경력개발 Introduction n 변화하는 심리적 고용계약 n

경력개발

Introduction n 변화하는 심리적 고용계약 n 전통적인 심리적 계약 n 종업원: 충성 n 고용주: 직무에 대한 안전 및 안정성 제공(career의 진행: 조직 내 승진, 급여인상 등) n 새로운 심리적 계약 n 종업원 n 고용주의 사업의 본질을 이해하고 n 조직의 가치를 높이며 n 종업원 기술을 개발, 유지하는 책임을 진다 n 고용주 n 기술 개발, 훈련, 교육등의 기회를 제공하고 n 경력관리를 돕고(코칭, 멘토링) n 성과에 기초하여 보상한다.

Career? n Career : n 삶의 전과정에 있어서 지속되는 일과 관련한 경험(Greeenhaus, 2000) n 직업(job)과 같은 객관적인 사건과 직업에 대한 개인적인 태도, 가 치, 기대 등의 주관적 사건을 포함함 n 직업의 안정성, 진행수준, 전문성에 관계없이 모든 사람을 career를 가지고 있으며, 장기간에 걸쳐 개발된다. n Career Development n 개인 혹은 조직의 career system과 함께 career plan을 준비, 실행, 평 가하는 지속적인 과정 n Career planning 1)자신과 자신의 강약점, 선택과 결과 등을 이해하고, 2) 경력과 관련한 목표를 설정하며, 3)특정한 career 목적을 성취하기 위해 그 방향, 시간계획, 일련의 단계들 을 제공하는 일, 교육, 개발 경험 등을 프로그램밍 하는 것

Models of Career Development n 전통적인 모델 1. 직업선택 (0 -25세): 일에 대한 준비 : 직업적인 자기 이미지, 직업적 대안 평가, 초기 직업선택 개발, 필요한 교육 수행 2. 조직입문 (18 -25세): 원하는 조직선택, 정확한 정보에 근거한 직무 선 택 3. 초기 경력(25 -40세): 직무훈련, 조직룰과 규범 학습, 선택한 직업과 조 직을 일치시키기, 역량을 개발하기, 꿈을 추구하기 4. 중기 경력(40 -55세) : 초기 경력, 성인초기를 재 평가하기, 꿈을 조정 하기 5. 후기 경력(55 -은퇴) : 생산적으로 일을 수행하기 자긍심을 유지하기, 효과적인 은퇴를 준비하기

경력관리의 필요성 n 개인의 관점 n n 환경변화에 따른 융통성과 적응력의 개발 자산의 삶과 경력에 대한 통제 욕구 n n 최근 노동력의 변화 n 재미있고 의미있는 일에 대한 열망의 성취욕구 n 자유와 자율성의 성취욕구 n 일과 가정간의 균형에 대한 관심 고조 n 성역할의 경계 약화 n 경력지향성의 다양화 조직의 관점 n n 인적자원의 효율적 관리(선발, 개발 및 활용) Career plateau의 관리 다양한 욕구, 가치를 가진 종업원의 관리 일과 가정에 대한 관심의 균형

The process of Career management n 개인중심의 경력개발 모델(Greenhaus, 2000) 1. 경력탐색 2. 자신과 환경에 대한 인식 8. 평가 7. 피드백 6. 목표달성 5. 전략실행 3. 목표설정 4. 전략개발

HR 시스템과 경력관리의 통합 조직의 경영계획 • 전략(장기) • 운영(단기) 수행평가 • 현 수행 • 미래의 잠재력 인적자원계획 • 직무스타일 • 종업원 수 인적자원 목록 • 기술, 수행수준, • 잠재력, 경력니즈 개인의 자기평가 • 경력닻, 업무참여 • 경력니즈 인적자원 계획에 대한 조직니즈 평가 세부 인적자원 계획 • 배치 • 개발, 선발 실행점검 • 평가 • 재계획 개인의 직무경험 • 과제유형 • 개발활동 구체적인 개인 경력계획 연결 • 상호동의하는 직무순환, 개발 계획실행 현 종업원의 새로운 직무, 개발, 채용

Role in Career Management n 개인의 역할 n n n n Know what : 산업의 기회, 위협, 요구조건을 이해하기 Know why : 추구하는 career에 대한 관심과 의미, 자신의 동기를 이해하기 Know where : career system 내의 진입, 훈련, 진보와 관련한 위치와 영역을 이 해하기 Know whom : 기회와 자원에 접근할 수 있는 사회적 자본(원)과의 관계 형성 Know when : 자신의 career 내의 활동에 대한 선택과 시기를 이해하기 Know How : 직무와 책임에 따라 효과적인 수행을 위해 필요한 지식과 재능을 이해하고 습득하기 관리자의 역할 (Leibowitz, Z. & Schlossberg, N. 1981) n n Coach : 구성원의 경력에 대한 관심에 귀를 기울이고 명료화하는 사람 Appraiser: 수행기준과 직무책임에 대해 피드백을 주고, 명료화하는 사람 Adviser : 대안을 주고 목표설정을 도우며, 추천하고 충고해주는 사람 Referral agent : 행동계획을 상담하고 구성원과 가용한 조직 내 다른 사람과 자 원을 활용할 수 있도록 연결해주는 사람

Issue in Career Development n Developing Career motivation n Career resilience : 일에 영향을 미치는 장애를 극복할 수 있는 정도, 자신감, 성 취욕, 위험감수, 상황에 따라 독립적, 협력적으로 일할 수 있는 능력 n 긍정적 강화와 피드백을 통해 자신감을 부여한다. n 성취의 기회를 만들어 준다. n 혁신에 대해 보상하고, 실패의 두려움을 줄임으로써 위험을 감수하는 환경 을 조성한다. n 개인적인 관심을 보이고, 집단의 응집성과 협력적인 관계를 격려한다. Career insight : 자신과 자신의 career에 대하 현실적으로 평가하고 이것이 경력 목표와 어떻게 관련되는지를 이해함. 목표를 개발하고, 자신 및 환경에 대한 지 식습득 n 스스로 자신의 목적을 설정하도록 격려한다. n 경력목표를 실현할 수 있는 타당한 정보를 제공한다. n 정규적인 성과 피드백를 제공한다. Career identity : 자신의 일을 통해 자신을 바라보는 정도, 일에 대한 몰입, 경력 목표에 대한 전문성과 방향성(조직 내 승진) n 직무상의 도전과 개인적 성장을 통해 일에 대한 몰입을 격려한다. n 리더십 지위나 승진 등 개발 기회를 제공한다. n 전문적인 인정과 재무적 보상 등을 통해 성과에 대해 보상한다.

n Career plateau n 조직위계 상 승진의 가능성이 매우 낮은 상태(초기 연구는 성장의 욕구가 높은 사람에게는 스트레스, 좌절, 실패, 죄의식을 동반한 병적 경험을 유발하는 것으 로, 최근의 연구는 변화, 직업전환, 재평가, 숙고의 시기로 봄 ) n 원인과 대안 n 개인의 스킬 및 능력부족(훈련부족, 선발시스템의 결함, 부정확한 피드백선발시스템의 재설계, 교육훈련, 성과평가 및 피드백 시스템의 개선) n 개인적 욕구와 가치(낮은 성장욕구와 스스로 부여한 제약- 경력정보 시스템 , 지속적인 보상) n 낮은 내재적 동기(스킬 다양성, 과업정체성, 과업중요성 등의 부족-과업의 결합, 자연스런 작업단위 형성, 피드백채널의 개방, 고객과의 관계 설정) n 낮은 외재적 보상(늦은 승진, 낮은 급여인상, 보상의 불공정성, 부적절한 보 상- 보상시스템의 재설계, 승진정책의 조정, 퇴직권유) n 스트레스와 burnout(대인관계 결함, 조직풍토, 역할갈등- 직무순환, 스트레 스 관리) n 느린 조직 성장(사업환경, 방어자 전략, 부적절한 인사예측- 고성과자 격려, 저 성과자 퇴직권유, 외부훈련) www. gurus. co. kr

n 승진없는 경력개발의 전략: Enrichment n 구성원의 전문성과 스킬 수준을 높이고, 구성원의 경력에 대한 자긍심 과 자기결정력을 높여준다. n 선발기준으로서의 자격제도, 성과기대, 훈련요건 n 재훈련 프로그램 n 직무순환, 전이

경력개발 프로그램에 대한 시스템 어프로치 n 니즈 규명 n n n 변화에 대한 비전 수립 n n 회사의 인프라를 만들되, 경력개발 시스템은 개별 사업단위별로 실행하라 관리자의 참여를 독려하라 실행하라 n n n 다른 HR 시스템(성과평가, 보상 등)과 연계된 시스템을 만들어라 다양한 툴과 접근방법을 사용하라. 행동계획을 개발하라 n n 경력개발을 사업전략과 연계하라 종업원과 조직의 니즈를 align 하라 관리자들에게 책임을 부여하고 그 책임을 완수할 스킬을 제공하라 경력개발을 위한 일련의 활동(정보공유, 경력행동 팀 등)을 실행하라 평가하고 유지하라 n n n 평가하라 지속적으로 경력개발의 노력을 개선하라 경력개발에 관해 지속적으로 커뮤니케이션을 하라

간호인력 경력개발 (Career development) n n n 개인과 조직의 욕구가 합쳐질 수 있도록 개인의 경력 목표를 설정하고 이를 달성하기 위하여 경력 계획을 수립하여 경력을 개발하는 활동 간호관리자: 간호사 스스로 자신의 경력계획을 세울 수 있도록 목표를 설정하고, 환경변화에 대응하는 행동선택법을 배우도록 돕는다. 생애경력개발제도(life career development system) n n 간호사의 일에 대한 경험 뿐 아니라 삶의 모든 측면 포함 관리자는 간호사 개인의 특성, 인간성, 흥미 등에 대한 통 찰력을 가지고 도움 제공

도 입 배 경

기 대 효 과 실무능력별 실무능력인정 및 합리적 보상 우수인력 유치/보유 실무지식 증진 단계 구분 실무능력 개발체계 확립 발달 촉진 대상자특성 및 난이도별 적정인력배치 간호대상자 간호사 조직/기관 간호전문직 만족도 ↑ 직무만족도 ↑ 생산성 ↑ 지식체 확장 ↑ 서비스 질 ↑ 능력 ↑ 경쟁력 ↑ 간호의 우수성 ↑

경력관리체계의 구성요소 n 실무능력(특성)에 따른 단계구분 n 승진 및 보상체계 n 합리적인 평가체계 n 교육 및 능력개발체계

등급별 단계 n 등급체계란? n 임상에서 간호사가 수행하는 업무를 간호의 대 상, 역할, 업무의 난이도, 간호사의 자격과 근 무연한으로 구분하여 일정 체계를 갖춘 것으로 보상의 근거가 됨

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SMC 경력 관리 체계의 등급체계

승 급 요 건 – level 1 학위 q RN 심사항목 교육이수 실적 신입교육 후 현장에서 3개월의 수습 q 자격연한 q 기간을 마친 모든 간호사 Level 2로 자동승급 q 업무수행 평가 q 입문교육 q 직무교육 q 현장교육

승 급 요 건 – level 2 n 학위 q RN 자격연한 n 심사항목 n 교육이수 실 적 Level 1에서 1년 경과 후 자동승급 q n q ( 단 중환자실 경력 1년) Level 2에서 3년 경과 후 level 3 으로 승급 할 수 있는 기회 부여 q 업무수행평가 q 개인경력파일 q 중환자 간호과정 q 친절 교육

승 급 요 건 – level 3 n 학위 n 자격연한 q BSN q q q n 심사항목 n 교육이수 실적 Level 2에서 최소 3년 경과 후 ( 해당중환자실 최소 2년 경력) 승격심사 통과 6개월 후 평가 확인 승격 후 3년마다 재심사 q 업무수행평가 q 개인경력파일 q q 고급 간호 과정 PRECEPTOR 과정

승 급 요 건 – level 4 n n 학위 자격연한 q MSN q q q n 심사 항목 n 교육이수 실적 LEVEL 3에서 최소 3년 경과 후 자율지 ( 해당 중환자실 최소 2년 경력) 승격심사 통과 6개월 후 재평가 승격 후 3년 마다 재심사 q 업무수행평가 q 개인경력파일 q q 전문 간호과정 및 자격증취득 조직 활성화 교육

직무기술 - Level 1

직무기술 - Level 2

직무기술 - Level 3

직무기술 - Level 4

등급별 역할 예시 Level 4 Consultant supervisor Level 3 educator Care giver Level 1&2 Care giver

승격심사원칙

승격심사항목