미래환경 변화와 가치혁신 0 배경 본 강의에서는

미래환경 변화와 가치혁신 0

배경 본 강의에서는, Restructuring이 학습 목표 Restructuring & Mega Trends 확산되게 된 역사적 배경과, 미래 환경추세를 살펴 봄으로써, 가치혁 신 필요성과 방향성을 이해한다. 학습 내용 1. Restructuring 정의와 확산 2. 21세기 Mega trends 3. 경영혁신 vs. 가치혁신 1

1. 1 Restructuring 정의와 확산 1. Restructuring 정의와 배경 Restructuring 이란? 1. IMF외환위기 등과 같이, 격변하는 기업환경에 대응하여 2. 새로운 지속가능 경쟁우위 창출과 유지를 위하여 3. 사업구조와 경영시스템 등을 획기적으로 변화시켜가는 일련의 경영활동 2

1. 1 Restructuring 정의와 확산 2. 배경 Events 1, 2차 Oil Shock Symptoms 미국(’ 80 ~ ’ 90년대 초): 산업공동화 - ’ 60년대 이후의 방만한 성장거품 - Pax-Americana Gulf-War/ UR/EU 탄생 글로벌화에 따른 외환시장 동요 일본(’ 90 ~ 현재): 10년 불황 - ’ 80년대 고도성장 - 개방환경 적응과 거품 Restructuring New Mega trends - Global Standard - Global Competition New Competence - Core Competence - Sustainability 한국(’ 97 ~ 현재): IMF 외환위기 - 성장위주 경제정책/거품 - 세계화 대비 조급한 구조조정 3 New Biz/System - Value Innovation - Management Renovation

1. 2 21세기 Mega Trends Globalization Digitalization 유가 급등 변화와 생존위기의 시대 Well-Being과 금융시장 동요 고령화 사회 Regionalization 4

1. 2 21세기 Mega Trends 1. Globalization 세계화(globalization)의 진전 국가별 경제권이 ‘전세계 경제권’으로 통합되어 가는 현상 새로운 현상인가? 언제부터 나타난 현상인가? 세계화의 원인 규모의 경제 기술진보 수요의 동질화 무역장벽 및 해외직접투자장벽의 감소 세계화(globalization)의 압력 글로벌고객을 대상으로 신속하게 제품 및 서비스를 판매 생산활동의 집중화/표준화를 통한 비용절감 5

1. 2 21세기 Mega Trends 2. Regionalization 세계화가 진전됨에도 불구하고 여전히 국가별 차이가 존재 상이한 정치, 경제, 법적 시스템 상이한 국가문화 / 국민감정 현지화(localization)의 압력 환율변동에 대한 위험 감소 현지 소비자의 다양한 수요 충족 보호무역주의와 현지정부 차별에 대한 대비 국가문화의 차이 최소화: 이문화 대응 생산활동의 집중화/표준화를 어렵게 함 6

1. 2 21세기 Mega Trends 3. Digitalization - 인터넷의 확산과 디 수단 지털 혁명 산업의 디지털화 - Digital 디지털 네트워킹 Convergence로의 이행 Analog - Knowledge-based Service-based Network Economy 디지털의 산업화 산업 7

1. 2 21세기 Mega Trends 4. 웰빙 문화와 고령화 사회의 확산 인구구조의 변화와 생활패턴의 변화가 새로운 문화 형성 8

1. 2 21세기 Mega Trends 5. 유가 급등 1. 유가 100불 시대 현실화 가능 2. Stagflation과 물가 상승 3. 에너지 중심 경제구조 개편 4. 자원 Nationalism 촉진 9

1. 2 21세기 Mega Trends 6. 불안정한 금융시장 1. 전세계적 금리 인상 개시 2. Global 금융시장 위험 증가 3. 성장 잠재력 축소 10

1. 3 Restructuring의 구성과 체계 Management & System : Renovation (경영혁신) Restructuring BM/BPR/ 학습조직 등 Interactive 핵심역량 & 지속가능 우 위 Value Innovation (가치혁신) : 사업구조 조정 시장/가치 사슬/ 사업/인프라 11

Value Innovation 전략 본 강의에서는, 가치혁신이론과 방 학습 목표 가치혁신전략 법을 이해하기 위하여 Blue Ocean 전략과 새로운 관점의 가치혁신모 형을 대비하여 체계적으로 살펴 보 고자 한다. 1. 가치혁신의 기본관점 2. Blue Ocean 전략 학습 내용 3. Value Innovation모델과 구성요소 Value Driver / Value Chain Value Market / Value Tool 12

2. 1 가치혁신의 기본관점 1. 가치혁신의 기본관점 - 전략경영의 새로운 관점 : Science vs. Art 전략 구조주의(Structuring) 전략 재 구축주의(Restructuring) 시장구조와 외적 요소 기업역량과 내생적 혁신 E-S-P 패러다임 산업분석 패러다임 자원-역량 패러다임 슘페테리안(창조적 파괴) 가치혁신 패러다임 3) 주요 전략의사결정 선택/ Positioning/ Coordination 창의적 직관/ 전략 재 구축 4) 장점 분석적/객관적 과학적 직관적/창의적 5) 단점 제한적 사고 비체계적 사고 1) 성장동력 2) 주요 패러다임 13

2. 2 Blue Ocean 전략 2. Blue Ocean 전략 : 김 위찬 & 르네 마보안(2004) - Red Ocean vs. Blue Ocean Red Ocean 전략 Blue Ocean 전략 기존시장 공간 안에서 경쟁 경쟁자 없는 새 시장 공간 창출 경쟁에서 이겨야 한다 경쟁은 무의미하게 만든다 기존 수요시장 공략 새 수요창출 및 장악 가치-비용 가운데 택일 가치-비용 동시 추구 차별화나 저비용 가운데 하나를 택해 회 사 전체 활동 체계를 정렬 차별화와 저비용을 동시에 추구하도록 회 사 전체 활동 체계를 정렬 출처 : 김위찬 & 르네 마보안(2004), 블루오션 전략, 교보문고, 강혜구 역, pp. 23 14

2. 3 Blue Ocean 전략의 장단점 3. Blue Ocean 전략의 장단점 1) 장점 - 창의와 혁신에 의한 New Business Model 제시 - 기회창출부터 실행까지의 일관적 방법론 제시 - 새로운 가능성 제시 2) 단점 - 체계적 방법론 부재 - 기존 분석 틀과의 조화 부족 - Sustainability (유지가능성) 제시 한계 - Value Innovation의 원천 제시 한계 15

2. 4 Value Innovation 모델 4. Value Innovation 전략: value의 원천을 중심으로 - Blue Ocean이 주는 New (Customer) Value의 원천 제시 구조 분석적 패러다임과 Blue Ocean 전략의 보완 New Value-Driver New Value-Market Value Innovation : Resource & Capabilities New Value-Tool 16 New Value-Chain

2. 5 Value Innovation 모델의 구성요소 5. Value Innovation의 구성요소 1) New Value Driver 2) New Value-Chain (1) New Driver → New Value Esteem → New Customer Proposition → New Value Product (1) New Value Delivery → Total Service/Customization/ Relationship (2) ’ 90 ~ (2) Value-Chain Convergence Digitalization Product → Service Well-being Item → Total Globalization · · Point-of-sale (POS) → Relationship Reaction → Pre-action/Advice 17

2. 5 Value Innovation 모델의 구성요소 5. Value Innovation의 구성요소 4) New Value-Tool/ Infra 3) New Value Market (1) New IT System/ Technology (1) New Market Segmentation/Positioning CRM SCM (2) Global Identity (2) New Management System Management Infra (3) Diversity Culture (4) Cultural Transfer · 18 Cross-functional team (e. g. , Chrysler –Neon/ 삼성물산- Techno-Valley/ SKT – TWZ/ JMF )·

Value Innovation 사례연구 본 강의에서는, 새로운 관점의 가치 학습 목표 가치혁신전략: 대비사례연구 혁신모형을 체계적으로 이해하기 위하여, 성공사례 및 실패사례를 대 비하여 살펴 보고자 한다. 1. Value Driver: 삼성 vs. Sony 2. Value Market: 다임러-크라이슬 학습 내용 러 vs. 르노-닛산 3. Value Chain: IBM vs. AOL 4. Value Tool: AA vs. United Air 19

3. 0. 관련 사례연구 New Value-Driver 삼성전자 vs. Sony New Value-Market Same KSF New Value-Chain Renault-Nissan 1. Leadership IBM vs. Daimler-Chrysler 2. Human Resource AOL-Time Warner 3. Early Win Success New Value-Tool American Airline vs. United Air 20

3. 1. New Value Market 전 략 3. 1. 1. 성공사례 : 삼성전자 삼성은 ’ 90년대 초반, World Best 제품과 서비스를 제공하기 위하여 신 경영을 추진하였으며, 이러한 신경영기반의 신 경영전략이 디지털 선도 기업으로서 21세기 초의 가시적 성과를 가능하게 한 것으로 평가됨. 삼성 신 경영 1기 Product Quality • • • 디지털 혁명 선도 World Best Product 관리 1 -2 등 제품 위주 사업구조 조정 High-tech & High-touch 조화 전사적 브랜드 관리 Digit-all Leadership • • 전사적 ERP 전략회의 연계 일일 결산 및 평가 1국 1도시 집중공략 People Quality Process Quality 21 • • 전문가 영입 Program In-house Consulting 지역/기능 전문가 육성 획기적 보상/평가

3. 1. New Value Market 전 략 3. 1. 2. 실패사례 : SONY 1) 배경 • ’ 80년대 세계 가전시장을 ‘기술중시와 글로벌 선도’를 통하여 석권 • ’ 90년대 이후 Post-electronics 차세대 Business Model 탐색 • Sony Movie(’ 89), Sony Music Entertainment(’ 91), Playstation(’ 93) – 게임시장 진입 • ’ 90년대 후반 Internet/CATV 진입 • 기존의 금융사업 개편 → Sony 은행, Sony 생명보험, Sony 손해보험 → 종합금융사업 체제 • Sony Plaza를 통한 유통사업 진입 2) 전략방향 • 선택적, 점진적 Convergence 이행 추구 • 양륜 경영(H/W + S/W) → Content 선점 (Movie/Music/Game/금융‥‥ • PS 2의 On-line화를 통한 Home Networking 시장 선점 • 기존의 고가/명품 전략 고수 • (일부제외) In-house Expansion을 통한 다각화 + 전략적 제휴 • Sony University를 통한 역량확보의 동시 전개 3) 장애요인 • Internet 환경에 따른 시장변화로 고가/명품전략 수용도 저하 • 고객 층의 Home Networking 수용도 저하 • 경기침체로 신제품에 대한 구매력 감퇴 4) Result • PS 3에 따른 신제품 발매 (on-line 기능추가 + home server) → 개발 및 반응 부진 • Digital Camera의 Camcorder 시장 잠식으로 가전 수익성 악화 • 문어발식 디지털 시장 선점기도 - 자원분산 • 사상 최초로 신용등급 강등 • 전반적 시장여건 변화와 역량분산으로 기업위기 초래할 수 있음. 22

3. 1. New Value Market 전 략 Sony의 사업구성과 자회사 분야 전자분야 Entertainment 금융 Internet Communication Service 관련 자회사 및 출자회사 Sony EMCS Sony Marketing Sony Chemical Sony Precision Tech. Sony Logistics Sony Semiconductor Kyushu Sony Techtronics Sony Trading International Sony Ericsson Mobile Communications AIWA Sony Computer Entertainment Sony Pictures Entertainment Sony Music Entertainment Sony Family Club Sony Plaza Sony Enterprise Sky Perfect Communications Sony 생명보험 Sony 손해보험 Sony 은행 Sony Financial International Sony Communication Network Sony Style. com Japan Plastation. com Japan Cross. Wave Communications It’s Communications 업종 조립생산 국내판매 전자재료 측량기계 물류 반도체 계측기 무역 이동단말 AV 기기제조 가정용 게임 영화 음악 통신판매 유통 쇼룸 및 도시 오락시설 위성방송 생명보험 손해보험 인터넷 은행 리스/크레디트 인터넷 접속 인터넷 판매 데이터 통신 CATV 자료 : Sony(2003) 23

3. 2 New Value Market 전략 3. 2. 1. 성공사례: Renault-Nissan 1) 배경 • 프랑스 시장에서 구조조정 성공한 르노는 브라질을 포함한 중남미 시장 진출로 글로벌화 시작 • 아시아 시장공략을 위하여 부도 위기에 몰린 Nissan 인수 결정 2) 장애요인 추락한 일본시장내의 니산에 대한 이미지와 영업기반 재구축 요구 증대 황폐화된 조직 분위기와 문화 재건축을 통한 조직혁신 독특한 일본문화와 프랑스 모국 문화와의 조화 3) 전략방향 • 글로벌 사업경험이 풍부한 Carlos Ghosn을 Nissan 사장으로 임명 • 의식혁명과 구조조정의 강력한 추진 • 경영 투명화 및 의사결정 규칙 제정 및 준수 • Multi-culture 기업으로 유도하여 진정한 글로벌 기업으로 변신 • 매트릭스 조직 도입과 인재중심의 역량구축 4) Result • 인수합병 2년 만에 닛산의 적자 탈출 • 2001년 Automotive News에 의하여 C. Ghosn사장 – 2년 연속 ‘Executive of the Year’선정 • 2, 006년, GM과의 전략적 제휴를 통하여 세계 제일의 자동차 기업으로 도약 준비 24

3. 2 New Value Market 전략 3. 2. 2. 실패사례: Daimler-Chrysler 1) 배경 • ’ 99년 세계 자동차 시장 Quality Leader인 독일의 Diamler Benz는 미국의 Chrysler와의 합병을 통하여 GM을 제치고 양적, 질적인 면에서 세계 1위의 자동차 기업으로 도약 추구 • 증권시장 애널리스트 들을 포함한 많은 전문가들이 환상의 결혼으로 축복 2) 전략방향 • 품질향상과 비용절감을 동시에 추구하기 위한 야심 찬 비전과 전략 수립 • Supplier들과의 관계 재 구축을 위한 대단위 정보화 투자 (Supply Chain Magt. ) • 아시아 시장 교두보 확보를 위하여 Chrysler 연고의 현대 자동차와 미쓰비스 자동차 제휴 • 강력한 리더십 확보를 위하여 Diamler 중심의 이사회 구성 3) 결과 • 독일 중심 이사회 구성에 대한 Chrysler 구성원 및 경영진 반발 – 문화적 충돌 • 시너지 창출을 통한 Early-win success 도출 실패 • 일방적 중국 투자로 인하여 현대자동차와의 제휴 파기 • 미쓰비시 자동차의 경영악화로 엄청난 재정 부담 및 이미지 실추 4) 시사점 • 아무리 사업관점에서 좋은 협력관계라고 하더라도 인간적 유대와 협력 분위기 조성이 없으면 가시적 성과 창출 실패 • 글로벌 사업은 글로벌 의식과 문화가 동반되어야 성공할 수 있음. 25

3. 3. New Value-Chain 전략 3. 3. 1. 성공사례: IBM 1) 배경 • 70년대 까지 세계 제일의 기술력과 제품력으로 세계 시장 선도 • 인도정부의 합작투자 요구를 기술유출 위험 등의 이유로 거절 – 독자사업 방침 고수 2) 90년 대 초반 환경변화 • 디지털화의 급속한 진전에 따라 Client-Server 환경의 도래 – main frame biz 위축 • 다양한 강력한 경쟁자 출현 • 2년 연속 사상 최대 적자 누적 3) 전략방향 전환 • 핵심역량 중심의 사고 채택: ‘제품과 기술’중심에서 ‘사람과 역량’ 중심으로 • ‘제품과 기술’을 파는 제조기업에서 ‘사람과 역량’을 파는 서비스 기업으로 변신 시도 • SI, SM 및 컨설팅 서비스 사업부 설립 및 확대 (value chain의 전방확대) • 다양한 기업과의 전략적 제휴 확대 – 동반자적 관계 구축 4) 결과 • 흑자전환 • 서비스 매출이 2005년 기준으로 전체 매출의 50% 상회 예상 • 핵심인재 및 역량 확보기업으로 변신 • 기술 및 환경 변화에 대한 탄력적 대응 가능 26

3. 3. New Value-Chain 전략 3. 3. 2. 실패사례: AOL-Time Warner 1) 배경 • 2001년 1월 11일 FCC가 양사 합병 승인 • 인터넷과 media(contents) 산업의 합병으로 인터넷 기반의 방송/통신 통합Biz model 구축 시도 • 양 사간 수평적 통합 각각의 수직적 통합 과정 중심의 가치사슬 완성 시도 2) 전략방향 • AOL(2, 200만) + Time Warner[HBO(3, 500만) + Cable(1, 300만) + 출판(2, 800만)] 9, 800만 • Content production 부터 SVC delivery 까지의 수직 계열화 • Up-selling/Cross-selling을 통한 광고, Commerce 수익 급증 기대 • 이를 위해서, 취약 부문인 초고속 access 망제공 능력 확보를 위한 AT&T Broadband(1, 380만) 인수 시도 3) 장애요인 • 관련 경쟁 기업의 견제 및 대응 AT&T의 Broadband 사업 부문의 Comcast 양도 + MS의 투자참여 • 통합 서비스에 대한 고객 반응 미진: 이해 부족 + 통합 Content 작성의 기술적, 조직적 문제 • 인터넷 및 관련 시장의 침체에 따른 수직 계열화 투자 위험 증대(증권 시장 전체) 4) Result • 2001년 기준으로 통합 가입자수 감소/사상 최대 적자 • 양사의 핵심 사업 경쟁력 약화 • 광고와 Commerce 매출 감소 • 현재로서는 “성공 확신” 불투명: cf. Harry Porter’s Sorcerer’s Stone성공 • Time Warner로 CI 변경 추진 (2003년 8월) 27

3. 3. New Value-Chain 전략 양사의 수평적 통합은 각각의 수직적 가치사슬 통합과정의 완성이라는 목적달성 TIME WARNER Warner Brothers (1923) AOL Time, Inc. (1923) Quantum Computer Services (1985) Warner Communications (1972) America Online (1991) Time Warner (1990) Compu. Serve (1998) Turner Broadcasting (1996) Netscape (1999) Movie. Fone (1999) Time Warner America Online AOL Time Warner (2000) 28

3. 4. New Value-Tool/ Infra 전략 3. 4. 1. 성공사례 : American Airline 1) 배경 • ’ 80년대 세계 항공서비스 시장을 선도하던 AA는 시장 리더십의 구조적 확보 추구 • 당시, 비행기 예약 시스템이 다양한 경로와 표준으로 구현되어 고객 불편 가중 2) 전략방향 • SABRE 라는 통합적 여행자 고객 정보 시스템 개발 • 시장 리더십을 이용하여 여행사 들에 보급 유도 • SABRE의 항공서비스 회사 리스트 제일 위에 AA 배치하여 자사중심의 고객예약 유도 3) 1차 성과 • 고객불만 해소와 자사 고객기반확대를 동시 달성 • 그러나, 일차 확보된 고객의 유지와 만족도 제고 숙제 4) 전략확장 • 항공서비스 예약시스템 외에 렌터카, 호텔 등으로 예약 정보시스템 범위 확대 • one stop reservation 기회 제공 • Mileage 서비스 제공으로 고객과의 지속적 관계 추구 29

3. 4. New Value-Tool/ Infra 전략 3. 4. 2. 실패사례: United Air (“여행 Supermarket” 전략) 1) 배경 • CEO: Ferris(1979 -)의 장기적 다각화 전략 • 1989년 –United Air: 세계 2위의 항공사 + Hertz + Westin + Covia + MPI + United Vacations + Pan America 태평양 노선 + Hilton International • Airline Industry의 경쟁 패턴: Line expansion > on-line reservation > Mileage points ? ? 2) 전략방향 • 다각화된 여행 관련 사업의 통합을 통한 업계 선두 확보 • “United Tours” service 1987. 2 Allegis로 CI 개편 • UP-selling + Cross-selling one-stop service & synergy 추구 3) 장애요인 • 무리한 확장 Cash Flow 부담 임금 상승 억제 내부 반발 및 파업 • 경쟁자들의 저항 및 담합 가격 경쟁 촉발 • 서비스간 경직적 연계/통합: “Win-win”이 아니라 역 ‘No-No’ 역 시너지 창출 4) Result • Ferris에 대한 내/외부 불신 ’ 87년 9월 6일 CEO교체 > ESOP전환 후 법정관리 • United Air로 환원: United Tours >> United Tears • 고객(Mass)의 need를 overshooting “Timing”의 중요성 재 확인 30

사례 Wrap-up 학습 목표 value innovation 전략 사례연구를 종합하여 전략 시사점을 도출함. 사례연구 Wrap-up 1. R&C (Resource & Capabilities) 학습 내용 31 in Mind 2. 시사점 & KSF

4. 1. Resource & Capabilities (R&C) in Mind • Resource: Tangible & Intangible Resource • Capabilities: Human & Organizational Capabilities • Core Competence (1) value proposition (2) Differentiation (3) Transferability (4) Sustainability • Dynamic Capabilities (1) 기능/기술묶음 (2) Biz/Industry Leadership (3) Organizational Embeddedness • GE vs. SONY GM vs. TOYOTA 32

4. 2. 시사점 1. Value Innovation 전략의 성패는, 전략방향과 구조에 의해서만 결정되는 것이 아님. (Good Strategy ≠Good Success) 2. 환경변화에 따라, 동일한 조직구조와 경영시스템도 다양한 성과 보임. 3. 따라서, 성공적 Value Innovation 전략은? 1) 환경변화에 순응하는 Value Innovation 전략방향 2) 리더십, 사람, 조직의 역량과 조화를 통한 핵심역량 확보 4. 실제의 많은 경우에, 그래도 많은 부분은 ‘Luck & Fortune. ’ 33