리 더 2013 제 2 학기 순 천

리 더 (2013. 제 2 학기) 순 천 대 학 교 교수 박 규 석 십

제 1부 리더가 되는 길

제 1장 리더십 패러다임 변신은 무죄다

제 1 절 무엇이 리더를 리더 되게 하는가? 1. 왜 리더십 인가? 1) 왜 리더십을 찾는가? - 복잡하고 다양한 사회에서 리더와 구성원 모두가 만족과 보람 을 느끼면서 의미 있는 삶을 영위하기 위해 - 자발적이며 능동적으로 업무에 참여하여 자신의 개성도 살리고 조직의 목표도 살리는 상생(win-win)하는 관계를 만들기 위함 - 리더십은 리더가 팔로워(follower)의 몸과 마음을 움직이는 기 술이다. 팔로워들은 리더가 원하는 방향으로 움직이기도 하고, 때로는 역 방향으로 움직이기도 한다

-리더십의 출발은 ‘나’부터 출발한다. 자기개발은 자기변화를 전제로 한다. 자기 스스로 변화하지 않으면 아무도 나를 따르지 않는다. - 리더는 캄캄한 밤에 방향을 알 수 없을 때 무리를 이끌고 어둠을 건너는 것이다. - 리더는 제 방향을 가리켜 주는 사람이다. 리더십이란 어떤 상황에서도 길을 잃 지 않는 것이다. 리더는 마지막까지 책임진다. 리더십의 능력은 사람의 능력이다. 2) 왜 리더인가? - 지난 세월 리더란 양떼를 지키는 목동처럼 리더가 팔로워 들을 조정하고 통제 하는 것쯤으로 판단한 적이 있었다. - 당시 사람들은 ‘내가 일을 시키면 그들은 내 뜻에 따라 움직이는 것’이라 생각 했다. 그들은 카리스마 리더가 되기 위해 ‘강하게 밀어 붙이고, 힘있는 자가 되고자’ 했다.

- 21세기형 유비쿼터스형 리더 트랜드 : 리더의 철학은 조직의 문화가 되고, 리더의 말은 조직의 명분이 되고, 리더의 꿈은 조직의 비전이 된다. 리더가 굳은 결의와 강한 행동력을 갖추지 못하면 조직의 경쟁력은 곧 바닥을 친다. - 리더는 현장의 치열함을 이해하고, 이를 바탕으로 유능한 인재를 배치하고 조직 이 일사분란 하고 효율적으로 기능할 수 있도록 조율해야 한다. 정의 : 조직 내 에서 다양한 유인제공을 통해 조직 구성원들을 동기 부여 시켜 자발적 참여를 유도하고 , 조직의 목표를 달성하는 능력

2. 리더십 이론의 변신은 무죄다. 1) 특성이론 - 선천적 특성 또는 자질에 의해서 비롯 된다는 접근법으로 , 신장, 외모, 체구, IQ, 성실, 전문성 등을 들 수 있으며, 리더는 타고 난다는 접근법이다. - 스티브잡스, 넬슨 만델라 등은 카리스마적이며, 열정적이고, 대담하다. 리더와 리더가 아닌 사람들 간의 차이를 말해주는 성격, 사회성, 육체적, 지적인 특성에 대한 많은 고찰 결과 빅 파이브 모델의 효과성을 인정 - 빅 파이브 모델 : 외향성과 성실성이 효율적인 리더를 위한 가장 중요한 특성 • 외향성 : 사람들과 어울리기 좋아하고, 자기주장을 확실히 한다. 그러나 너무 자기 주장을 내세우지 않는 것이 좋다. 자기 주장이 너무 강하면 리더십 효과성이 떨어진다. • 성실성 : 성실성은 신뢰성에 대한 것이다. 성실성이 높은 사람은 규칙적이며, 자기가 약속한 바에 책임을 진 반면, 성실성이 낮은 사람은 쉽게 이성을 잃는 편이며, 산만하며 믿음직스럽지 못하다.

• 친절성(agreeableness) : 다른 사람들에게 양보하고 순응하는 성향을 의미 한다. 친절성이 높은 사람은 협력적이며, 따뜻하며 남을 잘 믿는데 비해 친절성이 낮은 사람은 차갑고 까다로우며, 적대적이다. • 감정안정성(emotional stability) : 스트레스에 견디는 능력과 관계됨. 감성이 안정된 사람은 온화하고 자신감이 있으며, 안전한데 비해 감성안전성 이 낮은 사람은 신경질적이며 우울하며 불안전 하다. • 개방성(openness to experience) : 새로운 것에 대한 관심과 흥미 정도를 나타낸다. 개방성이 높은 사람은 창의적이고 호기심이 많으며, 예술적 감수성이 있다. 반대 성향 사람은 보수적이고 익숙한 환경에 편안해함 창의적이고 유연한(개방성) 리더가 리더십 효과성이 높음 ※ 사람들과 어울리기 좋아하고 자기 주장이 확실한 외향성과, 규칙적이며 자기 가 약속한 바에 대해 책임을 지는 성실성이, 리더의 효과성에 대한 자기 효능감(self-efficacy)에 긍정적 영향을 준다

- 효과적인 리더십을 위한 또 다른 특성 • 정서적 지능(emotional intelligence) : 마음 지능지수 / 관계지능지수 라고 불 림 : 직원들이 무엇을 필요로 하며, 말하고자 하는 바를 잘 이해하며, 반응을 섬세 하게 읽을 수 있는 감정이입과 배려심은 회사가 어려움을 겪을 때 리더와 함 께 남고자 하는 가장 중요한 요인으로, 누군가를 배려 한다는 것은 거의 확실 하게 충성심으로 보답 받는다. 2) 행위이론 : 호손실험, 메슬로우의 욕구 5단계설 이론, XY이론 등에 근거 - 조직의 목표달성이나 집단유지를 위한 구성원들의 자발적 참여유도 내지는 지도자의 행태적 능력을 강조 - 높은 생산성과 구성원들에게 높은 만족감을 주는 지도자를 전제 - 행동연구는 사람들을 리더가 될 수 있도록 교육시킬 수 있다는 암시를 담음 - 행동연구의 2가지 핵심 관점 ① 오하이오 주립대 연구 : 직원들이 생각하는 리더십 행동의 2가지 요인 · 과업지향형 : 멤버들을 세분화된 업무에 배정하는 것 · 인간적 배려 : 중립적인 신뢰에 바탕, 직원들의 아이디어 존중, 그들의 감정을 존중 및 보호, 즉 “인간적인 배려가 뛰어난 리더” 예) 회사에서 열심히 일하는 원동력 : 업무성과에 대한 인정(66%)

② 미시건 대학 : 업무 효과성과 관련된 리더들의 2가지 행동적 특성 · 직원중심의 리더 : 직원들의 요구에 개인적인 관심 표명으로 친밀한 관계 를 중요시 하였고, 그들의 개인적인 차이점을 이해함 · 생산중심의 리더 : 기술적인 면이나 업무적인 면, 즉 업무성취에 관심집중 * 직원중심의 리더십은 ‘인간적 배려’와 생산중심리더십은 ‘과업지향형’과 유사 3) 상황이론 (1970년대) : 뒷면 그림 참조 - 피들러(F. E. Fiedler)의 상황적합 이론 모형 : 개인별 리더십 스타일은 고정 피들러는 리더-멤버인간관계, 과업구조, 직위권력을 변수로 모형 설정 · 과업지향형 : 상황이 리더에게 유리하거나 불리할 때 · 관계지향형 : 상황이 리더에게 유리하지도 불리하지 않을 때 ※ 어떤 상황에서나 적합한 리더십 유형은 없으며, 상황에 적합한 이론 적용 4) 하우스(Robert J. House) 의 경로 – 목표이론 : 부하에 대한 동기부여 이론 - 기대되는 과업 목표를 분명히 지시, 방해요소 제거(지원)를 통한 성과 달성 * 직원의 업무수행 상태에 따라, 지시, 지원, 스스로 하도록 둘 것인지 결정

♣ 피들러의 상황적합 모델 : 개인별 리더십 스타일은 고정이므로, 상황에 맞는 리더십 스타일을 적용(상황 자체를 바꾸던지) 호의적 중간정도 비호의적 상황 상황 상황 (업무중심) (관계중 심) (업무중심) 리더-부하 직원관계 좋음 좋음 나쁨 나쁨 업무구조 높음 높음 낮음 낮음 직위권력 강함 약함

제 2 절 리더십 이론의 발전과정 1. 탄생론 1) 탄생론 : 리더 & 팔로워 - 신체적 특성 : 신장, 체구 등 - 능력적 특성 : 창의력, 지성, 지식 - 심리·성격적 특성 : 자신감, 정직성 ※ 역사적 훌륭한 리더의 선천적 특성, 자질에서 비롯 : 외모, 건강상태, 지능, 카리스마 등 2. 육성론 - ‘리더십 기술을 훈련 시키면 얼마든지 개발 할 수 있다’는 1950년대 연구이론 으로 , 어느 누구라도 스스로의 노력이나 일정한 훈련을 통해서 리더가 될 수 있다는 점이다

예) 운전연습, 컴퓨터 배우고, 영어 배우듯이 리더십 테크닉도 후천적인 노력에 의해서 습득, 함양 될 수 있다는 것이다. - 비 판 : ‘육성 노력’이 지금까지 성공하고 있다는 확고한 증거가 없다는 주장으로, 교육훈련 만으로 안 되는 무엇이 있다는 것을 밝혀야 할 것이다. 3) 선택론 - 리더는 타고 나거나 육성되는 것이 아니라, ‘다른 사람에 의해 선택된다’는 사실에 더 강한 주안점을 둔다. - 특징적 자질이나, 스타일 자체로 리더로 인정받는 것이 아니라, 다른 사람이 그(녀)를 리더로 인정해 줄 때 비로소 리더가 되는 것이다. - 초등학교 저학년 시절 : 구체적 모형에 입각해 리더를 선택

예) 달리기 1등, 경시대회 우수자 등 즉, 귀납적 선택에 의한 상향식(bottom-up) 또는 ‘자극중심’의 선택 즉, 선택론은 특성과 행위스타일은 선택의 도구가 된다. - 중·고등 학생 : ‘연역법’에 의한 자신의 ‘전형(proto type)’ 또는 ‘틀’에 입각해서 선택, 즉 하향식 ‘선택방식’에서 어른은 ‘상황(contexts)’을 중시하여 리더를 선택 - 지적 특성 자 : 지적 능력 필요 분야 리더로 선택 되고, - 감성적 사람 : 감성분야 역할을 수행 ※ 어떤 사람이 한가지 특성이 뛰어나다고, 항상 그를 리더로 내세워서는 안 된다.

4. 최근의 흐름들 1) 새로운 리더십의 요구 - 1990년대 초반 WTO체계 출범, 자유무역주의 확산, 세계화 필두로 정보지식기술 발달로 요구 다양화, 인터넷 발달로 가상세계 형성, 국가간 경쟁 격화 등 이에 대한 대비 충분치 못한 조직은 당황 - 외적 환경 변화에 새롭게 대처키 위한 ‘조직의 유연성과 현실성’에 주안 ♠ 뉴 패러다임 인본주의 철학에 입각해 구성원의 신념, 욕구, 가치 등을 변화시켜 급변하는 조직환경에 능동적으로 대처하고 개척할 수 있는 구성원의 능력을 향상 - 창의성과 혁신적 능력 발휘 요구 - 과거 지나친 합리적 가치 추구(기존 틀을 깨지 못한 사고범위내의 가치) ⇒ 현상유지나, 기대되는 성과를 창출 ※ 안정된 환경에서는 유효하나, 급변하는 행정환경에서는 조직이 성장, 발전에 한계 직면

- 급변하는 행정환경 속에서 부하에게 심대한 정서적 영향을 미치고 기대 이상의 행동을 유도할 수 있는 새로운 리더십 필요 2) 전통적 리더십의 한계 상황이론은 풍부한 연구결과에 비해 ‘미시적 상황을 제시’했고, 이것은 실무자로 하여금 유효한 리더십 발휘를 위한 상황탐색을 포기하는 요인 으로 작용. 현실적으로 의미를 부여할만한 결과를 못 보여줌 ♠ 최근 흐름(Trend) 비전 제시, 목표공유, 신뢰를 바탕으로 한 수평적 상호관계, 구성원의 열정중시, 창의적이고 혁신적 사고 및 행동 - 전통적 리더십 이론 연구대상 : 중간 관리층에 초점, 그러나 리더는 조직의 성패를 좌우하는 가장 주요한 위치에 있는 존재로 ‘가장 중요하고 어려운 의사결정을 내리고 실천하는 실체’

♠ 새로운 형태의 리더십 이론 1. 변혁적 리더십 : 부하들을 기대 이상으로 노력하게 만들어 추가적인 성과를 내게 하는 것 ; 잭 웰치, 이건희) 1) 변혁적 리더들의 특징 ① 카리스마 : 비전과 미션을 제시하고, 자존심을 높여주며, 존경과 신뢰 를 얻음으로써, 위험 극복과 희생을 감수하고 목표를 달성 ② 영감을 주는 동기부여 : 부하 직원들에게 높은 기대를 전달하고, 노력에 집중할 수 있도록 상징을 사용하며, 이렇게 자극 하고 고무시킴으로써 그들이 그룹 목적 달성을 위해 추가적인 노력을 기울이도록 한다. ③ 지적 자극 : 부하직원들이 문제들을 새로운 방식으로 바라볼 수 있도록 도와 줌으로서, 그들의 문제에 대한 인식을 바꾼다 ④ 개인적인 배려 : 부하직원들의 개개인에 대한 관심과 필요한 것에 주의 를 기울인다(육아 문제 등).

2) 변혁적 리더는 “직원들이 어디를 향하고(목표) 있으며, 거기에 어떻게 도달 할 것인가의 행동방침(열정, 헌신, 두려움, 경쟁)을 정하는 것”이다. 3) 변혁적 리더십은 소규모 기업 또는 권력거리(power distance)와 집단주의 가 높은 그룹의 권능감을 높이는데 효과적이다. 4) 집단에 속한 멤버들은 개인주의적이고 결정권을 양보하지 않으면 변혁적 리더십은 별로 효과가 없다 ※ 변화를 두려워 하면 1등은 없다. –오영교- (예, 제록스의 변신). 2. 카리스마 리더십 1) 카리스마 리더십 이란? 막스 베버(Max Weber)는 카리스마(charisma : 그리스어 선물)를 “보통 사람들과 구분되는 초자연적, 초인간적인 것(혹은 매우 특별한 권위 또는 자질)을 부여 받았다고 여겨지는 개인 성격의 특이한 자질”이라 정의함 2) 카리스마 리더들의 주요 성격들 ① 현재보다 더 나은 비전과 명확한 표현(예, 대 공황 때 루즈벨트대통령)

② 개인적인 높은 위험을 떠 맡고 자신을 기꺼이 희생한다. (나폴레옹) ③ 부하직원의 욕구와 능력을 감지하고, 그에 반응한다. (희틀러). ④ 관습에 얽매이지 않고, 관습에 반대하는 행동을 보인다(삼성의 반도체). 3. 리더-부하교환관계 이론(LMX: Leader Member Exchange) 리더는 부하직원 몇몇 하고만 좀 더 친밀한 관계를 가진다. 즉 차별한다 - IN GROUP : 매우 긴밀한 관계, 조직효과성에 기여, 권한증대 - OUT GROUP : 공식적 권한과 의무만 이행하는 그룹 4. 이슈리더십 - 킹목사 : 핍박 받는 사람, 세종대왕 : 백성들의 삶의 질 향상 5. 기타 : 리더십 귀인이론(외적, 내적 요인), 자기 희생적 리더십 등 6. 전통적 리더십과의 차별적 특성 ① 전통적 이론은, 현상유지나 통상적 거래되는 성과를 이끌어 내는데 치중한 반면 새로운 리더십은, 구성원의 흥분과 열정을 불러 일으키는 정서적 고양을 중시 하며, 실제적이며 실천적이고 강력한 영향을 강조

② 전통적 리더십 이론은, 변화를 주도하기 보다는 ‘현상유지’와 관련된 리더십에 치중한 반면, 새로운 리더십 이론은, 집단이나 조직이 궁극적 지향할 ‘비전’을 창출하고, 구성원에게 구체화하여 구성원의 ‘변화와 혁신’을 추구 ③ 전통적 리더십 이론은, 리더십의 상징적 기능과의 의미 창출 기능에 별다른 관심 을 보이지 않고 있으나, 새로운 리더십 이론은 리더의 상징적 행동과 하위자에 대한 의미부여 기능을 중요시하고 이를 설명하는데 많은 노력을 기울임 ④ 전통적 리더십은, 상사와 부하간의 수직적 상호관계에 초점을 두는 반면, 새로운 리더십 이론에서는 팔로워의 중요성을 인식하여, 리더와 팔로워 간의 신뢰를 바탕으로 한 수평적 상호관계를 중시(벽 없는 조직 : 의사소통 중시). ⑤ 전통적 리더십 이론은, 리더십 환경의 변화를 경시하는 반면, 새로운 리더십 이론에서는 조직적, 집단적 측면의 리더십 환경의 변화를 고려 ⑥ 새로운 리더십 이론은, 전통적 연구에서 리더십 유효성에 대한 판단기준으로 다루지 못했던 임파워먼트, 자아개념, 혁신행동, 자발적 행동 등의 변수를 분석

하고, 이를 통해, 뉴 리더십 이론들은 전통적 리더십 이론 내에서 충분히 연구되지 못했던 내용을 다룸으로 기존의 이론을 보완 4) 새로운 리더십의 경향 - 특성/행위 이론 : 1960년대 후반 - 피들러의 상황이론(1967년) : 1970년대 주류 - 1977년 하우스(R. J. House) : 카리스마 리더십 - 1978년 번스(B. M. Burns) : 변혁적 리더십 ※ 콩거, 카눙고, 베스에 의해 정교화 되면서 연구 활성화 촉발 -1980년대 이후 : 수퍼 리더십, 전략적 리더십, 로망스 리더십, 팔로워십, 감성리더십, 서번트 리더십, 겸손리더십, 등의 이론 등장 - 21세기형 리더십 : 지시에서 지원으로, 군림에서 봉사로, 리더중심에서 멤버 중심으로, 기법에서 원칙으로, 물질적 동기에서 정신적·영적 동기로, 만족에서 감동으로, 승리에서 공생으로, 한 사람 리더에서 전원리더 로 전화되고 있다.

제 3 절 리더십 교육 및 훈련기관 1. 정부 교육기관 : 지방행정 연수원(예 : 장성군) - 장례도우미 운영 등 농촌 실정에 적합한 현장중시의 창의적인 리더십 발휘 2. 리더십 민간훈련기관 : 셀프리더십, 배려, 성공과 행복을 위한 인맥관리 휴먼네트워킹, 이순신 리더십, 카네기 인간경영 리더십, 감성리더십 등 3. 리더십 대학교육기관 : 글로벌 리더십, 이름 기억법, 창조적 지식, 성균관대 경력개발센터, 덕성여대 덕성 엘리트 리더십 프로그램 4. 외국의 리더십 교육기관 1) 미 육군사관 학교(3가지 리더십 교육) ‘권위적 리더십’은 일을 자발적으로 하게 하는 힘이고, ‘동기적 리더십’은 보상 을 통해 일을 하게 하는 힘이다. 반면에 ‘고무적 리더십’은 리더가 원하는 일을 부하들이 자원해서 하도록 만드는 힘으로 웨스트 포인트에서 가장 강조

2) 하버드 리더십 교육 : 목표의 비전화, 조직의 가치를 바로 세우기, 동기부여 등을 내세웠다, 형식적 구성요소는 환경, 리더, 팔로워 이며, 실질적 내용은 비전, 목표, 전략으로 규정했다, (초청강사 : 빌 클린턴, 넬슨 만델라. 리광요 수상 등) 3)하버드 케네디 스쿨에서 주목하는 21세기형 리더십 ① 비전과 목표를 달성하는 리더십(마틴루터 킹 목사 : I HAVE A DREAM) ② 변혁적 리더십 요구(미래의 BLUE OCEAN을 찾고, 개척하는 사람) ‘합리적인 사람은 세계에 스스로 적응한다. 비합리적인 사람은 세계를 스스로에게 적응시키기 위해 고집을 피운다(조지 버나드 쇼) ③ 창조적 리더십, 여성리더십, 글로벌 리더십, 도덕성 리더십, 위기관리 리더십

제 2장 21세기형 리더의 기본 자질

제 1절 리 더 의 덕 목 1. 리더가 갖추어야 할 자질(덕목)은 무엇인가? 정직, 겸손, 성실, 용기, 인내, 배려, 대인관계, 경청, 통찰력(insight), 창조성, 설득과 협상, 도전정신, 유머, 위기관리 능력, 사랑, 카리스마, 책임감, 통합, 도덕성, 균형감각, 중용, 커뮤니케이션 ※ 리더십 한 학기 수업결과 : ‘인간은 완전한 존재가 아니므로 꾸준히 자기완성 을 위한 수양과 심신의 도야가 필요하다’고 생각함 1) 가정(假定 ): 어느 리더가 카리스마와 결단력, 도전정신을 가지고 있다면 그 사람에게 겸손, 서번트, 감성, 경청과 배려, 애정을 느끼기가 쉽겠는가? 또 균형감각과 중용을 잘 발휘할 것인가? 리더십 덕목(자질)을 한 개인이 다 가지고 있는 것이 아니라 영웅이나 모델의 좋은 특성의 나열이 아닐까? 이런 모든 덕목을 갖춘 리더가 과연 존재할까?

2. 완전한 리더상의 유혹을 떨쳐라 - 모든 상황에서 모든 사람에게 맞는 이상적인 리더십 이론과 기법은 존재 하지 않는다. - 리더십은 타인을 이끄는 스킬(skill)의 문제가 아니라 자신을 이끄는 관점의 문제이고, 자기자신에 대한 이해가 효과적인 리더십 발휘의 출발점이 된다. - 물론 자기 이해만으로 리더십의 성공이 보장되는 것은 아니지만 자기이해가 없는 리더십 발휘는 사상 누각이 될 가능성이 크다. - 효과적인 리더십은 자신에 대해 어떤 것이 사실이고 어떤 것이 사실이 아니 라고 생각하는지에 대한 이해에서 출발 한다. - 따라서 완전한 리더상의 유혹을 떨쳐 내야만 효과적인 리더십을 발휘할 수 있을 것이다. 3. 수신제가 치국평천하 - ’修身齊家治國平天下’, ‘家和萬事成’ 이란 말은, 무엇보다도 ‘가정이 평안 하고 화목’ 해야 한다는 것을 강조한 선현들의 가르침이다.

- 마음 먹기는 쉬우나 실천하기는 매우 어렵다. 영어공부를 열심히 하겠다. 교통 신호를 잘 지키겠다. 그러나 몸으로 실천하는 자 만이 진정한 리더의 길이다. -스스로 셀프리더십(신뢰와 상생)을 갖춘 연후에 치국평천하의 덕목인 힘을 바탕 으로 한 강력한 통치가 필요하다. -사생활이 깨끗한 리더가 강력한 리더십을 발휘하는 것은 아니다. 개인차원의 수제(修齊) 논리를 치평 논리로 확대 해석 했다는 지적이 가능하다. ■ 미 육군의 리더십 원칙 ▲ Be(성품) : 뚜렷한 가치관과 자기수양이 된 인격을 갖춘 다음에 타인을 이끌 수 있다. ▲ know(능력) : 대인관계, 전문지식, 작전력 등 임무수행을 위한 능력 ▲ Do(행동력) : 임무완수를 위해 모든 능력을 동원 하여 실천하는 것을 말한다. ※ 리더가 목표를 달성하기 위해 결정을 내리고, 이 결정을 서로 분명하게 소통 하고, 이에 따라 사람들이 행동할 수 있도록 북돋워 주는 일이 ‘영향 미치기’다

제 2절 분 석 모 형 1. 진정한 리더의 길 ▲ 리더십을 지탱하는 자질(올바른 인격과 성품, 감성지능, 인간관계 능력, 열정과 자신감, 동기부여, 의사결정 능력, 커뮤니케이션 능력)들을 내면 깊숙이 뿌리 내렸을 때 세상풍파에 흔들리지 않은 진정한 리더 역할을 할 수 있다. ▲ 튼튼한 인간관계를 키우는 것이 중요하다. 이는 리더가 가지고 있는 자질을 외부 세계로 드러내어 영향력을 행사 할 수 있도록 도와주는 역할을 한다. ▲ 비전을 제시하는 리더의 역할, 변화와 혁신, 봉사하는 서번트 리더, 리더의 역량을 키워주는 임파워먼트 리더의 역할 등이 필요하다. 1) 올바른 인격과 성품 - 존 러벅의 『성찰』에 의하면 인격은 자신이 선택한 대로 된다고 했다. - 마하트마 간디도 윤리와 도덕성을 강조하면서 올바른 인격과 성품을 강조

했다. 그에 의하면 세상에 우리를 망치는 7가지가 있는데, 그것은 일없는 부, 도의심 없는 쾌감, 인격 없는 지식, 희생 없는 종교, 원칙 없는 정치, 인류를 위하지 않는 과학, 윤리와 도덕이 없는 비즈니스다. - 내가 선천적으로 타고나지 않은 재능은 얼마든지 있으나. 자신의 힘으로 충분히 발휘할 수 있는 자질, 즉, 성실, 근면, 검소, 자비, 솔직함, 절약, 관대한 성품을 보여주면 된다. - 노자의 『도덕경』에는 “발꿈치를 들고 서 있으면 오래 서 있을 수 없고, 큰 걸음으로 걷는 사람은 오래 걷지 못 한다. 이 말은 “세상이 강요하는 욕망 에 매몰되어 앞 뒤를 돌아보지 않고, 닥치는 대로 자신의 욕심만 채우는 사람” 은 결국 성공 할 수 없음을 나타내는 말이다. -『 인격의 힘 』저자인 알 시몬스는 “리더십에 대한 토론은 반드시 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다.

♠ 존 멕스웰의 5단계 리더십 1단계는 position(지위)의 리더십으로 사람들은 권한 때문에 당신을 따른다. 즉, 어쩔 수 없이 따르는 것이다. 2단계는 Permission(허용)의 리더십으로 사람들을 당신과의 상호 관계 때문에 따른다. 즉, 원했기 때문에 따르는 것인데 인간관계는 리더십의 토대다. 3단계는 Production(성과) 성과와 능력, 즉 성공자라는 인식 4단계는 People(인재양성) 즉, 다른 사람을 성장할 수 있도록 도와줌 5단계는 Personhood(성품) 즉 인간성 때문에 존경한다. ※ 사람들은 근본적으로 공정하지 못하거나 믿을 수 없다고 느끼는 곳에서는 행정사무든, 인간관계든, 최선을 다 하려 하지 않는다.

2) 감성지능 - 감성지능이란 자신의 한계와 가능성을 객관적으로 판단해 자신의 감정을 잘 다스리며, 상대방의 입장에서 그 사람을 진정으로 이해하고 타인과 좋은 관계를 유지 할 수 는 능력이다. - 감성리더의 본질 : 자신의 내면 성찰 → 부하의 감성 및 니즈 이해, 배려 ⇒ 공동의 선 지향 - 골먼 : 80%정도의 감성지능과 20%정도의 지적 능력 조화가 효과적 리더십 발휘 3) 열정과 자신감 - 성공하기 위해서는 하는 일에 완전히 푹 빠질 정도로 그 일을 좋아해야 한다 - 리더는 구성원들에게 미래에 대한 꿈을 주고 그러한 꿈을 보증하는 존재 이어야 한다.

- 리더는 항상 그 꿈이 가시화되는 결과를 보여 주어야 하며, 이것은 바로 열정과 자신감을 통해서 가능하다. - 열정과 자신감은 자동차의 엔진처럼 혁신적인 목표를 달성토록 힘을 불어 넣어 준다. 4) 인간관계 - 제 아무리 실력과 운을 겸비한 사람이라 할 지라도, 혼자서는 정상에 설 수 없다, 나를 받쳐줄 후원자, 나를 이끌어줄 스승, 함께 갈 동료 등 ‘내 사람’없이는 성공 할 수 없다. - 카네기의 인간관계 기본 3원칙 ① 비난이나 불평을 하지 마라. 남을 심판하지 마라, 그러면 너희도 심판 받지 아니할 것이다(인간은 근본적으로 자기 잘못을 인정하지 않음). ② 솔직하고 진지하게 칭찬하자. 인간성에서 가장 심오한 원칙은 다른 사람으로부터 칭찬 받고자 하는 갈망이다(타인으로부터 인정과 존중욕구).

③ 상대방의 입장에서 사물을 봐라. - 성공의 유일한 비결은 다른 사람의 생각을 이해하고 당신의 입장과 아울러 상대방의 입장에서 사물을 볼 줄 아는 능력을 기본 자질로 강조한다. 즉, ”사람을 움직이는 방법은 그들이 원하는 것을 해주는 것임”. - 세상사람 모두는 근본적으로 자기가 원하는 것에만 관심이 있기 때문에, 다른 사람이 무엇을 하는지 에는 관심이 없다. 5) 동기부여 - 능력 있는 사람도 동기가 부여돼야 성과가 창출된다. - 진정한 의미의 동기부여는 무력이나 위협이 아닌, 인간의 내부에서 나오는 것이지, 외부로부터 강요될 수 있는 것이 아니다. - 구성원들의 자발적인 헌신과 열정을 이끌어 내는 사람이, 리더가 지녀야 할 덕목이다.

6) 성과창출 『주식회사 장성군』 책 출간 : “사람이 바뀌면 세상이 바뀐다” 유명강사 초빙 공무원들의 의식개혁 ⇒ 안일함보다 혁신적인 사고로 전환(매주 1회) - 실존인물 “홍길동” 연구 용역으로 발굴, 마케팅 전면에 내세우고 - 깨끗한 친환경 농법으로, 농민 소득증대에 기여(외국 선진 농법 기술 습득). ■ 21세기형 신(新) 신언서판(身言書判) 身(외모) : 정신적·육체적 건강에 대한 자기관리 言(말 잘하는 언변) : 설득과 협상능력 書(글씨(필적) : 남다른 발상과 아이디어로 상상력을 지닌 창조적 지식 요구 判(판단능력) : ‘위기관리’와 ‘변화관리’에 탄력적 적용 위한 고도의 판단능력 과 언행일치를 실천하는 리더

제 3장 이미지와 감성 리더십

제 1절 이미지 리더십 - 이미지란 ‘마음의 모양’이다. 좋은 이미지는 성공 뒤에 오는 것이 아니라, 성공 보다 앞서는 것이다. 나의 좋은 면을 보여주기 위한 끊임없이 노력하는 것을 페이스워크(이미지 관리)라고 한다. - 지혜로움을 나타내는 가장 분명한 표현은 명랑한 얼굴이다. 1) 때론 이미지가 정책을 압도한다. - 표정, 옷차림 새, 제스처, 등 외적 표현 중요 - 신은 사람의 마음을 보지만, 사람은 겉모습을 먼저 본다. 사람을 신으로 착각하지 말라, 밥은 자기를 위해 먹지만, 옷은 남을 위해서 입어라. (벤저민 플랭클린) 2) 깔끔하고 세련된 외모, 속 빈 강정 아니다.

3) 자신의 이미지를 관리하는 법 - 외모에 입고 있는 의상 등 시각적 이미지, 목소리로 대변되는 청각적 이미 지, 말의 내용인 언어적인 이미지(세가지 대표적 이미지) - 시각적 이미지는 믿음, 신뢰감, 청각적 이미지는 상대방에게 날카로운 칼이 될 수 있는 혀와 목소리에 대한 이미지. 언어적 이미지는 대화법이다. 2. 진정한 이미지 메이킹 - 이미지 관리란, 없는 것을 있는 것처럼 보이게 하는 것이 아니라, 단점을 보완 하면서 숨겨진 장점을 찾아내 더 잘 보이게 부각시켜 그 사람을 돋보이게 하는 것 - 본인 내면이 남을 공감하고, 배려하고 열정을 가지고 있고, 아름다운 마음의 소유 자라면, 분명 아름다운 사람으로 외적으로 비쳐질 것이다.

제 2 절 이미지 관리의 사례 1. 국가이미지 한국 : 김정일, 살벌한 군인, 경찰, 비무장지대 등 부정적 답변 ※ 한국의 브랜드가치 ; GDP의 30% 수준(LG, 삼성도 미인지) - 국민 : 동남아 국가에 대한 여행객들의 이미지 제고 필요 - 정부 : OECD 국가 중 대외원조가 가장 작은 나라, 외국기업에 규제가 많은 나라 , 노조파업 등 시위문화 - 기업 : 외국노동자에 대한 인권침해, 노조의 경직성 등

2. 대통령과 재벌 총수의 이미지 관리 1) 케네디 2) 2008년 미국대선, 패션의 정치학 3) 2007년 한국대선 후보들 4) 재벌 총수 : GS칼텍스(허동수)회장 미스터 오일, 삼성(이건희), 굵직한 화두, LG그룹(구본무), 노타이 현장경영 3. 이미지 메이킹의 기법 1) 너 자신을 알라 : 자신의 강 약점을 토대로 자신을 사랑하고, 긍정화 2) 자기 자신의 내부에서 열정 찾기 : 생활 속에서 보람과 인생의 의미를 찾는다 3) 가슴이 따뜻한 호감 가는 사람으로 : 인상이 좋은 친절하고 지혜로운 사람 - 입과 손, 발의 방문 : 전화나 말로 칭찬과 용기 북돋우며, 이 메일과 편지로 사랑하는 진솔한 마음을 전하며, 병들었거나 어려울 때 찾아 간다.

제 3절 감성 리더십 ▲ 부하직원의 감성 및 니즈를 이해, 배려함과 동시에 서로가 함께 추구해 지향점 으로 ‘공동의 선’을 찾아 이를 향해 자연스럽게 구성원들을 이끌 수 있는 능력 ▲ 감성능력이 부족한 리더는 대부분이 타인을 이해하고, 배려하기보다는 자신의 입장과 이익에 몰두하는 경향이 있다. 1. 감성행정 - 전남 고흥군 : 스킨십 행정(군수와 7급 이하 공무원 점심식사) 2. 리더의 감성 엔진과 감성 역량 : 마음산업이 농업, 하이테크 분야 등 전분야로 확산(‘고향의 마음’을 담은 쌀, ‘필요’보다는 ‘욕망’의 투 도어 냉장고) 3. 성공리더의 감성 지능 높이기 - 지적 능력 혹은 기술적 능력은 훌륭한 리더가 되기 위한 필요조건 이긴 하나, 충분 조건은 아니라는 점이다. (= 스마트한 사람이 1등 리더는 아니다)

- 조직차원에서 보면 리더와 부하직원간의 이해와 배려를 바탕으로 한 인간적 유대감은 신 바람나게 일할 수 있는 강한 조직 문화를 형성하는 토대를 마련 4. 효과적인 감성 리더십 기법 : 『주간경제』에서 인용 1) 냉철하게 자아를 관찰하고 이해해야 한다. - 자아인식(강·약점, 지향점, 가치 등) 능력 이 높을수록 강한 신념과 자신감을 지닐 수 있으며, 자신의 실수에 대해서도 솔직히 인정하는 태도를 견지한다. 2) 자신의 감정을 통제 할 수 있어야 한다. - 자기자신을 효과적으로 통제하는 리더는 자제력이나 참을성이 강하고 성실 성과 정직성을 일관되게 보여준다. 3) 타인에 대한 배려와 애정이 있어야 한다. - 타인의식 : 부하직원을 배려와 애정으로 보살피고, 그들의 역량향상과 성장을 돕는, 인재육성 형 리더의 기본 덕목이라 할 수 있다. 4) 도전정신과 열정이 뒷받침 되어야 한다.

제 4장 시간관리와 셀프 리더십

제 1절 셀프 리더십 우리 스스로 자신을 이끌어, 참된 자신의 리더가 되는 것을 실현시키는 것이 셀프리더십이다. 1. 세상을 바꾸려 하지 말고, 자신을 바꿔라 - 나를 구할 수 있는 힘도 나를 해치는 가장 참혹한 칼도 다 내 안에 있다. 나는 나를 혁명 할 수 있다. 끊임없이 자기혁신을 통해 앞으로 나아가야 한다. 2. 셀프리더의 중요성 및 구성요소 ① 자기 주도적인 창조적 리더십을 가진 셀프리더로 양성해 국가경쟁력을 강화 해야 한다. - 구체적인 목표와 계획을 가지고, 중간에 포기하지 않고, 목표달성을 위해 적절한 보상과 처벌을 활용하며, 자신의 한계를 극복하고, 자신의 잠재력을 깨워 능력을 신장시키며, 자기주도적인 창조적 리더십을 가진 사람

② 자신의 사명을 확립해 도전적이며 열정적인 인재를 양성한다. - 효과적인 셀프리더십은 선천적인 재능이 아니라 학습을 통해 얻어지는 것이므로 다양한 교육프로그램을 활성화하고 정기적인 교육과정이 이루어 져야 한다. 올바른 인생의 목표를 가지고 있다면, 매일 아침마다 영감을 받을 것이고, 포기하고 싶은 기분이 들 때 마다 그 것을 견딜 수 있는 에너지가 된다. ③ 개인의 이익을 추구하기 보다 팀과의 조화를 통해 시너지 효과를 창출해야 한다. - 스스로를 리드 하는 것에 멈추지 않고 다른 사람들도 셀프 리더가 될 수 있도록 돕는 슈퍼 리더십을 기르는 것이야 말로 셀프 리더십의 완성이라 할 수 있다. 2. 셀프 리더의 핵심 - 상류층(3%)은 문서화된 목표관리가 있었고, 중산층(10%)은 마음속으로만 하는 목표관리가 있었다. 그러나 서민층(60%)과 빈민층(27%)는 목표가 없었다.

- 인생의 비극은 목표에 도달하지 못하는 데에 있는 것이 아니라, 도달할 구체적인 목표가 없다는 것이다. 3. 브라이언 트레이시의 목표설정 훈련 법 1) 다섯 가지 주요 열쇠 ① 자신에게 무한한 잠재력이 있다는 사실을 깨닫는 것이다. ② 자신에게만 있는 재능 즉, 우수영역의 최고가 되는 것이다. ③ 변화의 흐름을 읽어 목표 지향적이 되는 것이다. ④ 균형 잡힌 목표를 세우는 것이다. ⑤ 삶의 절대적 목표가 있어야 한다. 2) 목표이루기 12단계 ① 불타는 열망이 있어야 한다. ② 절대적으로 믿어야 한다. ③ 목표를 적어라

④ 목표를 이루고 싶은 까닭을 적어라 ⑤ 지금의 내 위치를 분석하라 (목표가 현실성이 있는지 체크) ⑥ 기한을 정하라 - 세상에 비현실적인 목표는 없다, 다만 비현실적인 기한이 있을 뿐이다. ⑦ 극복 해야 할 장애물의 목록을 만들어라 - 장애물의 80%는 밖에 있는 것이 아니다. 기술이 없든, 사람이 없든, 그것은 조직 안에 있다. 그리고 생각해 낼 수 있는, 모든 장애물을 적어라 ⑧ 목표를 이루는데 필요한, 지식과 재능과, 기술이, 무엇인지 생각해 보라 ⑨ 당신에게 필요한 지식이 있는 사람, 그룹, 조직을 생각해 보라 ⑩ 계획을 세워라. 목표를 이루려면 해야 할 모든 일의 목록을 만들어라 ⑪ 날마다 당신의 목표를 시각화 하라 ⑫ 어떤 일이 있더라도, 결코 포기하지 않겠다는 마음을 먹고, 계획대로 추진하라

제 2절 리더와 시간관리 1. 하이럼 스미스의 시간관리 - 사람들이 원하는 것은 내면의 평화이다. 이를 위해 자신이 가치 있다고 여기는 일과 자신이 하는 일을 일치시키는 것이 가장 이상적이라는 말이다. 학업도 마찬가지다. - 자신의 지배가치 설정법 : 욕구→ 지배가치 → 목표 → 계획 순으로 설정 2. 스마트의 시간관리 ① S(Specific) : 목표가 구체적이고 명백해야 한다. ” 2012년에 S사 입사” ② M(Measurable) : 오감을 통해 측정 가능해야 한다. ”단어를 하루에 3개” ③ A(Action-orinted) : 행동 중심적 이어야 한다. ”이웃에게 매일 웃으며 인사” ④ R(Realistic) : 실현 가능해야 한다. 알코올 중독자는 “오늘 하루만 금주” ⑤ T(Timely) : 시간 배정을 적절히 하고 즉시 실천해야 한다. ”최종기한을 설정”

3. 내 안의 카이로스 헬라어에는 시간(때)을 두 가지로 표현한다. ‘크로노스’는 단순히 흘러가는 시간 으로 불연속적인 우연한 사건을 뜻한다. ‘ 카이로스’는 때가 꽉 찬 시간으로 구체적인 사건의 순간, 감정을 느끼는 순간, 구원을 기쁨을 누리는 의미 있는 순간이다. 카이로스는 자신의 존재 의미를 느끼는 절대적인 시간이다. 4. 자투리 시간 활용법 시간 부족은 부족의 문제가 아니라 관리의 문제다. 약속한 사람을 기다리는 것은 피 할 수 없다. 그런 시간을 위해 준비해 두어야 한다. 영어단어를 외우는 것도 좋은 방법이다. - 소금, 황금보다 중요한 지금, 당장 실천하는 것이 중요하다.

5. 적자생존과 둔필승총 - 적자생존은 적어야(기록해야) 산다는 말이다. - 둔필승총은 둔한 필기가 총명한 머리를 이긴다. 기록이 없으면 이길 수 없다. - 우리가 시간을 너무 무의미하게 하루를 보내고 있다는 것과 목표 없이 시간을 투자하는 것만큼 무의미 한 것도 없다. - 고려청자의 제작기법이 기록으로 전해져 왔다면, 후손들의 노력이 하나 둘 싸여 더욱 찬란한 도자기 문화를 이루었을 것이다.

제 5장 신뢰와 도덕적 리더십

제 1절 신 뢰 리 더 십 1. 신뢰받는 리더의 기준 ① 言行一致 로써, 그 사람이 한’ 말과 행동이 일치’ 하는 살림꾼 스타일의 상급인간이다. ② 不言行動으로, ‘할 말은 다 하지 않지만 할 일은 다 하는’ 중급의 인간이다. ③ 不言不實行으로, ‘할말도 안하고 할 일도 안 하는’ 하급의 인간이다. ④ 有言不實行으로, ‘말은 그럴 듯 하게 해놓고 행동은 전혀 하지 않은’ 나쁜 인간이다. 2. 주인의식과 오너십 역린(逆鱗)을 조심하고, 내가 주인공이라는 주인의식 또는 오너십으로 근무 하면, 어느새 서클 내로 들어가 있는 자신을 발견하게 될 것이다.

3. 조직의 신임 1) 조직의 보이지 않는 금기사항 - 어린 직원은 신선한 아이디어와 열정을 쏟아내 능력을 증명하는 것보다 회사와 상사를 존중한다는 믿음을 주는 게 먼저다. 나이가 많은 직원은, “내가 왕년에는”, “요즘 노래는 통 모르겠어” 등 금기 - 직장에서 가장 높이 승진하는 사람은 대부분 모든 직원들과는 잘 어울리지만 특정그룹과 친하지 않은 사람으로 밝혀졌다. 2) 잘 못 알고 있는 통념들 - 좋은 인사고과를 받으려면 업무실적보다 상사의 시각(의중)을 관리 하는 게 유용하다. 병가나 육아휴직은 법적으로 보호되는 ‘권리’라기 보다는 자칫 동료 보다 뒷 처지는 계기가 될 수 있다. 회사에 청구하는 비용청구서는 직원의 충성도를 재는 비밀 척도로 사용될 수 있으므로, 언제나 회사 돈을 자기 돈처럼 아껴라.

- 화려한 옷차림보다는 보수적인 옷차림을 하기를 조언. 너무 지저분하거나 너무 깨끗한 책상은 회사 일에 애정이 없다는 생각을 들게 할 수 있다. - 조직은 위에서 바꿀 수 있을 뿐이며, 게임의 룰을 아는 게 필요하다. 4. 리더십 신뢰구축을 위한 4 C 1) 구성원 약점 등을 남에게 알리지 않는 비밀유지(confidentiality)”초장왕 허희” 2) 일관성(consistency) “미 33대 해리 트루먼은 한번 예스(yes)는 끝까지 불변” 3) 조직구성원에 대한 관심(care) : 아사히 맥주 회장 “부하 애로사항 매일 체크” 4) 능력(competency) “부하의 문제 해결을 도와주기 위해 보유” 5. 신뢰에 목숨 거는 삶을 존중하라 - 스타벅스의 슐츠회장 “강도 사건 날 전세기로 가서 기금 조성 및 점포 기증” - 한번 해병은 영원한 해병 “해병은 전쟁터에서 전우를 절대 버리지 않는다”

제 2절 도덕적 리더십 1. 인간을 위한 리더십 - 사회지도층의 솔선수범 리더십 : 노블레스 오블리쥬 “영국 해리 왕자” 2. 인격의 위기 우리는 도덕적 리더십 보다 유능한 리더십을 우위에 놓고 있다. 인격적인 강력한 비젼이 없는 상태에서 결국 실용주의가 지배한다. 3. 제갈공명의 도덕적 리더십 제갈공명의 리더십은, 도덕성을 강조하다 보니 남을 믿지 못해 인재가 부족함. 4. 도덕적 리더십의 딜레마 - 리더의 사생활 보호와, 공익증진 문제 “클린턴의 성 추문 문제 : 公私 문제” 5. 도덕성과 업적성취의 딜레마 - 체코의 하벨 대통령(민주화와 대통령 능력), 잭웰치 회장의 스캔들 등

제 6장 겸손과 서번트 리더십

제 1절 서번트 리더십 부하들의 의견을 경청하고 그들의 성장을 위해 노력하고 헌신하며, 부하들과 함께 더 나은 공동체를 만들어 가는 서번트 리더십이 요구된다. 이제 부드러운 힘이 세상을 바꾸는 것이다. 1. 서번트 리더십의 연원과 특징 - 서번트리버십의 유래는 그린니프가 1936년 발표된 헤세의 『동방순례』에 등장하는 하인 ‘레오’의 모습에서 섬기는 리더의 모습과 리더십을 찾아낸 것이다. - 서번트 리더는 가장 먼저 자신이 서번트라는 생각에서 출발한다. - 서번트 리더십은 과업달성과 관계유지를 상반된 개념으로 보지 않고, 리더의 서비스 행위에 하나로 통합시킨 개념이다.

- 서번트리더십은 구성원들에 대한 존중, 공정심, 공동체의 확립 등을 포함하는 개념이다. ▲ 서번트 리더십의 특징 ① 서번트리더는 설득과 대화로 과업을 수행한다. ② 서번트리더는 자신을 서번트(하인 또는 머슴) 또는 지원자로 인식한다. ③ 서번트리더는 조직원을 성장하도록 몰입하게 한다. ④ 서번트리더는 항상 학습하는 태도를 보인다. ⑤ 서번트리더는 감정이입적 경청자다. ⑥ 서번트리더는 신뢰의 관계를 중요하게 생각한다. ⑦ 서번트리더는 자신의 꿈을 개념화하여 비전을 제시한다

2. 서번트 리더십과 전통적 리더십의 비교 범 주 전통적 리더 서번트 리더 관심영역 일의결과 일 추진시 장애요인 가치관 자기중심적 개방적 사람 여러 자원 중 하나 가장 중요한 자원 과제와 사람 과제가 우선 사람이 우선 관계의 질 상명하복 존중과 관심 추진방식 자기방식 강조 아이디어를 구함 생산성 시간과 경비, 생산량 부하들의 자발적정도

범 주 전통적 리더 서번트 리더 시간관 시간이 항상 없다 스스로 시간을 만듦 정보관 일방적 커뮤니케이션 (상의 하달식) 커뮤니케이션 활성화 (정보 공유) 경쟁의 시각 내부경쟁을 조장 지나친 개인경쟁 경계 평가 최종 결과 중심 노력 정도에 대한 평가 3. 보스 형 리더에서 서번트 리더로 경청을 통해 부하가 바라는 욕구를 알아내고, 높은 차원의 이해심인 ‘공감’ 을 통해 이끌어야 할 요소를 찾아낸다. 그 이후 보살펴 주어야 하는 부분을 중심으로 ‘치유’와 ‘스튜어드십’을 통해 부하의 자원을 관리하고 봉사함으로 써 ‘부하의 성장을 위해 노력하고 이를 바탕으로 서로 보살피고 존중하는 ‘공동체’를 만들어 가는 것을 서번트 리더십이라 정의한다.

제 2절 예수의 섬김 리더십 1. 자신을 낮추라 1) 약함의 리더십 - 성경 속 리더들은 그 들의 약점이 오히려 하느님을 만나는 최선의 통로였고, 약해 졌을 때 비로소 하느님이 원하는 리더가 될 수 있었다. - 약함을 인정하고 대면하여 고백할 줄 아는 리더, 리더의 가장 큰 자산은 능력 이 아니라 자신의 약함과 불완전함을 인정하고 다루는 용기라는 점이다. 2) 종의 리더십 - 예수님의 아가페 사랑은 바라는 것 없이, 차별도 없이, 사람 그 자체를 사랑 하고 이해하고 섬기는 것이다. - 일상생활에서 섬김의 리더십을 실천하기 힘든 이유는 자기 자신이 손해를 보는 것과 나 자신을 내세우고 싶어하는 마음을 다스리지 못하기 때문이다.

2. 겸손한 리더십의 부상 - 초 우량 기업의 성공요인을 분석한 결과, 겸손함과 내적 의지를 겸비한 CEO가 초 우량 기업을 일궈낼 뿐만 아니라, 조직의 변화 관리 능력도 탁월하다는 사실을 알아냈다. ▲ 조직의 리더십 5 단계(짐 콜린스) 1단계 : 지식과 재능을 겸비한 능력 있는 개인 2단계 : 역량을 발휘해 성과를 창출하는 팀원 3단계 : 자원과 사람을 재조직 하는 역량 있는 관리자 4단계 : 열정과 비전으로 목표를 달성하는 카리스마적 리더 5단계 : 겸손함과 사업가적 의지를 겸비한 위대한 리더 ※ 5단계 리더는 조용하고 수줍음이 많아 적합하지 않아 보일 수 있으나, ‘기업가적 의지’와 ‘개인의 겸양’이라는 두 개의 바퀴를 이용, 어떤 난관도 극복 할 수 있는 투지를 발휘할 수 있어 최고의 리더다.

3. 죽음 앞의 겸손, 묘비명 인간은 누구나 죽는다. 내가 죽고 나서 사람들이 나를 어떻게 기억할까 생각해 본적이 있는가? 아니면 내가 죽고 나서 사람들이 나를 이렇게 기억해 주었으면 좋겠다고 생각해 본 적이 있는가? 1) 버나드 쇼(타고난 유머 작가) “나 우물쭈물 하다가 이렇게 될 줄 알았다. ” 2) 카네기(철강왕) “여기, 자신보다 현명한 사람을 주위에 모으는 기술을 알았던 한 인간이 잠들다. ” 3) 디오판토스(그리스의 수학자) “여행자여! 이 돌 아래에는 디오판토스의 영혼이 잠들어 있다. 그의 신비스런 생애를 수로 말해 보겠다. 그 생애의 1/6은 소년이었고, 그 후 1/12이 지나서

수염이 나기 시작했고, 또다시 1/7이 지나서 결혼했다. 그가 결혼한 5년 뒤에 아들이 태어났으니 그 아들은 아버지의 반 밖에 살지를 못했다. 아들이 죽은 4년 뒤에 그가 죽었다. “ 4) 아르키메데스의 묘비명은 도형이었다. ‘원기둥의 부피는 그것에 내접하는 공의 부피의 1. 5배다’의 공식을 자랑하고 싶었을까? 5) 웨스터민스트 사원에 묻힌 어느 성공회 주교의 묘비문 “내가 젊고 자유로워서 무한한 상상력을 가졌을 때, 나는 세상을 변화 시키 겠다는 꿈을 가졌었다. 좀 더 나이가 들고 지혜를 얻었을 때 나는 세상이 변하지 않으리라는 것을 알았다. 그래서 내가 살고 있는 나라를 변화 시키 겠다고 결심했다. 그러나 그것 역시 불가능한 일이었다. 황혼의 나이가 되었 을 때 …. 이제 죽음을 맞이해서 나는 깨닫는다. 만일 내가 나 자신을 먼저 변화시켰더라면 …….

6)기타 “괜히 왔다 간다”(걸래 중광스님), “잘사는 것이 최상의 복수다. ” (로버트 에번스) “이슬처럼 왔다 가 이슬처럼 사라 지는 게 인생인가 보다. ”(도요도미 히데요시) ■ 생각해 보기 : 나의 묘비명은?

4. 겸손의 미학 모든 사람을 진정한 인격체로 대하는 것이 겸손이다. 계급을 의식하지 않고 일을 할 수 있는 것이 겸손이다. 겸손은 완장을 제거할 수 있는 힘이다. “인간은 ‘경건’과’겸손’을 잃는 순간 추락한다. ” - 오만의 강은 검고 짓 푸르다. 따라서 그 강속에서는 오로지 자신만이 보인다. - 겸손의 세계는 이타(利他), 즉 타인에 대한 배려가 앞선다. 이러한 우리의 태도를 겸양지덕(謙讓之德)이라 한다. - 나의 오만은 마침내 나로부터 모든 사람을 떼어 놓는다, 우리가 겸손의 미학을 실천할 때 비로소 타인으로부터 그 덕목을 인정받는다, 나를 인정하는 그들이 곧 나의 아군이다.

5. WELL-BEING과 WELL-DYING 웰빙(well-being)이란 어느 정도 의식주가 해결되자 우리는 너나없이 삶의 질을 생각하게 된 것이다. 웰다잉(well-dying)은 단순히 이 세상을 떠난다는 의미가 아니라 사람들과의 관계 속에서 어떤 삶을 살아왔나를 말하는 것이다. 내가 죽은 후에 사람들이 나를 어떻게 기억해 줄 것인가를 생각한다면 우리는 하루하루의 삶에 더욱 충실할 수도 있을 것이다. - 리더들의 묘비명을 통해 자신의 삶과 의미를 생각해 보자

제 7장 성취와 피그말리온 리더십

제 1절 성취적 리더십 1. 모든 조직의 숙제 ▲ 성취적 리더십(말레이시아 다국적기업 견해조사) ① 리더의 역할에 대해 명확히 인식한다. 예) ”직원은 왕이다” ② 인식과 자기신념을 개발한다. “기분 좋은 직원⇒ 기분 좋은 고객” ③ 조직 외부와의 접촉을 통해 의견청취, 의견지지, 피드백과 조언을 제공 한다. ④ 의사결정 과정과 집행과정에서 도덕성을 유지한다. “투명한 공개” ⑤ 팔로워와 정보를 공유한다. ⑥ 실수를 하더라도 자신감 있게 실수를 인정하고 실수를 통해서 교훈을 얻는다, ⑦ 팔로워 들에게 조언을 통해서 방향을 잡아준다 ⑧ 책임과 권한을 위임한다.

- 부하들의 전문지식과 능력을 인정해주고 의사결정에 적극 참여 시킨다. - 자신을 평가하는 사람들에게 희망을 줄 수 있어야 한다. 조직원간의 화목과 난관 돌파의 지혜, 진솔한 가운데 언제나 최고의 성과를 낼 수 있다는 희망을 줘야 한다. - 공정성은 개인의 자존심과 명예에 크게 결부되어 있다. 공정성 관리가 잘 되는 사회일수록 구성원들의 자부심이 높다. 2. 성공한 리더와 진정한 성취 1) 원대한 목표 2) 낙관주의 사고 - 아무리 험난한 장애물도 극복할 수 있다는 신념과 낙관적 사고를 끊임없이 자신에게 불어 넣는다. 3) 열정 성공하는 사람들은 자신의 일을 사랑하고 강한 열정을 갖는다.

4) 변화에 대한 적극적 대응 성공하는 사람들은 변화를 기꺼이 수용하고 기존의 사고에 얽매이지 않는다 5) 기다림 성공의 정상에 오른 사람들은 모두 평탄한 길을 걸었던 것은 아니다. 그들은 미래에 대한 희망을 품고, 자신에게 주어진 고난과 시련을 묵묵히 견디어 냈기 때문에, 성공의 정상에 오를 수 있었던 것이다. 6) 성실과 근면 스페인은 영국, 프랑스. 제노바 사람들에 비해, 근면성을 별로 존중하지 않았으며, 종교적·사회적 우월성에 대한 치명적인 믿음을 가지고 있었다. 7) 엄청난 독서가 발전을 추구하는 사람은 데일 카네기가 말했듯이, 책이라고 하는 염료 통에 자신의 정신을 깊이, 그리고 부단히 담가 물을 들여야 한다.

제 2 절 피그말리온 리 더 십 다른 사람의 장점을 배우려 하지 말고, 자신의 장점을 개발하라 1. 내 안의 무지개를 개발하라. 타인이 나를 존중하고, 나에게 기대하는 것이 있으면, 사람은 기대하는 쪽으로 변하려고 노력해서, 그렇게 된다는 것이 ‘피그말리온 효과’이다. - 자신의 팔자나 토정비결을 믿지 말고, 사명선언서(자성예언)를 믿으라고, 어려운 상황에서도, 긍정적인 자세와 열정을 잃지 않는 이유는, 손에 쥐어진 사명선언서 때문이다. 2. 자기사명 선언서 자신의 사명을 명확히 하게 되면, 주도적인 행동과 본질을 갖게 되고 , 삶의 방향 을 제시해 주는 비전과, 나아가 자신의 장·단기적인 목표를 세우게 해줄 기본 방침을 가지는 것이다. 또 자신의 시간, 재능, 에너지를 모두 쓰는, 행동이 최대 한으로 활용되는지 실제로 평가해 볼 수 있다.

- 율곡은 20세 되던 해에 외가인 오죽헌에 들어가 공부하기 전 자경문 11조를 만들었다, 공부의 목적과 방법, 그리고 공부하는 사람이 지켜야 할 자세 등을 기록 했다. 1) 자기사명 선언서 어떻게 작성할 것인가 <사명선언서 예문> 첫째, 나!ㅇㅇㅇ는 2020까지 3000번의 영혼을 울리는 명품강의로 100만 명에게 리더십과 자기 개발 인식을 전파하는 자기 혁신의 성공적 스승이 되고자 한다. 둘째, 영향력을 끼치는 명강사가 되기 위해 톱 리더 데일 카네기, 존 맥스웰, 스티 븐코비, 톰 피터스, 피터 드러커의 핵심 가치를 응용한다. 셋째, 그리하여 00대학교만의 고유 콘텐트 여섯 개를 만들어 코어 비타민을 공급 하고, 잠재력을 발휘할 수 있는 동기부여를 통해 성공의 디딤돌 역할을 하는 코칭 리더가 되겠다. (2008. 5. 10. 노고산 아래에서)

2) 사명선언서는 지속적으로 작성하라 ① 자신의 인생을 통해 어떤 사람이 되기를 원하는지(성품)에 대한 절실한 관심 ② 구체적인 실행방법 제시(공헌 및 업적) ③ 자기 사명 수행을 위한 구체적인 방법 제시 ♠ 내인생의 꿈과 목표 평생 동안 되고 싶은 것(BE), 하고 싶은 것(DO), 가지고 싶은 것(HAVE)을 상세히 기록 ♠ 나의 12달 목표(1년 동안 이루고자 한 모든 것 기록) ♠ 나의 30 일 목표(한달 동안 성취하고자 한 모든 것 기록) ♠ 나의 24시간 동안 할 3가지 가장 중요한 일 ④ 머릿속 비워내기를 시도한다. – 15분간 사명서에 들어갈 내용을 생각 나는 대로 쓴다.

3) 사명서를 작성한 후에는 목표를 수립하라 일단 사명서를 작성 후 목표를 수립, 목표는 사명서보다 훨씬 구체적으로 작성 예) 실행기간, 시간과 노력을 계산, 동반자 또는 협력자와 함께 하는 계획수립 3. 소중한 것 먼저 하기 구 분 긴급한 일 Ⅰ미루는 사람 중요한 - 시험이 내일이다. 일 - 급박한 문제, 가족 경조사 - 오늘까지 내야 할 과제물 - 위기, 응급사태 중요 하지 않은 일 Ⅲ 무조건 ‘그래’라고 하는사람 - 중요하지 않은 전화 - 쓸 대 없는 참견 - 다른 사람의 사소한 문제 - 주변 사람들의 눈치 - 일부 회의나 보고서 긴급하지 않은 일 Ⅱ순서를 정해 일하는 사람 - 계획, 목표 설정 - 리더십, 인맥관리, 인간관계 구축 - 독서, 여행, 운동, 휴식, 오락 - 중장기 계획 Ⅳ 게으른 사람 - TV를 너무 많이 보기 - 끝없는 전화와 문자 날리기 - 밤새도록 컴퓨터 게임 하기 - 길거리 배회 - 시간낭비. 하찮은 일

제 3절 NLP 이 론 (Nuero Linguistic Programming : 신경-언어 프로그래밍) 인간의 말과 행동은 신경과 언어에 의해 프로그래밍 되어있다. NLP이론은 ‘생각한 것이 원인이 되며, 그 결과가 현실이 되어 나타난다. ‘라는 인과 응보적 의미를 지닌 카르마(業報 : 선악의 果報)라는 개념과도 통하는 것이다. 산스크리스트어 1. 일체유심조(一切唯心造) 모든 것은 마음 먹기에 달렸다는 것인데 일찍이 원효선사가 당나라 유학 길에 얻은 깨달음인 ‘일체유심조’는 NLP와 일맥 상통한다. - NLP의 최종목적은 NLP을 통해 자기혁신의 출발점이 마음이라는 것을 이해 하고, 자신이 원하고 바라는 마음 상태로 재구성하여 변화하고자 하는 행동을 지속할 수 있는 방법을 체득한다. 2. NLP의 접근법 1단계 ; 자신이 하고 싶은 일과 생각하는 바를 긍정적으로 표현한다.

2단계 ; 그것을 정신적으로 더욱 생생하게 만들어, 그 장면을 ‘객관적 관조’ (부정적 경험의 지우기 또는 객관화) 상태로 본다. 3단계 : 이런 성공적 행동들을 마치 그것들이 현재 일어나고 있는 것 처럼, 주관적 몰입상태(긍정적 경험 강화) 에서 정신적으로 반복, 자연스럽게 느껴지게 하는 식이다. 예) 원효선사 당나라 유학길에 ‘일체유심조’ 깨달음 3. NLP 기법의 예시 : 과거의 강한 자신감을 현재의 특정 사건과 연결시킴 1)강한 자신감을 느꼈던 때를 다시 경험해 본다. 2)우수성의 원 3)현재 : 실마리 고르기 4)연결 짓기 5)결과 체크하기 4. 이미 원하는 것을 이루었다고 마음속에 새겨라 - 규칙적인 계획을 세워 이미 이루어졌다고 마음속에 심으면 그것은 이미 자신의 것이 된다. - 실패를 겪을 때 마다, 발전의 기회로 생각하라. 힘차게 강물을 거슬러 올라가는 연어가 되어야 한다. - 성공한 사람들이 긍정적이고 생산적인 이유는, 그들이 정기적으로 새롭고, 멋지고, 에너지가 넘치고, 긍정적인 생각을 마음에 먹이고 있기 때문이다.

제 8장 경청과 질문 리더십

제 1절 경청의 리더십 1. 경청의 메시지 1) 메라비언의 법칙 귀 기울여 경청하는 일은 사람의 마음을 얻는 최고의 지혜다. 몸짓 : 말하는 톤 : 단어 = 55% : 38% : 7% 위의 법칙은 내용보다는 비언어적인 요소인 보디 랭귀지나 태도가 매우 중요함을 나타낸다. 2) 경청의 중요성 - 경청은 커뮤니케이션의 시작이며, 인간관계의 시작이기도 하다. 경청만 잘 해도 훌륭한 커뮤니케이션이 되는 것이다. 3) 대화와 경청의 필요성 대화 중 에도 상대의 말을 귀담아 들어야 한다.

2. 경청 기술의 수준 무 시 0% 바라만 볼뿐 귀 는 닫은 상태 듣는척하기 10% 주시만 하고 마음은 딴 곳 선택적 듣기 30% 듣고 싶은 말만 골라 듣는다 적극적 듣기 50~60% 상대방 공격수 단으로 듣기 공감적 듣기 90~100% 완전에 가까 운 듣기

3. 경청의 성공사례 상대방의 말을 다 듣고 말하는 것은 지혜로운 태도다. 리더가 될 사람은 차별 없이 상대방의 말을 들어주는 사람이다. 경청의 리더십은 성공하는 사람의 기본기다. 사람을 얻는 자들은 수다쟁이가 아니다. 그들은 사람의 말문을 터주고 적절히 그 물길의 방향을 터 주는 ‘경청의 달인’ 들이다. 모든 경영관리 문제의 60%는 잘못된 커뮤니케이션에서 기인하는 데, 많은 사람들이, 다른 사람에게 좋은 인상을 심어 주는데 실패하는 이유는, 귀를 열어 상대방의 말을 경청하기 보다, ‘저 사람이 말이 끝나면, 나는 무슨 말을 할까’에 더 큰 관심이 있기 때문이다. 4. 귀를 활용하는 지혜 - 열려있는 귀는 많이 들으라고 열려 있는 것 이다. 많이 듣데 그것을 지혜 롭게 활용할 줄도 알아야 한다. - 맞장구를 친다는 것은 상대방의 말을 잘 듣고 있음을 나타내는 동시에 공감의 표시 이기도 하다.

제 2절 질문 리더십 1. 질문하는 리더 질문을 던지면 우선 정확한 정보를 얻을 수 있고 가장 바람직한 해결책을 가장 빨리 찾을 수 있다. 질문을 던진다는 것은 신뢰한다는 표현이므로 질문을 받는 조직원 개개인이 책임감을 나누게 된다. 자연히 분열은 줄어 들고 조직에 대한 충성도와 팀워크는 높아진다. 2. 질문의 효과 질문을 통해서 배우고 새로운 사고를 장려하기 위해서가 아니고, 질책을 위한 질문일 경우가 있다. 리더는 이 점에 유의해야 한다. - 서로 질문을 주고 받고, 답변을 찾아가면서, 서로의 아이디어에 대해서 토론 관계가 되면, 신뢰를 형성할 수 가 있다. 평소에 질문 하면 후에 근심이 없다. 3. 효과적인 질문의 유형 1) 불치하문(不恥下問) 장성군의 결재라인 조정(팀장-부군수-군수)

2) 물꼬를 트는 질문 탁월한 리더는 사람의 말문을 터주고 맞장구를 치면서 적절히 그 물길의 방향을 터주는 ‘경청의 달인’ 이다. 4. 대화의 방법 ① 앵무새 흉내내기를 한다. ② 눈을 맞추어라 , 당당하게 걸어라. 당신이 상대에게 얼마나 세심하게 관심을 기울이고 있는지 알기 전까지, 상대는 당신에게 신경을 쓰지 않는다 ③ 상대방이 좋아하는 사람이 되자. 만날 때마다 나쁜 소식을 갖고 오는 사람이 있다. 몰라도 되는 소식을 전해주는 사람은 만날 때 마다 기분이 나쁘기 때문 에 피하게 된다. ④ 쿠션언어의 사용이다. 쿠션이란 없어도 상관없지만 있으면 편리한 물건이다. 쿠션언어는 대화 에서 충격을 줄여주는 효과를 지닌 말랑말랑한 배려의 언어 로써 ‘전화 받기 괜찮으신지요? , 죄송합니다만’같은 말이다.

제 9장 팔로워십과 이슈 리더십

제 1절 팔 로 워 십 1. 리더를 리더답게 재탄생 시키는 팔로워십 1) 팀원 없는 리더는 존재하지 않는다. 우리는 지금 20%의 리더가 아닌 80%의 팔로워가, 조직의 운명을 결정 하는, 바야흐로 빙산이 거꾸로 솟아 흐르는 변화의 시대에 살고 있다, - 리더 없는 팀은 존재하지만, 팀 없는 리더는 존재하지 않는다. 2) 선장은 리더인가. 팔로워 인가? 리더가 갖고 있는 개인적인 요소 보다는 배에 탑승하고 있는 선원들의 요소가, 결정에 더 많은 영향을 끼치게 된다. 3) 진정한 리더는 과연 누구인가? “사내의 권력은 손바닥이 아닌, 손등에 있다고 합니다. ” 즉, 모든 것을 움켜쥐려고 할 때 보다는 숨김없이 펼쳐 보여 줄 때, 그 권위와 권한과 카리스마가 생겨난다는 말이다.

2. 훌륭한 팔로워의 조건 1) 솔직할 수 있는 용기 2) 대화와 자기표현 팔로워 들의 자유로운 표현을 이끌어내기 위해 리더는 먼저 작은 대화를 많이 만들어야 한다. 주기적으로 지속적으로 자신을 표현하고 압력수치를 낮출 수 있는 기회를 마련해야 한다. 3) 비전의 공유 왜 따라야 하는지 충성을 할 때 개인에게 돌아가는 것이 무엇인지를 명확히 해야 한다. 조직 비전과 개인의 비전을 공유 하는 것은 팔로워의 책임이고 역할이다. 4) 자신에 대한 엄격한 적용 자기관리를 하는 것, 성실한 것, 주어진 과제를 데드라인까지 제출하는 것, 주어진 일에 책임감을 갖고 헌신하고, 충성하는 것, 전문성과 능력을 키우는 것

등 팔로워 들이 기본적으로 지녀야 할 자질이다. 하지만 여기에는 진정한 ‘자발성’ 이 담겨 있어야 한다. 5) 팔로워십 훈련을 체험해야 한다. 좋은 팔로워가 되기 위해서는 리더의 입장을 시뮬레이션 하는 것이 중요하다, 사우스웨스트 항공사에서는 그런 기회가 주어진다. 3. 팔로워의 이상적인 철학 1) 구동존이(求同尊異) ‘ 같은 것을 추구하되, 다른 점을 존중하라’ 비슷한 점을 찾아서 공유하고 다른 점은 서로가 존중해 나가야 한다. 2) 순자의 팔로워 방식 ①이상형 군주는 매사에 신중하게 생각하고 빈틈없이 실천할 것 ②평범한 군주는 성심성의를 다하지만 기분이 상하지 않도록 할 것 ③폭군형 군주는 장점만 보고 결점에는 신경 쓰지 말 것

4. 팔로워의 유형 팔로워십 유형을 ‘독립적·비판적인가? , ‘의존적 ·무비판적인가? ’, 행동성향이 ‘수동적인가 ·적극적인가? ’를 기준으로 소외형, 순응형, 수동형, 모범형, 실무형 팔로워로 구분한다. ※ 리더의 잘못을 간할 줄 아는 팔로워, 들을 줄 아는 리더가 필요한 시점 ■ LMX(Leader Member Exchange) 이론 조직생활은 자신이 내집단, 외집단 가운데 하나에 속하게 된다. 리더는 자신이 신뢰하는 부하에게 일을 맡기게 되고 부하는 리더의 신뢰를 바탕으로 더 많은 일을 하게 되는 경우를 종종 보아왔다. 5. 세컨드 리더 1) 1등 지상주의 삼성의 세계일류광고처럼 1등이 최고의 미덕인 줄만 알았던 시절이 있었지만 현재는 1인자 만큼이나 주목 받는 2인자들이 각계각층에서 명성을 날리고 있다.

2) 삼국지 속의 세컨드 리더 무 조건적인 명령과 맹목적인 순종을 강요하던 주종관계의 시대는 이제 끝났다. 오늘날 각계의 최고의 자리에 오른 사람 뒤에는 항상 든든한 협력자 즉, 1인자를 보좌하는 분야별 전문가가 따라 다닌다. - 사회가 세분화 되어갈수록 조직의 규모가 커져 걸수록, 1인자의 역할은 축소되는 반면, 2인자의 역할은 증대된다. 제 2절 임파 워 먼 트 유능한 리더는, 부하들에게 없는 것을 갖추어 주는 사람이 아니다. 이미 지니고 있는 것을, 최대한으로 도와주는 사람이다. - 임파워먼트 리더십의 목적은, 성과증진인데, 통제 없는 지나친 자율성 추구는 혼란을 초래하기 때문에, 임파워먼트 목적에 부합되지 못한다. - 임파워먼트란, 권한에 대한 적극적 관점이다.

1. 사람을 활용하는 기술 임파워먼트란 방향설정을 하고 일정한 가이드라인을 제시한 상태에서 나머지 것들을 부하직원에게 맡기는 것이다. 여기서 중요한 것은 위임하려는 일의 성격과 위임 받는 사람의 신뢰성이다. 먼저 일이 얼마나 중요한지를 생각해 봐야 한다. 2. 임파워먼트와 임무형지휘는 명령자가 예하부대의 자주성을 존중하며, 예하 지휘관에게 가능한 한 행동의 자유를 보장 함으로써, 시시각각 변하는 상황에도 불구하고, 예하 지휘관이 주도권을 가지고, 상급지휘관의 의도에 따라 적극적·능동적· 창의적으로, 임무를 완수할 수 하는 지휘개념이다.

제 3절 이 슈 리 더 십 1. 이슈리더십의 3 P 행위(예문 참조) 이슈 PULL(창안), 오디언스 PUSH(대상 : 몰입), 시스템 POWER(실천) 예) 오늘저녁 술 한잔 합시다 - 누구와? – 어디로? 어떻게 할 것인가? 2. 이슈리더십의 구축과정 일상적이슈, 사건적이슈, 창의적이슈 중 창의적 이슈는 과제를 스스로 찾아 추진하는 것을 말한다. (업무혁신, 자녀의 미래에 대한 생각 등) 제 4절 수 퍼 리 더 십 1. 영웅을 만들어 내는 사람이 더 영웅이다. - 수퍼 리더십이란 “리더 자신의 영광을 위해서가 아니라 , 그리고 권한과 명령을 통해서가 아니라. 부하들이 스스로 자신들을 리드하도록 하여 탁월성을 추구하도록 만드는 과정”이라고 정의한다.

- 수퍼리더십은 조직구성원 스스로 자신을 이끌도록 함이 주요 목적이다. - 셀프 리더는 스스로를 리드해 나가는 사람을 말하는데 ‘수퍼 리더’는 하급자 들을 셀프 리더로 육성하는 사람을 의미한다. 1) 먼저 셀프 리더가 되라 깊은 성찰을 통해 강점은 잘 발휘하고 약점은 최대한 보완하는 자기 계발의 노력이 필요하다. 2) 셀프 리더로 육성 수퍼 리더는 급속 하게 변화하고 있는 첨단기술의 세계를 혼자 짊어지고 가는 것이 아니고, 그 짐을 다른 사람들과 함께 나누어 가고 있는 것이다. 3) 자율분위기 조성 최대한 권한이양을 통해 개인존중의 자세를 취해야 한다. 2. 인재육성과 수퍼 리더십 1) ‘나폴레옹형’리더는 이제 인기가 없다.

경험에만 의존하는 ‘솔선 수범형 리더’들이 몰락하고 있는 것이다. 반면 ‘동기 부여형, 가치 창조 형, 인재 육성 형 리더’들이 각광을 받고 있다. 2) 수퍼 리더십과 리더십 유형비교 구 초 분 점 영웅형 리더 강자형 리더 거래형 리더 수퍼 리더 비전 명령 보상 셀프 리더십 관계적, 영감적 직위, 권한 보상 공유가치 리더의 지혜와 지식의 원천 리더의 비전에 기초한 감정동화 강압에 의한 복종 계산상의 복종 주인의식에 기초한 동화 추종자들의 반응 리더의 비전에 기초한 감정동화 강압에 의한 복종 계산상의 복종 주인의식에 기초한 동화 ·리더 비전의 교감 리더 가치관의강조 훈계 교화적 설득 지시/명령 목표부여 협박 징계/질책 상호 교환적목표 선정 조건부/개인적 보상 조건부/징계/질책 유능한 셀프 리더 되기 긍정적 사고 유형의 창출 보상/건설적 징계를 통한 리더십계발 권력의 유형 리더의 전형적인 행동들

제 3절 이 슈 리 더 십(예문) 1. 이슈 : 무엇을 할 것인가? (이슈를 끌어낸다. 즉, 창안) 한 여름의 더위를 이겨내기 위해서 장어구이를 먹으러 가고 싶다는 이슈가 떠오르면, 2. 오디언스 : 이슈를 중심으로 모여드는 사람들 같이 갈 오디언스, 즉, 친구나 동료나 가족 등 같이 갈 사람이 구해 졌으면, 3. 시스템 : 이슈에 대한 실행/행동 계획 어느 집에, 언제, 어떻게 갈 것인지 정해서 행동으로 옮기면 된다.

제 10장 펀과 유머 리더 십

제 1절 펀 리 더 십 재미가 생산성 향상을 이끌어 내기 때문이다. 펀은 무엇보다도 경직된 분위기를 쇄신해 창의적인 조직으로 바꿀 수 있다. 1. 펀 리더십의 원조 : 사우스웨스트 항공사의 펀 경영 2. 펀 리더십의 도입 - 서울시 싱어롱, SK 와이번스의 이만수 코치의 ‘ 팬티 쇼’, 삼성SDI의 ‘칭찬수표” , LG화학 수요일은 회의와 야근금지 등 제 2절 유머 리 더 십 돈 없는 사람과는 살 수 있어도, 재미없는 사람과는 살 수 없다는 것이다.

1. 진정한 리더의 표본 : 힐러리 클린턴, 아이젠하워 대통령 2. 유머 리더십 기법 ①수집한다. 유머거리를! ②둘째, 사용한다. 즉시 써 먹는다. ③반응을 살핀다. 상대방의 호응 도를 파악한다. 3. 리더의 유머효과 유머 있는 리더에게는 적이 드물다. 설사 있다 해도 그는 유머를 활용해 적을 자기 편으로 만든다. 1) 리더의 유머 ① 행정 및 경영학 측면에서 웃음은 생산성을 향상시키고, 팀웍크를 이루게 하여 고객 만족을 이끌어낸다. ② 웃음이 많은 사람은 심장이 튼튼하거나, 웃음은 암세포를 죽이는 자연 살해세포가 생성된다는 결과를 발표하기도 했다. ③ 웃음은 감염율이 높다

④ 웃음은 매너적 측면에서 친절도 척도가 중요 ⑤ 웃음은 엔도르핀을 분비해 대인 관계를 부드럽게 하고 긍정적인 사고를 통해서 삶을 즐겁게 하고, 긍정적인 사고를 통해서 삶을 즐겁고 신나게 효과가 있다. 2) 웃음이 보약이다. 一怒一老一笑一少 , 한번 화내면 한번 늙어지고, 한번 웃으면 한 번 젊어진다. 제 3절 칭찬 리 더 십 1. 칭찬리더의 칭찬 행정 서대문구의 ‘서비스 예보제’는 구청에 접수된 친절과 불친절 사례, 직원의 대처법 등을 마련해 직원들에게 전하는 행정서비스 분야의 일기예보다. 2. 사람의 마음을 바로잡는 칭찬기법 1) 제 3자에게 칭찬한다. 2) 갑자기 칭찬한다.

3) 주변부터 칭찬한다. 4) 구체적인 사실에 근거해 칭찬한다. 5) 당연한 사실은 피해서 한다. 6) 칭찬 후에 비난하지 마라(순서가 매우 중요) 7) 짧게 작은 일부터 칭찬한다. 3. 칭찬은 결코 배신하지 않는다 1) 칭찬은 교수를 강단에서 텔미 춤도 추게 한다. - 인간관계에서도 긍정적 관심과 칭찬, 그리고 격려가 중요하다고 생각한다. - 뒤통수치기 반응에 둘러싸인 환경에서는 결코 사람들이 최선을 다하지도 않고 열정을 바치지도 않는다. 2) 바로 행하라 3) 칭찬은 매일 섭취해야 하는 일용한 양식 칭찬은 일년에 한두 번 맛보는 것으로 행복해지는 고급 프랑스 요리가 아니다. 매일 섭취해야 하는 쌀이고, 단백질이고, 물이다.

웃기는 리더는 조직을 춤추게 한다. 사우스웨스트 항공사 “오늘 우리 항공사에 탑승하신 승객 여러분을 환영합니다. 저희 항공사 에선 고객들의 요구에 의해 흡연석 을 마련했습니다. 담배를 피우실 분 들께서는 날개위로 와주시기 바랍 니다. 담배를 피우며 영화도 볼 수 있도록 준비했습니다. 영화제목은 ‘ 바람과 함께 사라지다’입니다. ”

제 11장 청소년과 여성 리더 십

제 1절 청 소 년 리 더 십 젊은 시절 방황은 위기가 아니라 기회이다. 자신이 누구인지 알고 자신을 다스릴 줄 아는 지혜를 갖도록 해야 한다. 그리하여 미래를 보는 안목과 목표를 성취하는 성공적인 삶을 살 수 있다. 1. 청소년 리더십의 중요성 1) 청소년 리더십이 미래를 좌우한다. - 청소년 리더십은 자신의 문제와 자기가 속한 사회의 문제를 적극적으로 해결해 나가는데 꼭 필요한 덕목이다. - 청소년은 미래에 대한 ‘생각그릇’의 크기가 ‘꿈’의 크기이며, 현재의 모습이 인생의 전부라고 생각하지 말아야 한다. .

2) 리더십도 조기 교육이 좋다 ① 미국의 정신분석학자 존 에릭슨(John M. Erikson)의 인지발달 상황론 - 4세부터 취학이전 : 목표지향적 사고 형성 - 6세~11세 까지 : 자신의 목표를 세우고 훌륭한 사람이 되기 위해 노력하는 인지적·사회적 기술을 습득하는 시기 ② 존 로크(John Locke) : “어린이의 마음은 출생 시에 백지와 같다”는 경험론으로, 교육은 훈련을 통한 습관의 형성에 의해서 만들어 지는 것이라 함 ③ 청소년기 리더십 훈련은, 리더로서의 역할에 대한 깊은 이해나 경험을 통해 얻어지는, 자기계발의 기회로 인식하고 참여해야 함 3) 졸탁동시(卒啄同時) 병아리가 안에서 쪼는것을 ‘졸(卒)이라 하고, 어미 닭이 그 소리를 듣고 화답 하는 것을 ‘탁(啄)’이라 한다. 어떤 일이 동시에 진행되어야 완성된다는 의미임

※ 졸탁동시(卒啄同時) 어원 : 중국 송대 불가의『벽암록』에서 “깨달음”의미 2. 조셉 카르딘의 청소년 리더십 교육법 1) 지역 수준에서 일할 사람을 찾는다 자신이 속했던 공동체를 이탈하지 않고 지역수준에서 일할 사람으로, 참된 사랑과 정의, 자비를 지니고 있으며, 타인을 존중하는 혁명적인 변화를 추구 해야 한다. 2) 리더는 자동차처럼 대량으로 생산해 내는 것이 아니다. 리더는 개인적인 접촉을 통해서 자신감을 갖게 해야 한다. 대화와 우정을 통해서 리더십을 양성해야 한다. 충분히 말하고, 보고, 관찰하고, 묵상해야 한다. 리더는 대량 생산이 아닌, 이렇게 하나하나 만들어 지는 것이다. 3) 리더의 덕목과 사도의 의미 조셉 카르딘의 리더 덕목은 “낙관론자”로 온갖 압력과 비판 속에서도 일을

추진해 나가며, 토론을 독점하지 말 것과 타인에 대한 배려, 주변인들이 필요로 하는 것이 무엇인지에 항상 귀 기울여야 한다고 주문한다. 3. 당당한 리더로 키우기 소중한 꿈의 실현은 누구나가 아닌 나만이 할 수 있는 일로, 바로 차별화를 만들어야 한다. 예) 누구나 할 수 있는 주유소 알바는 시급 5000원 이지만, 클린턴 1회 강연료 는 15만 달러로 자신에 대한 영향력과 가치를 키워야 한다. “바보처럼 공부하고, 천재처럼 꿈 꾸어라” 제 2절 여 성 리 더 십 여성 리더십은 섬김·포용·배려와 팀 위주의 참여적 관리구조를 선호하기 때문에

팀 구조와 협동적 의사결정을 특징으로 하는 여성적 리더십이 위계적 구조와 전제적 의사결정에 의존하는 전통적 리더십보다 주목 받는다. 1. 여성 리더십의 특징 여성들의 한계처럼 받아들여 지던 ‘유리천장(glass ceiling)’이 사회 곳곳에서 균열과 파열 조짐을 보이며, 공부, 운동, 리더십, 인간관계 등 모든 면에서 남학생을 능가하는 ‘알파 걸(alpha girls)’이 미국 등 선진국은 물론, 우리나라 에도 출현해 새로운 여자의 탄생을 알리고 있다. 대기업은 물론 판·검사, 변호사도 대부분 여성인 시대가 되고 있다. 1) 모성애적 리더십이다. 관계지향적이며, ‘여성성’의 속성을 바탕으로 정서적 친밀감을 중요하게 생각 하고 가정 친화적인 조직 분위기를 만든다. 예) 어떤 특별한 날 여성 리더가 직원들에게 자신이 직접 고르고, 직접 포장한 선물을 하나하나 나누어 준다. 이를 통해 정신적인 유대감이 형성된다.

2) 유연한 갈등 대처 능력을 보여준다. 여성에게 비 친화적인 조직문화, 홍일점 시기를 거쳐야 했던 여성들은 남성 보다 훨씬 더 많은 갈등 상황에 노출 되었다. 구설수에 대처 하는법, . 착한 여자 콤플렉스’에서 벗어 나는법 등 성공한 여성은 자기 나름대로의 갈등 대처 능력이 있다. 3) 감정 통제력이 강하다 사적 심부름 등 여자라는 이유로 부당한 대우를 받았을 때 감정을 통제하고 동요되지 않는 자세, 여유 있는 웃음 등 유연한 대처 능력이 요구된다. 4) 민주적 리더십이다 참여형 리더십으로, 의사소통을 원활히 하고, 창의와 개발에 노력하며, 특히 적극적인 참여와 협력을 통해 능률을 높인다는 점에 주목할 필요가 있다.

2. 남성 리더와 여성 리더의 차이 구 분 의사결정 과정 리 더 십 권 력 정보와 기술의 공유 갈등해결 작업환경 다양성의 수용 남성 리더 여성 리더 • 계급에 의해 리드 • 권력과 관계된 특정인 에게만 관심 • 한정된 정보만 채택 • 관계에 중점 • 구성원 모두에 관심을 보인다 다양한 정보 채택 • 위에서 아래로 계급적인 구조로 조직을 본다 • 조직의 중심에서 방사의 형태로 파악 • 다른 사람을 지배, 통제, 지시 • 계급주의적 • 경쟁과 지배 • 공유하는 에너지, 힘, 능력 • 관계적인 것 • 협동, 상호 의존성 • 정보와 전문가적 지식을 권력 의 원천으로 본다 • 배타적 개념 • 공유의 개념 중시 • 갈등을 위협적이고 부정적인 것으로 본다 • 중요한 상호 작용의 과정으로 인식 • 타인과 합의 등으로 문제를 해결 하려함 • 규칙에 의한 딱딱한 업무환경 • 협력적 환경, 정서적 신뢰감 중시 • 보수적 • 융통성이 낮다 • 다양성 인정, 탄력적 운영 • 융통성이 높다

3. 여성리더십의 계발 누구나 클레오파트라가 될 수 없고, 누구나 양귀비가 될 수 없고, 누구나 힐러리가 될 수 없다. 자신을 구원할 수 있는 유일한 사람은 ‘남자’가 아니라 바로 ‘자기자신’이다. 1) 여성들이여 출세하고 싶은가? 조직 외 사람들과 많은 네트워크를 형성하고 유지하는 노력이 중요하다. 친구나 동종업계의 관계자들과 어울리며, 정보를 수집하고 교분을 넓히는 것에 시간을 아끼지 말아야 한다. 2) 여성 리더십의 기술 ① 내면의 호기심과 열정을 따르데, 도덕성과 가족의 가치를 명확히 설정 ② 다양한 길을 모색하고, 단순히 전통적이 직업을 선택하지 말라. ③ 가능한 교육을 많이 받고, 모든 것을 가질 수 있다고 노력하라 ④ 강한 네트워크를 형성하라

⑤ 모든 것을 완벽하게 할 수 없다. 중요한 목표를 세우고 나머지는 포기한다. ⑥ 직업과 가족은 균형이 필요하다. ⑦ 감성과 직관, 논리적 사고 등 자신만의 독창성을 살려라 ⑧ 남성의 세계에서 남성같이 되려고 노력하지 말고, 품위 있는 여성이 되기 위해 끊임없이 배워라 ⑨ 조직을 위해 ‘충성심’을 보여라 ⑩ 아이를 낳았다고 중단하지 마라 4. 여성 리더십을 발휘한 인물들 1) 오프라 윈프리 어린 시절 아버지가 성경을 암송시키고, 꼭 일 주일에 책 한 권을 읽을 정도로 독서를 중요시 했다. 또한 윈프리는 진솔한 고백을 통한 토크쇼로 세계적인 명성을 얻게 됐다.

v 오프라 윈프리 10계명 ① 남들의 호감을 얻으려 애쓰지 말라 ② 앞으로 나아가기 위해 외적인 것에 의존하지 말라 ③ 일과 삶이 최대한 조화를 이루도록 노력하라 ④ 주변에 험담하는 사람을 멀리하라 ⑤ 다른 사람들에게 친절 하라 ⑥ 중독된 것들을 끊어라 ⑦ 당신에 버금가는 혹은 당신보다 나은 사람들로 주위를 채워라 ⑧ 돈 때문에 하는 일이 아니라면 돈 생각은 아예 잊어라 ⑨ 당신의 권한을 다른 사람에게 넘겨 주지 마라 ⑩ 포기하지 말라

2) 졸렌 사이크스(Jollen Saiks) 미국 『포춘』지 회장으로 2억 달러가 넘는 광고 수익과 미국, 유럽, 아시아 등에서 1백만 부에 육박하는 유통 부수를 가지고 있는 세계적인 미국 종합 경제지임 그녀의 리더십은 참여의 리더십으로, 모든 구성원이 그들이 하고 있는 일의 일부분이 되는 것이 중요하다고 생각했다. 즉, 참여 유도적이고 유연성 있는 리더십을 발휘했다. 3) 에스티 로더(Estee Lauder) 세계적인 미국의 화장품 이름이다. 우리나라 백화점 매출 1위 제품으로 화장품 외판원에서 출발해 1946년 자신의 이름을 딴 회사를 설립, 세계적인 기업으로 키워낸 화장품 업계의 신화로 불리는 인물이다. 항상 인간관계를 소중히 여기고 상대방이 무엇을 원하는지 어떤 일에 기쁨 을 느끼는지 관심을 갖고 , 특히 사람을 대할 때 진심으로 존중했고, 고객들에게도 마찬가지였다.

제 12장 통합과 창조 리더십

제 1 절 통합의 리더십 대기업 CEO는 효율과 속도 중심으로 혼자 끌고 가며 따라오라는 리더십이 필요 하지만, 국가지도자는 국민 여론을 살피고 설득하면서 일을 추진해 나가는 통합 형 리더십이 필요하다. 1. 국가경영은 통합 리더십이다. 하바드대 거겐 교수는 “화살 하나씩은 부러뜨릴 수 있지만, 세 개의 화살은 동시에 부러뜨릴 수 없다”는 교훈을 상기 시키며, 도전이 거셀수록, 팀워크의 정신은 더욱 중요하다고 강조했다. 1) 국가경영은 통합 리더십이 CEO리더십보다 우선이다. 국가경영을 CEO형 마인드로 기업의 이윤추구, 경쟁, 효율성이라는 관리 차원에서 국가를 경영하려 한다면, 민주주의 대원칙들은 상당부분 위축될 것이다.

그리고, 민주주의 원칙들은 훼손될 것이고, 국가사회는 분열의 리더십으로 고통 받게 될 것이다. 국가경영은 포용과 통합을 모르면 혼란이 반복된다, 그래서 국민과의 스킨십을 넓혀야 한다. 소통과 불통 사이, 포용과 옹졸 사이, 섬김과 오만 사이를 분석해야 하는 것이다. 2) 혼자 빛나는 별은 없다. 인재에 대한 텃새와 배척은 똑똑한 인재들이 조직에 적응하지 못하게 할 뿐만 아니라, 성과에도 악영향을 미치게 된다. - 혼자 빛나는 별은 없다. 누군가의 빛을 받고, 누군가에게 빚을 주는 것, 그것이 인생이다. - 민주화 20년, 정상국가로 가는 길목에서 권위적 구식 리더십이 아닌 민주적 통합의 새로운 리더십을 우리사회는 선택해야 한다.

2. 리더는 중심에 서 있는 사람이다. 좋은 사람, 마음에 맞는 사람들만 골라서 일을 해 나갈 수 없는 것이 조직의 현실 이다. 말도 안 되는 상사. 골치 아픈 윗사람을 다루는 것도 리더십의 중요한 기술인 것이다. 윗 사람을 굳이 피하지 마라. 성장의 좋은 기회가 된다. 3. 율곡의 통합 리더십 1) 최고의 파트너를 만나라 : 유비와 제갈공명, 부처와 가섭 “천하를 다루려면 먼저 인재를 다투어라”는 말로 인재의 중요성을 강조한다. 2) 인재를 알아보는 눈 리더에게는 천리마를 알아보는 백락처럼, 인재를 알아보는 통찰력과 용인술이 필요하다. 3) 리더와의 확고한 신뢰관계 최고의 인재를 불러 모으기 위해서는 먼저 리더 본인이 타고난 매력과 카리 스마를 가지고 있고, 풍부한 자원이 있다면 유리한 게 사실이다. - 인재를 모으는 것과 함께 이들의 마음을 사로잡아 유지하는 것 역시 리더의 핵심 과제 중 하나다.

4. 리더와 인맥관리 인맥의 두 얼굴, 즉 자신의 인간 관계가 좋다는 것을 의미하는 긍정적 얼굴, 또 하나는 지연, 학연, 혈연, 군연, 종교연으로 대표되는 부정적 얼굴을 떠올 린다. 1) 돈 보다는 사람이 운명을 바꾼다. 인맥관리는 운명관리이며, 자기관리다. 평생에 걸쳐 중요하게 만나는 사람 들이 나의 삶, 운명이라는 것을 명심하고, 좋은 인간관계를 구축해야 한다. 다른 사람을 관리하는 것이 아니라 나를 관리하는 것이다. - 돈, 명예, 권력도 중요하지만 행복을 얻는 필수 조건은 아니다. 누구를 만나느냐에 따라 내 운명이 달라진다. - 커뮤니케이션을 할 때는 항상 마음이 오가는 대화를 나눠야 한다. 인간관계에서 가장 어렵고 중요한 것은 적을 만들지 않는 것이다.

2) 휴먼 네트워킹 적을 만들지 않으려면 내 말이나 행동에 잘못이나 실수가 없도록 경계해야 한다. 쓸데없이 다른 사람을 비난하거나 상대방의 인격을 모독해 감정과 자존심에 상처를 주지 말아야 한다. 5. 리더의 설득과 협상 1) 설득의 중요성과 기법 - 질문도 설득의 훌륭한 수단이다. 의견을 구하는 방식으로, 공감하는 자세로, 상대방을 기분 좋게 하는 질문을 던지는 게 좋다. - 말 할 때 상대방의 눈을 쳐다보는 것도 설득에서 중요하다. 소위 작업을 잘 거는 사람들은 ‘눈맞춤’에 능한 사람들이다. - 대중을 설득하려는 사람들은 청중과의 감정선을 좁히기 위해서 연설대를 치우는 것이 좋다. - 이 모든 설득의 방법에서 무엇보다 중요한 것은 ‘진정성’이다.

2) 설득의 어려움 - 설득의 어려움은 설득하려고 하는 상대방의 마음을 알아 차려서 나의 말을 그에게 맞추어야 하는데 있다. - 현대사회는 철저히 능력에 따라 인정받는 시대이고, 끊임없이 자신의 능력을 개발해 다른 사람을 이기거나 자기편으로 끌어 들여야 살아남을 수 있는 전쟁터로 변했다. 현대 사회에서 살아남을 수 있는 가장 중요한 능력은, 바로 설득의 힘이다. 3) 협상 - 인간이란 기본적으로 타인이 들려주는 의견을 잘 받아들이지 못한다. 협상에 나서는 사람들이 해야 할 바로 그렇게 어렵고 힘든 작업이다. - 역사적으로 보면, 고려시대 거란군을 자진 철군시키고 오히려 강동 6주 까지 되돌려 받은 서희 장군의 예는 우리역사상 최상의 협상으로 꼽는다.

제 2절 창조적 리더십 세종대왕의 혁신적 생각이 조선을 변화시켰듯이, 끊임없는 변화와 혁신 그리고 새로운 것에 대한 도전과 창조정신은, 변혁의 시기에 더욱 부각된다고 할 수 있다. - 미래의 리더가 갖추어야 할 최고의 덕목은 ‘상상력’이다. 1. 창조적으로 이끌기 위한 리더의 기술 - 창조성 발휘는 권한위임을 통한 부하들에게 자유를 주어야 한다. - 창조적인 아이디어를 가진 사람들이 언제든지 리더에게 접근할 수 있도록 기회를 부여해야 한다. - 창조적인 사람은 문제해결 과정에서 명성을 쌓는다. 훌륭한 작품만이 그들의 목표다.

2. 창조 = 새로움 + 유용함 창조적 리더십은 기존의 것보다 새로우면서도 유용한 것을 생각하거나 만드는 것임을 알아야 한다. (잭 웰치) 3. 세이크 무하마드의 창조적 리더십 1) 실패를 제외한 모든 것이 가능하다. 무하마드 국왕은 나에게는 비전이 있다. 그것은 앞으로 전속력으로 달리는 것이다. 두바이 에서 실패를 제외한 모든 것이 가능하다. - 현재 두바이는 세금, 비자, 도둑이 없다고 할 정도로 성황을 이루고 있다. 2) 정치는 마차고 경제는 말이다. 말이 마차를 이끄는 것처럼 경제가 정치를 이끌어야 한다는 것에 모든 초점이 맞추어져 있다.

- 두바이 경제발전의 대부분이 외국자본으로 외국자본이 빠져 나가면 일면 두바이 경제가 휘청 할 수 있다. 4. 세종대왕의 창조적 리더십 - 세종대왕의 리더십은 통찰력, 실행력 및 열정의 완벽한 조화를 이룬 리더십 의 결정체다. - 한글창제는 창조행정, 지식행정의 모범사례이며, 집현전 신하들을 끌어안은 ‘감성행정’은 인간행정의 진면목을 보여준다. - 소통하는 리더, 백성을 위해 헌신하는 리더, 모두가 반대하더라도 끝까지 설득하고 이끌어 추진하는 리더였다. - 백성의 의식주 문제를 국정의 최우선 과제로 삼았으며, 훈민정음을 창제한 것도 국민과의 소통하기 위함이다. ■ 에디슨의 창조적 리더십

제 13장 위기관리와 서바이벌 리더십

제 1절 위기관리 리더십 튼튼한 조직도 언제 위기가 닥칠지 모르므로, 매일매일 위기라고 생각하고 대비 하는 습관을 가져야 한다. 1. 조직의 흥망성쇠를 좌우하는 능력 위기에 잘 대처하는 조직은 평소에도 잘 정리가 되어있다. 그들의 가치가 무엇인지. 조직 안에서 흐르는 주어진 일 이 무엇인지 잘 알고 있다. 이는 조직의 존재 이유를 알기 때문이다. 2. 위기관리 프로그램과 메커니즘 - 1999년 벨기에 코카콜라 사건 : 초기대응 미숙으로 엄청난 비용발생 - 10대 대기업이 25년 동안 60%가 탈락 ; 정글의 법칙이 적용되는 치열한 경쟁과 위기관리 리더십 필요

3. 이순신 장군의 위기관리 리더십 일본의 도고 헤이하치로(러일전쟁의 軍神)의 이순신 장군 극찬 →” 이순신 장군에 비하면 나는 일개 하사관에 불과하다” 1) 미신불사 상유십이척(微臣不死尙有十二隻) 명량해전 대승(12척으로 200여 척의 왜선을 물리침) 2) 23전 23승 전략 적을 대할 때 철저한 분석과 정보를 근거로, 승리를 확정한 상황에서만 전투를 벌인다. - 하급관리 시절부터 청렴성과 공사의 엄격한 구분으로 , 부하와 백성으로 부터 신뢰를 받음 - 영국의 벨러드가 “이순신 제독이 넬슨 보다 나은 점을 가졌으니 그것은 기계발명에 대한 비상한 재능을 갖고 있었다는 점이다. ”라고 평가했는데, 기계의 발명은 곧 거북선과 총통을 의미한다. 3) 난중일기/임진장초 임진란 7년간의 전쟁에 관한 생생한 기록으로 전쟁상황을 상세히 기록

명량해전 상황도 전승의 요인 ü 지형의 이점을 이용하여 1: 1 상황을 만들어서 많은 적과 대등한 상황을 만듬 ü 조수 간만의 차이를 이용하여 적을 유인하여 싸웠다(5시간 45분 차이). ü 거북선과 총통 등 기계를 발명하고 사용

제 2절 서바이벌 리더십 1. 새클턴의 리더십 1) 신 다음으로 가장 위대한 지도자 남극 탐험 시 28명의 조난을 634일만에 단 한 명의 사망자 없이 전원 생존 의 쾌거 이룩 2) 아문센, 스콧, 새클턴의 리더십 비교 ① 아문센의 실용적 리더십 : 아문센은 에스키모처럼 모피로 된 옷을 입고 개썰매를 이용했다 ② 스콧의 인도주의적 리더십 - 스콧은 가장 험한 루트를 택했고 동물살해에 반대했기 때문에 아문센과 달리 스콧 탐험대는 합성섬유 방한복 이용 ③ 새클턴의 카리스마적 리더십 -어떤 순간에도 희망을 버리지 않는 낙천주의와 강력한 카리스마 소유자

2. 서바이벌 리더십 분석 1) 개인의 장점을 파악하라 2) 낙천적 마인드와 자기확신을 가져라 3) 열정을 함께할 사람을 골라라 4) 팀 메세지를 끊임없이 강화하라 ; “우리는 하나다, 함께 살고 함께 죽는다” 5) 공정하게 대하라 : 배의 조종, 불침번, 얼음의 상태 기록 등 6) 현실을 직시하고 행동으로 솔선수범하라 : 순간순간 현실 대처 능력 탁월

제 14 장 글로벌 리더십과 리더실패

제 1절 글로벌 리더십 세계무대를 겨냥해 조직의 전략적 방향을 설정하고 글로벌 역량을 갖춘 인재를 적재적소에 배치할 수 있는 역량으로 정의 1. 리더의 진정한 무대는 세계다. 포스트모던 시대인 오늘날 권위주의적 지시형 보다는 팀뭑크형 리더십이 유리하다. - 람보 같은 1인 지도력으론, 다변화된 글로벌 시대에 대응하지 못한다. - 각국의 문화적 다양성을 이해하고, 다양한 인종과 국적으로 구성된 종업원들과 효율적인 대화는, 글로벌 리더의 필수 덕목이다.

2. 글로벌 리더십의 핵심역량 1) 라인스미스 박사의 글로벌 리더십 역량 ① 글로벌 조직관리 역량이다. 글로벌 차원에서 자본, 기술, 공급자, 설비 시장기회, 인적자원에 관한 정보를 수집하고 활용하는 능력을 의미한다. ② 다양성에 대한 적응역량이다. 국내에서보다 상반된 견해들을 이해하고 통합할 수 있는 갈등관리 기술이 요구된다. ③ 유연한 조직적응 역량이다. 탄력적으로 조직을 설계하고 조직의 균형을 바꿀 수 있는 능력과 조직 내 에서 경영의 여러 기능에 대한 의사결정 권한을 글로벌 차원에서 적절히 배분하고 통합하는 능력을 말한다. ④ 다문화 팀의 관리 능력이다. 다양한 문화적 차이를 활용해서 창조적인 혁신 및 시너지를 이끌어 내며 동시에 갈등을 건설적으로 관리해 나가는 능력이 필요하다.

⑤ 불확실성에 대한 관리역량이다. 불확실성에 대한 관리역량은 환경변화에 적극적으로 대응하고 계속되는 변화와 혼돈 속에서 새로운 기회를 창출해 내는 능력을 말한다. ⑥ 학습조직 조성 역량이다. 매일 엄청난 속도의 새로운 지식을 탐색하고 익히기 위한 열린 마음의 노력이 요구된다. 2) 글로벌 리다가 전하는 글로벌 리더십의 조건 줄리아니 전 뉴욕시장 : 강력한 신념체계, 낙관주의. 용기, 윤리의식, 철저한 준비, 팀웍크, 의사소통, 유머를 제시 - 기타 : 에너지, 명확한 기준, 융통성, 인간관계 등 3) 글로벌 리더를 양성하는 아주 특별한 수업 - 하버드 MBA경영수업 : 정답도 교과서도 없이, 토론으로만 진행되는 사례 교습식, 전세계를 도는 커리어트렉, 기업현장의 서머인턴십 등

3. 글로벌 조직의 역할과 책임 1) 영적 가치의 추구 글로벌 리더는 배금주의와 양극화 등 사화문제에 대한 영적 가치를 추구해야 한다. 기업의 투명성과 윤리의식을 제고해 투명한 수익과 가치를 창출하는 것이 필요하다. 2) 사회적 책임을 국제적 관점으로 배양 세계의 모든 사회적 이슈, 기아, 빈곤과 질병, 인권, 환경문제 등 사회와 호흡 할 수 있는 ‘세계적인 책임활동’에 동참해야 한다. 3) 언약적 관계의 폭을 확대 선진시장의 글로벌 스텐다드가 된 윤리와 투명경영을 정착하고 전 세계의 사회적 이슈에 관심을 가져야 한다. 4. 글로벌 CEO, 해상왕 장보고 남들이 미쳐보지 못한 가능성을 정확히 읽고, 이를 두려움 없이 실천하는 기업가 정신이야 말로 국가의 국운을 좌우한다.

제 2 절 리더실패 : F 학점의 리더들 1. 리더의 성공함정 1) 네 가지 함정 ① 분명한 의지와 액션플랜이 없는 , 실행력 결여 ② 현장과의 괴리 ③ ’시키는 대로만 해’의 권위주의 ④ 부하들에게 상벌을 명확히 하지 못하는, 인기주의 2) 전승불복(戰勝不復)을 명심하라 손자병법의 ‘전쟁에서 한번 거둔 승리는 반복되지 않는다. ” 한번 이룬 승리는 영원히 반복되지 않는다는 의미임 2. 성공리더와 리더 실패의 사례 1)고르바초프와 지미 카터 - 고르바초프는 눈부신 성공 뒤에 허망한 실패를 맛본 리더였다. - 카터는 참담한 실패 뒤에 눈부신 성공을 이룩한 리더다.

2) 아돌프 히틀러는 시대를 잘 타고나 독일국민들의 추앙을 받았지만 우리에겐 역사적 인 죄인, 실패한 리더, F학점의 리더로 기억된다. 제 3 절 리더의 착각과 실수 1. 평범한 리더와 뛰어난 리더의 차이 1) 인재를 키우는 일에 무관심 하다. - 자신의 능력과 성과를 제대로 인정받고 자신의 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 조직여건이 갖추어져 있어야 구성원들이 그 조직을 떠나지 않고 스스로 몰입해서 일을 하게 될 가능성이 높다는 것이다. - 리더실패의 원인은 믿고 맡겨야 함에도 불구하고 부하들을 믿고 맡기지 못하는데 있다. 이는 부하들의 창의성과 문제해결 능력을 제한해 버리는 것이다.

2) 변화에 둔감하다. 변화에 둔감한 리더들은 본인 스스로가 기존의 관행이나 고정관념을 탈피 하지 못하고, 구성원들의 창조적 실험정신을 고무하려는 의욕과 노력이 부족하다. 미래는 무서운 속도로 우리를 향해 오고 있다. 리더는 과거도 현재도 아닌 미래에 집중해야 한다. 3) 등잔 밑이 어둡다. 실패하는 리더는 핵심적인 결정만 자신이 직접하고 다른 세세한 것들은 무시하는 경우가 많다. 즉, 가까운 곳에서 일어나는 일을 잘 모르는’등잔 밑이 어두운 리더’다. 4) 실패의 원인을 자신에게서 찾지 않는다. 자신이 할 일을 잘 모르고, 명령과 지시를 내리면 무조건 따라야 한다고 믿는 형이다.

5) 시키는 대로나 하라는 형이다. - 훌륭한 리더는 에너지, 자원, 네트워크, 정보와 같이 부하들이 효율적으로 업무를 감당하기 위해, 필요한 모든 것들을 그들에게 제공하는데 대부분의 시간을 보낸다. - ‘시키는 대로나 하라’ 식의 권위적인 행동은 리더들이 가장 경계해야 할 행동. 6) 칭찬에 인색하고, 책임은 엄격하게 적용한다. 좋은 인재가 오래 머물지 않고 떠나는 조직을 보면, 칭찬은 인색하면서 과실에 대한 질책은 엄격한 ‘필벌중심’의 사고를 가진 리더가 많다. 7) 기다릴 줄 모른다. 본인이 모든 것을 할 줄 안다고 모든 것을 다하는 리더가 아니다. 8) 실행력이 부족하다. 실행력이란 근본적으로 사람을 움직이는 일이기 때문에, 뛰어난 리더십이 없다면 실행력이 발현되지 않을 것이다.

9) 조직을 위해 개인의 희생을 요구하는 리더다. 무조건적인 조직과 리더에 대한 충성은 조직을 망치는 충분 조직이다. 10) 확신 없는 말 꿈과 칭찬을 아끼면 성공을 그리지 못한다. 부하의 꿈을 깨뜨리는 리더가 아닌 꿈을 잡게 하는 리더가 되어야 할 것이다. 11) 독불장군 생각을 나누고 대화해야 한다. 독불장군의 시대는 지났다. 12) 소통의 혼란 조직에서 의사소통의 흐름이 막히면 조직은 서서히 고사한다. 13) 협력문화의 부족 실패의 리더는 함께 나가야 함에도 불구하고 협력문화가 부족하다. 2. 손자가 말하는 리더실패, 군주의 간섭 1) 행정에 대한 간섭 2) 작전에 대한 간섭 3) 인사에 대한 간섭

제 15장 세상을 움직인 리더십 : 제자 백가의 리더십

제 1절 세상을 움직인 리더십 2500년 전 중국 역사상 정치·사회적으로 분열과 대립이 가장 치열하게 전개 되었던 춘추전국시대, 국가조직을 훌륭하게 이끌었던 ‘제자 백가 리더십’은 치열한 경쟁사회인 오늘날의 리더와도 매우 흡사하다. 제 2절 공자의 도덕적 리더십 공자의 국가통치 핵심테마는 인간이다. 공자는 리더에게 성실성을 강조했고, 부하를 다스리는 데는 ‘인화와 우애’를 강조했다. 1. 리더의 성실성은 훌륭한 인격에서 나온다. 공자는 행정의 가장 중요한 과제를 식량의 충족, 군비의 충실, 그리고 사회 속의 성실한 관계를 확립하는 일이라고 생각해 리더의 제 1원칙을 ‘성실성’을 꼽는다.

2. 도덕성과 솔선수범 공자는 내적으로 확고한 도덕성을 갖추고 외적으로 바르게 지도할 수 있는 사람, 즉 군자에 이르는 길을 찾는 길이다. 부하의 잘못에도 처벌위주보다 나쁜 짓을 다시 못하도록 했다. 그리고 항상 ‘지나친 중벌은 피하라’는 게 평소의 지론이다. - 공자는 올바른 삶, 즉 인을 실천해야 인간다운 삶이며, 결실을 맺을 수 있다고 보았다. 결과에 집착하기보다는 ‘과정과 원칙’을 중요시 했다. 제 3절 노자의 겸손 리더십 - 훌륭한 리더는 욕망의 노예가 되지 않고, 지식에 현혹되지 않으며, 재능 을 감춘다. - ‘ 수적천석(水滴穿石) : ‘유연한 물이 강한 바위를 뚫는다’ 며 지휘관은 무력을 함부로 사용하지 않는다고 강조했다.

- 상대에게 거슬리지 않고 상대와 다투지 않으며, 조직 주어진 상태에 잘 적응 한다. 그러면서도 어느새 상대방의 위에 있다. 1. 큰 사람이 되면 자연스럽게 겸손해 진다. 노자는 겸손과 처하의 리더십을 가진 사람, 겉은 한없이 연약하지만 내면은 누구보다 강한 사람이다. 노자는 물에서 겸손한 리더십을 보았다. 2. 상대의 마음을 헤아리는 ‘열린 리더십’ 노자는 무위와 청정을 국가리더십의 화두로 삼으면서, 리더의 마음가짐에 대해 ① 규제나 금지령 따위는 될 수 있으면 억제한다. ② 백성에게 부담을 강요하는 정책은 최대한 행하지 않는다. ③ 가능한 개입을 피해 자율에 맡긴다. * 악의 경우에도, 열린 마음으로 대해야 한다고 했다.

3. 작은 내부의 속사정까지 직접 간여하지 않는다. 유능한 리더는 구체적인 비전과 원대한 목표에 따라 움직이지 작은 속사정까지 직접 간여하지 않는다. 적절한 권한위임과 자율리더십을 강조했다. 4. 변화와 실패를 두려워 말라 - 실패해도 굴하지 않고 적극적인 사고로 새로운 에너지를 발휘해 나가야 한다 - 반대를 인정할 줄 아는 것은 도량이 아니라 리더가 지녀야 할 철학이자 올바 른 자질이라고 할 수 있다. - 상대를 얻고자 한다면 먼저 베풀어라. - 노자의 리더십은 ‘나를 숙이라’이다. 5. 리더십의 가장 높은 경지는 ‘황홀’이다. 자신의 속을 꿰뚫고 있다는 생각에, 카리스마를 가진 리더 앞에서 한없이 작아 지는 자신을 발견하는 것이다. - 가장 위대한 리더십은 언어와 문자로 표현할 수 없는, 황홀한 리더십이다.

제 4절 순자의 전문가형 리더십 오늘날 최고관리자나 중간관리자가 지위가 위태로워 업무를 소홀히 하거나 소신 없이 행동 할 때, 조직은 위기를 맞을 수 있다. 리더의 자질은 조직원의 마음을 사로 잡을 것, 부분을 보지 말고 전체를 파악 할 것, 신상필벌 할 것. 조직원의 동의와 협력을 이끌어 낼 것 등 이다. 1. 무디어진 칼날은 숫돌에 갈아라 국가가 강력한 조직이 되기 위해 “굽어진 나무를 올바르게 고치려면 버팀목 을 제대로 세워야 하고, 무디어진 칼날을 예리하게 만들려면 숫돌에 갈아야 한다. 나무(백성)와 칼날(군사)을 다루기 위한 교육과 훈련이 중요하다. 규율과 질서를 강력한 조직의 핵심으로 보았으며, 강력한 조직은 조직원의 마음을 사로 잡아야 하는바,

군주가 백성에게 신뢰를 얻는 3가지 방법, ① 공평무사한 정치를 행하고 백성 을 위로해 준다. ② 예를 존중하고 훌륭한 인물을 등용한다 ③ 유능한 인물 에게 권한을 주고 책임을 부여한다. 2. 후천적 노력의 중시 순자는 후천적 노력을 중시한 급진적 현실주의자로 인재등용 시에 ‘신분차 별 폐지’를 주장했다. 제 5절 손자의 전략 리더십 손자는 ‘상하동욕자승(上下同欲者勝) ’ : 조직구성원들의 마음을 하나로 묵는 것 이 중요하다 했다

1. 능력(智), 신뢰(信), 사랑(仁). 용기(勇), 시스템(嚴) 1) 객관적 분석과 능력을 가진 사람이다. 능력은 없고 인간성만 좋은 착한 리더보다 인간성은 조금 떨어지더라도 능력이 있는 사람이 리더로 적격이라고 본 것이다. 2) 믿을 수 있는 사람 진정한 리더는 조직원들의 믿음을 통해서 세를 높인다. 3) 사랑이 있는 사람 손자의 인은 병사들의 생명을 아끼고 그들의 고통을 함께 나누는 것이다. 4) 용기 있는 사람 필부의 용기를 가진 사람은 한 사람밖에 대적하지 못한다. 진정한 용기를 가진 사람은 조직을 위해 굽힐 줄도 알고, 물러설 둘도 안다. 용기는 모든 것을 책임 질 줄 아는 자세다.

5) 조직의 시스템을 엄격하게 지키는 사람이다. 손자의 관심은 개인보다 조직이다. 한 개인의 뛰어난 능력이 조직의 세를 올리는 것이 아니라 시스템이 조직의 파워와 에너지를 높인다고 본 것이다. 예) 촉의 장군인 제갈량의 읍참마속(泣斬馬謖) : 엄격한 군율의 집행 2. 우회의 미학 우직지계(迂直之計) ‘우회하는 가운데 샛 길을 얻는다’의 의미로 순간의 이익보다 길 게 보고 멀리 생각하며 목적을 잊지 않고 장기적인 안목을 가지라는 뜻이다. ‘급할수록 돌아가라’는 속담과 일맥 상통한다. 3. 싸우지 않고 이기는 법 - 내가 이끌고 있는 조직과 조직원들이 위기에 빠지지 않고 상처 나지 않는 것이 리더의 가장 중요한 덕목이다. - 승리보다 더 중요한 것이 조직의 안전과 평안이다. “백 번 싸워서 백 번 이기는 것” 보다 안 다치는 승리가 가장 아름다운 승리다. (不戰而勝 사상)

4. 손자의 명언 - 병형상수(兵形象水) : 승리를 위한 전략에서 유연성과 돌아가는 길을 강조하고 있다. - 일부러 먼 길을 돌아서 적보다 빨리 목적지에 도달해 불리한 상황을 유리하게 바꾼다, 이것은 적에 따라 임기웅변으로 대처하라는 뜻이다. 즉, 물이 그릇에 따라 모양을 바꾸듯 움직이라는 뜻이다. 제 6절 오자의 현실전략형 리더십 오자는 전투에 임하기 전에 장기계획을 수립하고, 내부 결속을 통해 조직의 힘을 강화하며, 부하에게 애정을 쏟았다. 그리고 부하의 신뢰를 기반으로 76번의 전투에서 한번도 패하지 않았다. - “진정한 리더십은 잠들지 않은 영혼까지 지배한다. ”

2. 실천주의자 - 팔로워들의 특성에 따라 적재적소에 근무지를 배치해 그들의 능력을 최대 한 발휘할 수 있게 했다. - 부하에게 쏟는 애정과 관심은 당시에도 큰 반향을 불러 일으켰다. 시대를 초월해 부하의 마음을 움직인 그의 탁월한 리더십은 오늘날의 리더도 꼭 되새겨야 할 부분이다. 제 7절 한비자의 법치 리더십 인재보다 조직 우선의 정책을 펼쳤는데, 뛰어난 인재라도 자기역할에 충실 하지 못하다면 해악을 가져 온다고 했다.

- 강력한 리더는 조직을 만들고, 뛰어난 리더는 조직을 움직인다는 법치주의 리더십 - 유능한 리더는 “변화를 두려워 하지 않아야 하며, 변화는 새로운 도약과 반전을 노릴 수 있는 기회가 될 수 있다. ”라고 했다. - 모순이 없으면 변혁도 진보도 존재하지 않는다. 변화에 적극 대처해서 위기 를 극복하라 1. 확실한 동기부여가 업무 능률을 향상 시킨다. 사람들은 이익이 생기면 능력이상의 힘을 발휘한다는 확실한 동기부여가 업무 능률을 향상 시킨다고 말했다. 2. 일류 리더는 부하의 지혜를 이끌어 낸다. - 현명한 리더는 신뢰할 만한 부하에게 위임해서 일을 올바로 처리한다는 것을 강조했다.

- 스스로 약속한 말은 반드시 실천에 옮기라고 했다. - 부하의 능력을 잘 살펴서 합당한 업무를 맡기고 , 부하를 끝까지 믿고, 책임을 부여하는 것이 리더의 할 일이다. 3. 조직관리는 합리적인 범위에서 이루어져야 한다. - 훌륭한 자를 추천하는 데는 원수라도 개의치 않고 가까이는 제 자식도 상관이 없다고 했다. - 리더는 적임자가 마음에 들지 않아도 탁월한 능력을 소유했다면 사심(私心)을 버리고 등용해야 한다. 4. 상벌은 시비에 따라 행한다. 한비자의 사상은 관료제도를 통한 절대군주 정치와 신상필벌을 통한 엄격한 법의 시행, 그리고 속국의 경제적 자족 등의 특색을 지녔다.

제 16장 누가 리더인가? 불변의 법칙 찾 기

제 1절 리더십과 개인차 1. 리더십과 애니어(9가지)그램(그림) : 유형별로 다른 관점과 삶의 방식 애니어 그램은 인간의 성격을 아홉 가지로 설명하는 성격 유형론이다. 사람은 누구나 그만의 성격을 가지고 있다. 각각의 성격 유형에 맞는 리더십을 적용한다면, 좀 더 성공적이고 효율적이다. 1) 세 가지 힘의 중심 애니어 그램의 세가지 힘의 원천은 머리, 심장, 장의 신체기관과 관계가 있다. 머리 형은 사고, 가슴(심장)형은 감정, 장(배)형은 본능에 의존해 그 기능을 주로 사용하는 형이다. ① 머리 형 리더 : 탐구 / 헌신 / 열정 전문가 혼자 사색하면서 에너지를 충족시키지만, 여러 사람과 만나면 에너지가 오히려 떨어진다. 싫어하는 말로는 ‘무식하다’는 말에 강한 거부 반응한다.

② 가슴형 리더 : 협력 / 성취 / 창조 전문가 사람과의 관계를 통해서 자신의 존재를 확인하며, 친밀감을 느낄 때 자신이 존중 받는 느낌을 받는다. 싫어하는 말은 ‘인간미가 떨어진다. ’이다. ③ 장형리더 : 도전 / 화합 / 개혁 전문가 의사결정 할 때도 ‘사람’중심이라기 보다 ‘일’중심적이며, 주변 사람의 감정 보다 는 자신의 원칙에 따라 결정하기도 한다. 사람들과 대화를 할 때도 공격적이거나 고압적인 말투로 기선을 제압한다. 싫어하는 말은‘무책임하다’다 2) 유형별 리더십 스타일 : 9 가지 스타일( pp. 473~474참조) 2. 리더십과 MBTI(마이어스-브리그스 유형지표) : 자기인식과 경력가이드 역할 1) NF(직관적, 감정적) 기질 : 인간적인 리더 2) NT(직관적, 사고적) 기질 : 객관적이고 논리성 중시, 능력을 매우 중시 3) SJ(감각적, 판단적) 기질 : 타고난 관리자, 효율성과 실용성 가치 강조 4) SP(감각적, 지각적)기질 : 문제 해결사, 위기관리 능력 탁월

애니어 그램 및 MBTI 성격유형 .

제 2절 리더십과 라이벌 1. 히틀러와 처칠의 리더십 권위적인 히틀러 식 리더십과, 선견지명과 영감을 주는 처칠 식 리더십이다. - 두 사람의 공통점 : 국민들에게 비전을 제시했고 강력한 소신과 고집을 가지고 있었다는 점이다. 1) 히틀러의 카리스마 리더십 히틀러의 리더십은 그를 두려워하게 만들 수는 있었지만, 그의 생각을 바꾸도록 조언해 줄 사람은 아무도 없었다. 2) 처칠의 감성리더십 처칠은 그를 위해 건설적인 비판을 해 주는 사람들에 둘러싸여 있었다. 물론 그러 한 조언을 제대로 듣지 않아, 결정적인 실수(떠나야 할 때를 아는 것)를 저지르기 는 했지만, 은태 후 ‘역사’를 남겨 노벨상을 수상한 훌륭한 지도자 이기도 하다.

2. 조조와 유비의 리더십 1) 유비의 감성 리더십 유비의 용인술은 한마디로 부드러움이다. 잘난 사람이 모이면 서로 충돌하기 마련인데 유비는 견제와 균형으로 개성강한 인재들을 서로 충성 경쟁을 벌이게 만들었다. 2) 조조의 카리스마 리더십 철저한 능력 제일주의자였고, 카리스마 넘치는 리더였다. 그는 인간 본성의 양면 성을 정확히 파악하고 있어서 인간경영에 탁월했다.

3. 울지 않는 새 1)오다 노부나가 (1534~1582) : 일본 통일의 기반을 다짐 “ 울지 않는 새는 새가 아니리니, 그 목을 칼로 치겠다. ” 신식무기(조총)을 도입하고, 철저한 실력위주 인재관리…. 2)도요토미 히데요시(1536~1598) : 일본 천하통일 첫발을 디딤 “울지 않는 새는 울 때까지 때려서 라도, 울게 하겠다. ” 치밀한 지략과 발 빠른 정보력, 사람들의 융화를 존중하고, 현장의 사기 증진을 도모 하는 데에 중점을 두고 있다. 3) 도쿠가와 이에야스(1543~1616) : 일본의 천하통일 완성 “새는 반드시 우는 법, 울지 않는 새는 울 때까지 기다리겠다. ” 사람들의 융화를 존중하고 현장의 사기 증진을 도모하는 데에 중점을 주었으며, 한번 마음먹은 일은 반드시 관철하는 형이다.

4. 대왕세종과 정조의 리더십 세종은 충분한 찬반토론을 거쳐 정책의 장단점이 드러나게 한 뒤 일을 주관 하는 사람에게 전적으로 맡긴 반면, 정조는 목표를 정해놓고 신하들의 동참을 설득했다는 것이다. 두 임금 모두 신하와 백성의 소리를 잘 듣는 것에 국정의 출발점을 두었고, ‘백성을 편하게 하는 것’을 정치의 궁극 목적으로 하였다. 제 3 절 흥미로운 리더십 스타일 비교 1. 삼성 이병철과 이건희 회장의 리더십 비교 1) 인재관 이병철 회장 : 의인불용 용인불의(擬人不用用人不疑) 이건희회장 : ‘끼’ 있고 창조적인 인재 선호

2) 큰 강과 바다 이병철 : 사고의 방향이 큰 강처럼 일정하고 예측 가능 이건희 : 사전에 짐작 불가, 신 경영, 창조경영 등 굵직한 화두 3) 신상필벌(이병철), 과 신상필상(이건희) 4) 하드웨어와 소프트 웨어 경쟁력 5) 미세관리와 큰 관리( 계열사 자율경영) 6) ‘모두 1등’과 ‘선택과 집중’ 차이 이건희 : 반도체, LCD, 휴대폰 등 핵심경쟁 사업에 경영자산 집중 7) 시대의 차이 이병철 회장시대에는 활동무대가 국내에 국한되어 한국 최고를 추구 하는 것이 최선이었다. 즉, 조직환경의 차이에서 비롯 되었다.

공통점 : 최고의 제품, 서비스, 혹독한 후계자 교육, 성과중심 인사. 기술중시와 엔진니어 풍모, 경영시스템 추구, 두터운 전문 경영층 형성, 비서실, 전략기획실 중심의 전략경영, 치밀한 기록문화 등 2. 카네기의 미인대칭 리더십 1) 항상 미소를 지어라 2) 인사를 해라 4) 칭 7, 꾸 3을 생활화 해라 3) 대화를 해라