顧客價值 與 服務成本 經濟附加價值 （Economic Value Added， EVA） 詹翔霖 Chanrs@ms 68. hinet. net 0955 -268997 教學部落格http: //mypaper. pchome. com. tw/chanrs
老闆和員 的差別 老闆是付薪水的人；而員 是領薪水的人 鴻海 程師問郭董：為什麼爆肝的是我，首富卻是你 !! 郭董說：我們之間有三個差別 第一： 三十年前我創建鴻海的時候是賭上全部家當，不成功便成仁 而你只是寄出幾十份履歷表後來鴻海上班，且隨時可以走人 我們跟你的差別在：創業與就業 第二： 我選擇從連接器切入市場，到最後跟ＡＰＰＬＥ合作 是因為我眼光判斷正確 而你在哪個部門上班是因為學歷和考試被分配的 我們之間的差別在：選擇與被選擇 第三： 我 24小時都在思考如何創造利潤 每一個決策都可能影響數萬個家庭生計與數十萬股民的權益 而你只要想什麼時候下班跟照顧好你的家庭 我們之間的差別在：責任的輕重
價值的時代 生產導向時期（有） 生產 銷售導向時期（好） 生產、銷售 行銷導向時期（滿意） 研發、生產、銷售、服務 客戶價值導向時代（貼心） 客戶價值、研發、生產、物流、服務
價值認知 1. 有形可衡量的＋無形主觀認知 2. 顧客購買及使用某種產品或服務所產生 效益的主觀及客觀總體感受。（品質、服 務、價格水準） 3. 價值創造的基礎： 顧客滿意度＋員 滿意度（報酬、升遷、 成就感…）
不同類型產品品質評估連續帶 容 易 評 估 難 以 評 估
服務品質、顧客滿意與企業獲利 美國顧客滿意度指標（ACSI）來檢視服務品質、顧客滿意與企業獲利之間的關連性 • 『品質』是由顧客所主觀認定或判斷的，而非企業為 顧客建立的標準。 • 當產品與服務品質符合或超越顧客預期時，顧客滿意 （價值感受）就會自然發生。
客戶滿意帶來認同 高 High 滿意度 低 認同度 Low 低 高 Low High
全員客服的觀念 一、客服就是一次就對的方式 二、誰該負責？
企業的價值定位-慈濟 • 企業要脫穎而出，成為市場贏家，就必 須找出你的「一件事」，並善加應用，創 造最大的認知價值。 -您 認 為 公 司 的 核 心 優 勢 與 企 業 價 值 定 位 在哪裡？ -公 司 主 要 產品 有 哪 些 ？ 可 以 帶 給 人 們 的 好處與幫助是？
傳統品管與全面品管比較
n 經濟情勢 ü知識經濟：”心”的經濟時代 產品及服務從具象到無形 以人文關懷、創新創意，講究感性、 感受的體驗經濟時代的來臨 商品在實際利益外，必須提供消費 者心靈上的附加價值！
n 社會結構 ü 高齡社會的新黃金貴族 健康長壽（抗衰老）、理財規劃、 心靈需求（懷舊、人際、諮商）、 休閒旅遊、照顧服務 ü 貧富懸殊與多元文化 精緻與庸俗文化 物質與心靈需求 ü 生活與 作形態 藍色（blues)旋風、高危機感 所得提高、休閒時間增加 多元 作形態 異質需求，分眾市場，通路革命！
開源節流的倫理意涵與策略價值 1. 要建立以客戶價值為導向經營理念，以客戶價值 為核心創新改進。 2. 要有執行之制度程序，以規範員 作的流程及 方法。 3. 要有績效考核與激勵之配套機制，以落實客戶服 務之運作。 4. 優良的企業文化與價值觀：經營者的承諾、員 全心的奉行與對客戶的奉獻、企業文化信仰的產生。 5. 五流整合經營法
作業基礎成本制的基本概念 成本觀點 哪些要計 入成本？ 資 源 資源成本 分攤 程序 觀點 輸入資訊 活 動 績效評估 活動成本 分攤 產品與服務 為何有成本？ 較佳決策？
本成 經濟訂購量模型 總 成 本 持 有 成 本 Q*﹙ 經濟訂購量﹚ 訂購成本 Q* 訂購量
品質是要創造顧客價值：Gale之價值模式 商品 品質 價值 服務 價格
常用的財務分析比率
“贏的品質”–競爭利器 品質管理流程模式∕ISO 9001: 2000管理系統 管理責任 流程管理 資源責任 組織運作 顧客 Input 需求 持續改善 流程改造 組織重整 產 品 (與 服 務) 之 兌 現 品質管理系統 衡量、分 析、改善 滿意度 Output Product Or service 顧客
價值的加值與創造 一、 作的價值 提高個人的價值、態度、能力與成效 Ｑ：您有什麼資源可以用來交換？ 交換是一種創造價值的行為 交換是否會發生，要看交換的條件是否 能使雙方的情況都較以前為佳（或者至 少不會更差）而定。 Ｑ：您願意用多少錢僱用自己？
增加自我價值 增加可被利用的價值並產生無法被替代的效應 作成績的具體化/數據化 1. 曾創造更大銷售額。 2. 節省開支。 3. 開發出新的作業系統或作業程序。 4. 獲顧客滿意與讚賞的績效。 5. 問題分析與解決。 6. 良好的建議與目標設立。
顧客價值＝顧客總利益－顧客總成本 顧客總利益： • 指顧客從產品或服務所得到的各項利益總和 • 利益：品質優良、價格合理、便利、快速、服 務好、送貨準時 … 顧客總成本 • 指顧客為取得產品或服務所花費的各種成本， 包括貨幣成本、時間成本、精力成本和心理 成本 …
顧客的知覺價值 • • • 低價：家樂福量販店、宏碁電腦 … 品質：Nike、嬌生… 服務：英國航空、台北亞都麗緻飯店 … 創新：Sony、微軟、 3Ｍ… 快速：聯邦快遞 …
顧客的知覺價值 • 沒有一個行銷者能夠提供給顧客所有的 利益，通常只能依據本身的資源條件和 專長，提供給顧客一獨特的利益。 • 顧客價值是他們 主觀感受的知覺價值， 而不是客觀的價值。 • 不同的顧客群體往往尋求不同的顧客價 值，因此行銷者應針對不同顧客群體的 價值需求，選擇正確的價值命題。
服務品質 5缺口模型
• Parasuraman等三位學者提出 • 五個缺口(Gap)的“服務品質概念模式” – 缺口 1： 顧客需求與管理者對顧客需求的認知之間 的差距； – 缺口 2：管理者認知與服務品質規格設計之間的差 距； – 缺口 3：服務品質規格與服務提供時所產生之差距 – 缺口 4：服務提供與外部溝通之間的差距 – 缺口 5：期望的服務與認知的服務之間的差距 Gap 5=f (Gap 1、Gap 2、Gap 3、Gap 4、Gap 5)
服務品質衡量 具– 10個決定因素濃縮為 5個決定
服務品質的五大指南 1) 可靠性：精確地提供原先的承諾 2) 回應性：有能力快速回應客戶的需求或回 收失敗的服務 3) 確定性：有能力執行良好服務，友善對待 顧客，與顧客良好溝通 4) 同理心：對顧客有關愛之心，敏感了解顧 客需求 5) 有形的實體：設施、服務人員、環境、溝 通內容
維持顧客忠誠度提升顧客留存率 • 留存忠誠的顧客不需要付出取得新顧客 的成本 • 留存一位顧客的時間愈長，利潤愈多 • 購買較多的商品 • 與忠誠顧客打交道比新顧客打交道成本 低 • 推介新生意 • 願意支付較高價格
顧客導向的經營方式 – 公司所銷售之貨品，至少有70%是由老顧客所購 買的。 – 留住一位老顧客所花費的成本是爭取一位新顧客 之成本的五分之一。 – 一位不滿意的顧客至少會告訴 11個人，但一位滿 意的顧客卻只會告訴 3個人。
提昇CS向上活動的標準流程與 作活動 現狀分析（診斷評價） 目標設定（最低標準） 對策檢討 （計畫企畫立案） 實行、實施 點檢、評價 （確認成果） 標準化（系統化） 實行、實施 市場環境、競爭者/實態/現在滿意度 基本、關鍵理念 / 部門別、項目別的目標設定 /指標化 建立架構及行動計畫/建立推進體制 →提高意識 →營業體系革新 →滿意度改善計畫 →顧客溝通計畫 社內啟蒙與運動化 / 對顧客計畫實行 活動點檢、診斷、指導 / 社內意識的測定 顧客滿意度的再測度（CSI） CS系統、體系企畫、設計、構築 教育/ 檢討（體系化、程式化）/ 評價、獎勵體系等的連動 / CS總合管理系統 檢討根本對策 /（ES）的測定及其視點調整 社會滿意度（SS）的測定及調整 次期目標的設定及計畫的策定
【討論】： 我遇過最差勁的服務經驗 【討論】： 遇過最滿意的服務經驗
討論：價值、價格、成本 假設準備開設下列店面： 1. 在學區旁開設飲料店 2. 在商業區開設服飾店 3. 其他產業、行業：陽春麵店、五金百貨、安親班、 7 -11、婚紗攝影、藥妝連鎖店、檳榔攤…等。 試問： 一、提供的產品或服務的核心供應內容有哪些？ 二、公司的價值或特色有哪些？有異於同業做法？ 三、價格採用哪些定價策略？ 四、可能的成本有哪些？
經濟附加價值 （Economic Value Added， EVA） • 日本花王決定導入一般日系企業欠缺的經營概念（提升企 業價值＝增加總市值＝提高競爭力），將真正的利益定義 為經濟附加價值，也就是 EVA。亦即公司經營的目地要 符合投資人的要求。長久以來，公司的經營目標是以增加 總銷售量，以及提高獲利為全體的共識。 • 日本花王自導入 EVA 以來，無論在中長期目標、設備投 資判斷、企業併購判斷，乃至員 獎勵等等，皆以指標之 一的 EVA 做為衡量機制。 • 用 EVA 來衡量經營決策，其結果是公司的 EVA 提高，然 後企業價值、也就是總市值亦隨之提升，投資人無不欣然， 而員 紅利的增加，更帶來企業競爭力強化的良性循環。
公司靠什麼營利？ 營收、產品、資產、人才？ • TQM、流程改造、平衡計分卡、六標準差，大家 都已耳熟能詳，代表管理趨勢從品質、流程到績 效的演變。 • 現在「經濟附加價值管理」（Economic Value Management）開啟全方位的視野，從績效評估、 價值導向策略、流程與科技、組織結構、獎勵流 程、訓練與溝通等六大面向，提供全新的經營管 理新 具。跨越傳統會計數字的扭曲，超越單一 財務 具的迷障，回歸根本的企業價值評估。
EVM：全方位績效衡量指標，以經濟利 潤(EP)最大化為目的之企業管理方式 • EVM是以EP最大化為目的綜合性的企業管理方式，鼓勵 企業對營運活動之價值創造流程作全面性的重新思考，例 如：在健全的公司治理運作模式下，什麼是創造股東價值 的策略與作業活動？這些作業活動的成本如何收集、如何 分攤與管理？如何透過流程改善、資源重分配(預算管理)、 誘因獎勵措施以刪除無附加價值之作業活動？ • EVM把權力、責任、風險、獎酬下放到一線經理，從而把 股東、經營者、員 的利益及企業營運作業緊密地結合在 一起，達到EP極大化之目標。 • 以EP最大化為終極目標，超越單一流程管理，涵蓋經營 策略、品質管理、資本運作、到績效評估，幫助企業進行 全面性價值評估，是管理新 具。
不適理由 • 美國證券交易管理委員會（SEC）、分析 師及機構投資人相繼表達對企業財報向投 資人提出的數字感到不安。遺憾的是，如 同 SEC 最近指出，要透過企業年度財報來 評斷它的績效並不容易。 • 在財報中聲稱「管理股東價值」不花什麼 錢，真正的問題是：這家企業是否確實這 麼做，如有，怎麼做？
「經濟附加價值管理」 十四個重要問題 • 評估性問題： • 1. 組織的價值是否已經增加？增加多少？ • 2. 和組織的同級對手及競爭者相比，組織價值增加的幅度 如何？ • 3. 組織沿用的管理方式能否為每個部門增加價值？ • 4. 組織沿用的管理方式能否為每項產品、服務、經銷管道 或流程增加價值？ • 5. 組織沿用的管理方式能否為每位客戶關係增加價值？ • 6. 組織主要的價值創造驅動力量為何？ • 7. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？
預測性問題 • 8. 組織預期將會創造多少價值？ • 9. 資本提供者（或公開上市公司的股東）預期組織將會創 造多少價值？ • 10. 組織預期將會為部門、產品、服務、經銷管道、流程 及客戶創造多少價值？ • 11. 隨時間的增長，組織主要的價值創造驅動力量有什麼 預期？ • 12. 資本提供者對於組織同級對手的預期為何？同級對手 對自己的部門、產品、服務、經銷管道、流程、客戶及主 要價值創造驅動力量的期望為何？ • 13. 和目前穩定狀態的價值創造相比，組織內部、同級對 手及資本提供者的預期有哪些不同？ • 14. 就以上各項而言，如何隨著時間改變？
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