것. · 결정사항은 분임원 전원이 충분한 토론을 한 후 다수결로 결정할 것. · 토의가 끝나면 분임원들의 노고를 격려하고 위로할 것. · 토의결과를 최정적으로 종합 정리하여 결론을 전 분임원에게 알리고 이를 계통 에 따라 상부에 보고할 것. ② 분임토의의 기본진행절차 ㉠ 과제 선정(동기와 이유설명) ㉡ 사실조사분석 ㉢ 목표 및 일정계획수립 ㉣ 대책방안의 설정 ㉤ 실시 ㉥ 성과분석 ㉦ 사후관리 이상의 7단계를 업종 · 기업규모 · 생산방식 · 경영방침과 분임조 능력에 따라 적 절히 적용하여 나간다. ③ 효과적인 분임토의 기법 여러 분임토의 기법들은 분임활동을 전개하는 과정에서 꼭 필요한 것이다. 이 기법들을 활용해서 사실을 파악하고 원인을 분석하며 대책을 세울 수 있다. 각종 공장관리의 기버비들은 대체로 정보전달, 교환, 해석에 쓰여지며 간단한 요점보 고에도 또한 큰 효과를 얻게 된다. 각종 보고서에 서술적으로 글씨만 써서 보고 를 하게 되면 문장도 길어지고 시간도 많이 걸리면서 중요한 것이 무엇인지를 분 간하기 어렵다.

그러나 공장관리기법 중 도시적 기법을 활용하면 짧은 시간에 많은 정보를 빨 리전달할 수 있다. 예컨대 ‘텔레비전’ 방송의 일기예보를 할 때 맑을 때는 해를, 비가 올 때는 우산 을 그려 예보하는데 이런 것들은 시청자들에게 보다 빠르게 이해하기 쉽게 하기 위한 방법이다. 그리고 각종 신문에 ‘그래프’ 등을 사용하여 보도하는 것도 독자 들이 읽는 시간을 단축하고 전체의 내용을 간단히 이해하도록 하기 위한 것이다. 분임토의 기법이란 분임활동 및 토의시에만 전유물로 이용되는 기법이 아니고 공장관리 상에도 유용하게 활용된다. 분임활동에서는 분임원의 수준이나 여건 에 따라 알맞은 기법을 선택 · 활용함으로써 토의의 성과를 크게 높일 수 있다. 분임활동 중 과제에 관계없이 공장관리에서 일반적으로 활용할 수 있는 분임활 동의 기법들은 다음과 같은 것이 있다. · 6하원칙 · 집단착상법(Brain storming 법) · ‘오스본’ 자문법 · 카드(KJ)기법 · 결점열거법 · 희망점열거법 · 착안점법 · 막대그림표 · 특성요인표 · ‘체크시트’ · ‘파레토’ 그림 · 층별표 · 작업원분석표

이상의 14가지 기법외에도 손쉽게 활용할 수 있는 ‘체크리스트’, VE기법, IE기법, 등 공장관리의 제기법들이 있다. 이들 기법의 적용은 각 분임조의 수준향상과 성취도에 따라 회사의 관계 전문부 서나 공장새마을운동 추진사무국에서 각종 전문교육을 통하여 배울 수가 있다. (7) 품질분임조의 활성화 방안 품질분임조가 종업원의 자율적 조직체로서 그 본래의 기능을 다하기 위해서는 다음 사항을 고려해야 한다. ① 조장의 리더십 능력을 계발토록 해야한다( 품질분임조 활동의 성과는 분임조 장의 리더십 역량에 좌우된다 ② 품질 분임조는 종업원의 자율적 참여에 의한 조직체이기 때문에 품질향상에 대해 종업원 각자가 스스로 자각해야 한다. ③ 종업원의 무한한 창의성 발휘와 자율적 토론이 보장되어야 한다. 자율작업팀( Autonomous work team) 자율작업팀이란 작업팀 내부의 제반 직무수행에 필요한 모든 권한과 책임을 갖 고 자율적으로 작업을 수행하는 작업집단을 말한다. 즉, 자율작업팀은 자율적으 로 작업목표를 수립하고 실행상의 모든 권한과 책임을 갖는다. 또한 팀의 작업결 과에 대해서도 책임을 진다. 자율작업팀에서 리더는 지시나 통제 중심에서 팀 구성원의 목표달성을 지원하 고 촉진하는 역할을 수행한다. 기존의 작업집단에서는 집단전반의 작업에 대한 책임과 권한이 대부분 관리자에게 집중되는 반면에 부하들의 책임과 권한의 범

대한 지시나 통제 중심의 리더십을 발휘하게 될 가능성이 높다. 반면에 자율작업 팀에서는 팀의 개별구성원이 자신의 과업에 대해 모든 책임과 권한을 갖게 되므 로 리더의 역할은 팀구성원의 목표달성을 위한 능력개발 혹은 애로사항을 지원 하는 역할로 바뀌게 된다. 사례연구에 의하면 자율작업팀은 조직의 생산성 향상에 있어서 기존의 작업집 단보다 더 큰영향을 미치고 있다.

Скачать презентацию 품질의 의미와 중요성 품질 Quality

9c37b1b9cb919392609da2e9f56d001a.ppt

Количество слайдов: 30