第 5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 什么是电子采购 l 电子采购E-Purchasing: 是指商品和服务的电子购买过程，包 括从认定采购需求一直到支付采购货款的全部过程 l 电子供应源搜寻E-Sourcing: 是指通过互联网，针对在哪里以 及如何获取所需要的商品及服务，做出决策， 形成战略 l 电子购置E-Procurement: 是指运用互联网来处理交易方面的 事宜，包括产品和服务的授权、订货、收货和支付流程 1
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 n 电子采购 具 环节六: “支付, 查看和处置” • 自动计价和自动发 票 • 电子资金划拨系统 • 综合软件系统 环节五: “有效地运用” • 条形码 • 蓝牙技术 • 客户更新系统 支付 评审 弃置 有效 利用 保障 供货 环节四: “保证交易” • 代表授权采购 • 电子请购单 • 电子目录/采购卡 • 内网/外网 • 条形码 理解 定义 计划 进入 市场 搜寻 合适 交易 环节一: “了解需求, 确定需求, 制定计划” • 数据库: • 开支分析 具; • 趋势分析 具 • 供应商绩效数据; • 协作发展论坛: • 传递软规格: 文本, 图片, 表格, 网页, 照片 环节二: “进入市场” • 市场智能分析 具/搜索引 擎 • 安全投标准入机制 具 • 保密/专用电子邮件设备 • 电子反向拍卖 环节三: “保障正确的交易” • 谈判计划 具 • 变形（最佳价值方案） • 后投标或电子拍卖反馈 • 电子合同创建系统 2
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第一环节：了解需求、确定需求、制定计划 -----数据库：是公司交易数据的结构化的复制系统，可以提高问询和报告的 速度和精确度 -----开支分析 具/ 趋势分析 具 -----供应商绩效数据 -----协作发展论坛：采购者和供应商之间的一个用于交流沟通的安全网站 -----文本、图片、表格、网页、照片等电子版 3
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第二环节：进入市场 -----搜索引擎：google 百度 yahoo -----安全投标准入机制 具：评估权重---寻找供应商---发送ITT---回答问题--接收反馈 -----运用密码控制的电子邮件系统 4
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第三环节：保障正确的交易 -----电子反向拍卖系统 -----电子市场定位网站：一个采购者声明需求，供应商可以表明自己的供给 能力的网站，一般隐含电子拍卖功能。 -----应用电子签名的电子合同创建系统 5
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第四环节：保证交付 -----代表授权采购：采购组织内部相关人员授予不同的权限和金额限制 -----电子请购单：利益相关者形成 -----电子目录：电子版的供应商及产品物料清单 -----内网 -----条形码+RFID+GPS：识别物品、包装、运输以及相关的机动车辆 Radio Frequency Identification 无线射频识别标签 Global Positioning System 全球定位系统 6
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第五环节：有效的应用 -----手持或固定设备：用于扫描条形码等，并自动更新物料状态。 -----蓝牙技术 -----自动更新系统：库存 、MRPII 、销售等数据 Manufacturing resource planning 物料资源计划系统 7
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第六环节：支付、查看和处置 -----自动计价：EFT Electronic Funds Transfer-----电子资金转账 -----自动发票匹配系统: 匹配收货信息与购买信息 -----电子发票生成系统 -----电子资金划拨系统：BACS和CHAPS Bankers‘ Automated Clearing Services 电子银行清算系统 Clearing House Automated Payment System 自动支付清算系统 8
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 电子拍卖系统+RFID跟踪系统 案例 适用于收藏品 电子拍卖是传统拍卖形式在线实现。卖方可以借助网上拍卖平台运用多媒体技 术来展示自己的商品，这样就可以免除传统拍卖中实物的移动；竞拍方也可以 借助网络，足不出户进行网上竞拍。该方式的驱动者是传统的拍卖中间商和平 台服务提供商（PSP）。
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 案例：电子投标系统（安利）
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 案例：电子投标系统（安利）
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 关系类型与电子采购 具 关系类型 电子采购 具 对立关系 电子拍卖系统/电子投标系统 松散型关系 电子拍卖系统/电子投标系统 一般交易关系 电子拍卖系统/电子投标系统/电子目录/电子发票/电子收付系统 较紧密的战术关系 电子拍卖系统/电子投标系统/电子目录/电子发票/电子收付系统 单一供应源关系 电子拍卖系统/电子投标系统/电子目录//电子发票电子收付系统 外包关系 复杂的电子投标系统/电子目录/电子收付系统 战略联盟 伙伴关系 共同命运关系 协作发展论坛/电子交易表格/电子收付系统 12
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 电子采购 具和不利状况 卡特尔是生产同类商品的公司为垄断市场和 获取高额利润，通过在商品价格､产量和销售 等方面订立协定而形成的同盟｡按照欧盟规定， 参与卡特尔的企业最高可能按年被处以当年 营业额 10%的罚款｡ 欧盟委员会 6月30日以操纵价格为由向 17家钢铁企业共开出 5. 18亿欧元罚单 , 世界最大钢铁企业安赛乐米塔尔公司位列其中｡ 欧盟委员会说，1984年至 2002年间，这 17家钢铁企业结成非法卡特尔操纵 预应力钢绞线价格｡这些钢铁企业在除英国､爱尔兰和希腊之外的所有欧盟成员 国操纵市场价格｡这一卡特尔还在挪威展开价格操纵活动｡除操纵价格外，这些 钢铁企业还确定各自配额､指定客户并交换敏感商业信息｡ 据悉，这 17家钢铁企业来自西班牙､葡萄牙､奥地利､意大利和德国等国｡总 部位于卢森堡的安赛乐米塔尔公司被罚金额最高，为 2. 765亿欧元｡ 13
1. 5电子采购及其对采购供应关系的影响 供应商是否喜欢电子采购 具 供应商如何从电子采购中获得好处 无需打印和邮递发票、款项直达、无纸订单主动 到达 直进客户网站、信息自动更新、发货信息及时更 新给客户 电子反向拍卖系统 保守派可能不喜欢 普通供应商感兴趣：透明机制、不止一次机会、 信息获取、道义保证 缺点：价格优先、削弱服务、长期竞争力削弱、 被迫降价、采购方占据支配权 14 使用电子过程来促销产品和服务
第 5章复习题 一、 定义利益相关者，依你的个人经验，指出 5个在采购过程中的利 益相关者并确认每个人的追求目标 二、描述如果买卖双方有对立关系时如何对待对方？ 三、从一个买家的观点，在关系开发的诸多问题上，比较及对照“合 作伙伴关系”及“松散型关系”。 四、列举并介绍三种电子采购的 具，并说明： a何种关系下你会使用这些 具 b采购商使用这种 具的两种好处 15
第 6章 采购关系生命周期以及冲突管理
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期 • 三个核心阶段：起始、协商一致、交付 • 起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需 求和渴望。 • 协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段 • 交付阶段中，只要对方都觉得必要，供应商就会交付所需之物。 • 每一阶段都有典型次序，可能不同或不需要
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期 卖方 动作 买方 动作
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期 核心阶段一 起始 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 卖方开发供应物—通过识别市场机会, 创造产品和服务去满足他们 意识到 的市场需求. 卖方等待被发现—通过各种途径使得外界可以找到其机构, 并使他 们现有的产品和服务可以吸引采购商. 买方有需求—采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求. 客户 要求, 自身要求, 等等 卖方创造需求—为采购甄别他们所没有意识到的需求; 进行产品升 级换代 买方指定规格—采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求 卖方提出条件—开始于他们考虑与一个采购商建立关系时, 让采购 商明白他们交付的产品是多少稀有, 困难. 相应技巧有短缺, 价格表, 折扣和价格有效期等 卖方售卖—通过所有开放的渠道推销, 并使目标客户中的决策者知 道他们产品的好处. 买方搜寻—依据采购流程, 寻找供应商. 包括评估 买方提出条件—主要针对销售商提出的条件抗衡. 严肃的讨论—排除一些供应商, 对先期条件进行讨论. 可能从预 算方案, 或报价, 或评估案例开始. 19
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 核心阶段二 协商 11) 12) 13) 14) 15) 16) 买方询价—同时拥有多个报价 卖方报价—主动报价或者应买方要求报 价 谈判—正式的协商. 可以运用一些小计谋 标题协议—一些重要的框架问题达成一 致, 细节问题留待进一步讨论 详细协议—经过多次协商, 达到细节上的 一致 实施—协议生效, 开始进行交付计划的 作 20
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 核心阶段三 交付 17) 初始交付—双方都会为合同的顺利实施做出努 力. 18) 调整—对协议的更改以及双方 作的磨合 19) 持续交付—交付过程与调整过程会一次又一次 不断地发生. 20) 持续改进—交付过程中会出现各种问题 21) 业务开发—销售谋求进一步的或者更持久的合作 22) 延伸—合作期限被延长, 更多的产品 23) 完成—产品服务供给结束. 24) 隐性终止—产品服务供给结束, 但关系还在. 25) 彻底终止—产品服务和关系都全面结束. 21
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期和关系图谱 举例说明 1、进行中的伙伴型关系 • • 持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的 步骤。 如果有合作的开发计划，可能会进行严肃的讨论。 协商阶段，会涉及到初始交付，调整和持续交付等步 骤。 理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付 阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展 机会。 22
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 了解你在采购关系生命周期中的位置P 146 举例说明 1、短期合作的供应商 • 存在机会，也存在着风险 采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户 一起来合作达到目标 双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应 商会很关心采购方的需求是否真实，而采购 方则会十分关注供应商的供给能力。 23
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 了解你在采购关系生命周期中的位置P 146 举例说明 2、长期合作的供应商 问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商， 是否向 22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移， 双方的关系做出进一步的发展。 3、想要替换的供应商 采购者认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方 收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回 18 步（调整） 如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪 一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。 24
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 商业冲突的作用 u 对立关系: 最恶劣的状况――恶言相向双 方的信任度非常低 u 战略联盟关系: 讨论双方如何合作，已在 市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关 系比某个具体交易要重要的多 u 伙伴关系: 如何分配成本和利润展开讨论 ， 家庭内部冲突 25
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 解决采购关系中的冲突 买方 -要求降价 -不收货 -不签新合同 -交付过程中修改产品 -要求其它供应商提供相同的样品 -随意更改时间表 。。。。。。 卖方 -要求涨价 -无法如期如数交付 -质量或合格率达不到要求 -不接受新合同 -把客户产品供给其它客户 26
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 冲突的解决流程 1、获取事实。 2、评估当前情形。 3、考虑关系情形。围绕关系评估关键性和合约 条款问题 4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路 进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参 与，尽力理解对方及其目标。 5、接触。沟通，注意沟通方式 6、解决方案：各种方式，肯定行为及情感税负 方法是值得推荐的。 27
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系中冲突的解决 获取事实 解决方案 评估当前情形 接触 考虑关系情形 确定目标 28
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系终止的原因 从当事人的感受出发来讨论 采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商在 1、在寻求更有吸引力的客户。 2、向其他客户供给货物。 3、提供的产品质量下降，并没有做出努力改进。 4、没有按照合同的约定发货。 5、未通知突然提高价格。 29
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系终止的原因 从当事人的感受出发来讨论 供应商会感到被冒犯，因为采购者 1、在关于货物数量方面误导供应商。 2、不支付或者延迟支付货款。 3、经常改变采购要求。 4、不正常的使用供应商的产品 30
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系终止的原因 出现以下情况，有一方会感觉到被冒犯 1、合同条款有不同解释。 2、一方将另一方主要员 挖过去。 3、在未授权的情况下使用知识产权。 4、由于某些外部原因，阻滞了发货和及时沟通。 5、另一方言行不一致。 31
1. 6采购关系生命周期以及冲突管理 小结 采购关系会在一定时间内存续： 采购关系有一个发展成熟结束的过程 双方存在更多信任的情况下，这种关系会更为牢固 采购关系涉及不同的人在其中 在生命周期的不同阶段，会遇到不同的冲突情况 冲突很正常： 它有不同的存在形式，从严重的冒犯到讨论 会导致采购关系的终止 可有积极作用，也可能产生消极作用 可能会成为双方改善合作关系的一个契机 32
第 7章 企业社会责任 33
1. 7企业社会责任 2009年世界500强企业CSR责任排行榜 34
1. 7企业社会责任 什么是“企业社会责任” CSR Corporate Society Responsibility “基于体现国际价值观的原则，CSR积极管理世界 范围内企业活动对经济，社会，环境和人权的影响， 既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所 在地区带来收益。” 目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、 对股东利益负责的同时，还要承担对员 、对社会 和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、 职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。 35
1. 7企业社会责任 CSR的十大要素： 人环机治多（智囊团环绕领袖周围，机智百出，谋略用之不尽） 社区持道生 （社区委员会持之有道，社区绿化好，氛围好，治理好） 环境责任 人权 机会平等 多样性和 供应商多样性 公司治理 可持续性 社会影响 道德规范和 商业道德 生物多样性 社区影响 36
1. 7企业社会责任 环境责任 组织所运行的环境和我们的需求的影响（有良好的环保记录 的组织，再循环或利于环保的商品，获取对成本影响不大） 人权 确保雇员和供应商的雇佣同样享有基本人权。 国际劳 组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强 制劳动；禁止童 ；消除雇佣和职业歧视 机会平等 平等酬劳，平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧 视 应该被限制，激励变化和成长，可获取收益 37
1. 7企业社会责任 多样性和供应商多样性 通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成 见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取 收益 公司治理 廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织 严重财务问题的风险，必须报告（基本原则） 可持续性 使用再生材料，或使用可循环可再生的资源制成 的材料 38
1. 7企业社会责任 社会影响 环境、安全、健康（商业活动的总体目标有益于社会） 道德规范和商业道德 道德不能偏颇、规格数量等，可为可不为 生物多样性 主动避免减少物种数量（对动植物影响降到最低） 社区影响 组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知， 社区，组织） 39
1. 7企业社会责任 反对和支持社会责任的观点 CSR要 素 环境责 任 人权 反对观点 支持观点 再生产品增加成本, 且质量不 环境对每个人都有影响, 为了子孙 可靠, 地球本身可自我循环, 采 后代, 地球自身循环有它的极限, 购组织不是环境学家 况且大多数再生产品价格较低且质 量可以接受. 人上班是自愿的 机会均 等 适者生存 多样性 和供应商 多样化 有些地区的组织是不可靠的 公司治 理 获得利润就是一切 人权是基本权利. 当人们认为有平等机会达到某一 目标时, 他们就会更有动力 只是假设, 而假设无效 金融责任比利润更为重要, 因它关 系到能否进行长期发展 40
1. 7企业社会责任 CSR要 素 反对观点 可持续 性 受竞争和成本压力控制 社会影 响 产品不可能顾及到每一个人 支持观点 资源的有限性导致大众对耐久 性产品感兴趣 有责任去关心社会和环境不被 他们所买商品或者使用过程所伤 害 只要对谈判有优势, 只要成本 有些界限不可逾越, 人们会尊重 道德规 范和商业 低 符合道德规范的行为 道德 只关心投资, 企业, 和人们就 自然资源的宝贵性 生物多 样性 业 社区影 响 如果员 有积极性, 就不会导 很多原因不在乎员 , 是否可以 致企业没有竞争力 再培训 41
1. 7企业社会责任 多样性和供应商多样化 42
1. 7企业社会责任 43
1. 7企业社会责任 44
1. 7企业社会责任 45
1. 7企业社会责任 46
1. 7企业社会责任 47
1. 7企业社会责任 48
1. 7企业社会责任 49
1. 7企业社会责任 2010年 5月27日 富士康 12跳 富士康员 跳楼自杀事件，令这家知名台资企业内外受 压，包括苹果电脑、惠普电脑、摩托罗拉等富士康知名 品牌客户，昨日表明关注事件，其中苹果表明会对富士 康作独立调查。有分析指出，来自外国的人权压力团体 可能向富士康的客户施压，要求调查富士康的「血汗 厂」指控。 国际客户关注富士康事件 苹果表明会独立调查 50
1. 7企业社会责任 2009年哥本哈根气候会议 51
1. 7企业社会责任 2009年哥本哈根气候会议 52
第 8章 精益和敏捷的关系 传统制造（Traditional manufacturing) 制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实 现最优化。规模经济来自使投入设备、材料、人力等资源 的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。 精益制造（lean manufacturing): 货物的生产首先依据顾 客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和 序的质量。不能给产品带来增值的 序和零件视为浪费， 要被淘汰。 敏捷制造（agile manufacturing ）不生产产成品。所生 产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求， 在几个备选项里选择一个进行客户化。 53
1. 8精益和敏捷的关系 传统制造，包括： 根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余 地。 在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。 库存被视为生产过程中必要的组成部分。 持有库存是对需求的以防万一的做法。 生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过 程。 商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。 54
1. 8精益和敏捷的关系 精益制造 消除包括库存在内的各种浪费。 只在客户订货时进行生产。 把重点放在客户价值上。 使组织层次更加扁平。 持续改进。 最小的批量生产。 质量和“第一次就作对”的方法。 55
1. 8精益和敏捷的关系 敏捷制造 以客户为中心。 迅速满足客户需求。 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位。 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。 56
1. 8精益和敏捷的关系 制造类型 传统制造 精益制造 敏捷制造 重点 降低制造成本 客户价值 迅速满足客户需求 中心 生产团队 客户 客户 特点 自己预测市场 追求规模经济 大批量生产 库存视为必要 消除八种浪费 有订单才生产 第一次就做对 持续改进 最小批量 精心设计的库存 最后定制/延迟策略 与客户共同制定生产计 划 57
1. 8精益和敏捷的关系 精益思维的五项基本原则P 180 -182 从客户角度确定价值流的所有步骤 采取创造价值流的行动 只是准时生产客户需求的产品 通过不断消除浪费追求完美 58
1. 8精益和敏捷的关系 精益制造理念 从客户角度确定价值 采购组织必须在供应链下游建立关系，获取终端客户对价 值的看法。 例如： 另一种包装形式对该产品有价值，或者该包装在开箱时会 造成某种问题 该包装水准过高，因而增加了不必要的成本。 59
1. 8精益和敏捷的关系 补充知识（不考） 5 S：是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO） 、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目，因 日语的罗马拼音均为“S”开头，所以简称为 5 S。开展以整理、 整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“ 5 S”活动。 整理的定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品 整顿的定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明 确标示。 清扫的定义：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾 清洁的定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范 化，维持其成果。 素养的定义：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。 60
1. 8精益和敏捷的关系 精益制造理念-确定价值流的所有步骤 61
1. 8精益和敏捷的关系 精益制造理念-采取创造价值流的行动 考虑生产过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可 能多地消除浪费。 8种浪费 62
7 WASTES 1. Overproduction. 生产过剩 Too much , too soon. 2. Waiting 等待 Waiting parts machine finish. for or to
7 WASTES 3. Transportation 运 输 Moving stockpiles around. 4. Over Processing 不当加 Processing that goes beyond what customer requires.
7 WASTES 5. Inventory 库存 Anything more than the minimum to get the job done. 6. Motion 多余动作 Too much walking body movements… caused by disorganised work plan or layout.
7 WASTES 7. Correction 产品缺陷 Any scrap or rework 8: Under utilization of people 不安全操作 Loss of good ideas, creativity, knowledge
需要消除的八种浪费 1) 生产过剩: 生产超过了需求/生产快过了需求 特点： 库存积压 原因： 过程能力低下 额外的设备 缺乏交流 额外的仓储架 具更换周期长 额外的人力 计划 时利用率低 更多的 作场地 缺乏稳定连贯的计划安排 67
2) 等待: 当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间 特点: 人员等待机器 机器等候人员 一个人等候另一个人 不平衡的操作 计划外停机 原因： 不一致的 作方法 机器设置时间长 人员/机器效率不高 缺乏合适的机器 缺乏设备资源 3) 运输: 任何不直接支持一个精益系统的材料移动 特点： 额外的叉车 多处储存地点 额外的设施空间 不正确的存货清点 存在损坏丢失物品可能 原因： 计划安排不平衡 更换品种时间长 作场地缺乏组织 设备布局不当 缓冲库存区过大 68
4) 不当的加 : 对产品或服务附加的无效的 作， 或可以结合在 另一过程的 作 特点： 变 作过程出现瓶颈 原因： 缺乏边界样品或明晰的客户规格要求 没完没了的修饰 过多的批准程序 额外的复印件/过多的信息 艺过程没有随着 程的更改而改 在其它 艺中使用了新技术 在不适当的层次上制定的决策 无效的政策和程序 对客户的有关要求缺乏了解 5) 库存: 任何超过生产产品过程所需要的供应 特点： 在进货仓库中占据额外的空间 物流停滞 当出现问题时，不得不进行大规模的返 要求更多的材料处理资源 对客户要求的改变反应迟钝 原因： 过程能力低下 更换品种时间长 管理决策不当 局部最优化 不准确的预测系统 69
6) 不必要的/多余的动作: 任何对生产和服务没有带来价值的人员或 机器的运动 特点: 寻找 具 过度伸展弯腰 机器材料距离过远 零件在传送带上来回传送 等候期间的额外忙乱动作 原因： 设备，办公室和 厂的布局不当 作场地缺乏组织 人员/机器效率不高 人机 程方面的设计不好 不一致的 作方法 加 批量过大 7) 产品缺陷: 为满足客户的要求对产品或服务进行的返 特点： 人需要额外时间来检查/返 原因： 错过了装运/交货时间 使组织变得被动 过程能力低下 操作者控制失误 缺少足够的培训 8)不安全操作 70
1. 8精益和敏捷的关系 精益制造理念-对关系的影响 精益方法不提倡对抗性的关系，亲密的关系是必要的。 从产品、服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收 益。 将一部分收益留给供应商，他们就会更加积极的消除浪费和 节约成本，如果所有组织的努力都能得到认可，组织的关 系就会改善。 最后两点考虑： 精益的 作方法可以给采购和销售组织带来许多收益。然而， 计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的，精益理 念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。 浪费也反应在组织的结构方式，组织的层别、每一个层次的 人员是否可以精简。 71
1. 8精益和敏捷的关系 敏捷供应理念利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇。 最后定制（Late customisation) 延迟策略（Postponement) 敏捷性不仅使用库存管理和最后生产，还适用设计过程， 也适应市场变化能力。 72
1. 8精益和敏捷的关系 敏捷供应理念如果市场不发生变化，则不适合使用敏捷理念。 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短， 第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应。 这些驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程 进行整合，从而缩短上市时间和交付时间，以客户为中心， 与供应商协作。 73
1. 8精益和敏捷的关系 敏捷供应理念-库存的作用 1、在制品的形式持有，依据客户需要进行定制，而不是 持有成本。 2、持有库存是经过精心计划的； 3、若干阶段持有库存； 4、根据客户的订单，进入更高的物料清单层级； 5、与客户和供应商共同制定计划，使各方尽快做出反应。 74
1. 8精益和敏捷的关系 案例：ZARA 75
1. 8精益和敏捷的关系 案例：ZARA 76
1. 8精益和敏捷的关系 案例：ZARA 77
1. 8精益和敏捷的关系
1. 8精益和敏捷的关系 ZARA背景：成立于1975年 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装 品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名 分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售 额 67. 41亿欧元，销售数达 4. 29亿件，纯利润 8. 03亿欧元。 截至 2006年 6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专 卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、 Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有 名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有 917家专卖店（自营专卖店占 90％，其余为合资和特许专卖 店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店 数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
1. 8精益和敏捷的关系 ZARA背景： 服装行业 利益率共事的尴尬因素 商家们通常低价买进，高价卖出。 零售利益率不用动脑筋 采购价Y, 卖出价X 只要你的运营和财务成本低于总利润（X-Y), 挣钱！ 对于零售商而言，50%-60%毛利率就毫无疑问的赚钱， 对不对？
1. 8精益和敏捷的关系 ZARA背景： 答案：错 对于极易过时的商品，如受季节影响极大的季节性商品 假如商品不能按计划售出，毛利率是毫无意义的。 例如： 30%的利润售出 100件商品 比 60%（较高）的利润率售出 10件商品挣钱更多 时尚在无法预测的条件下，通常都是最终通过打折来售出 大部分商品 对许多零售商来说：以极大的折扣售出 35 -40%的商品是非 常平常的
1. 8精益和敏捷的关系 ZARA的法宝-快速，少量，多款 进一步成功的原因：顾客导向，垂直一体化，高效的组织 管理，强调生产速度和灵活性，不做广告，不打折的独特 营销策略，灵敏供应链系统
1. 8精益和敏捷的关系 一组ZARA灵敏供应链系统数据 前置期：设计到上架销售这段时间 中国-----6至 9个月 国际名牌----120天 ZARA----最快 7天，平均10 -15天 很多企业想模仿，但学不来 ZARA一年推出 12000种时装（每种量很少，甚至一个款式只 有两件，卖完不补货，人为制造短缺；多款式，小批量）
1. 8精益和敏捷的关系 一组ZARA灵敏供应链系统的数据 花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。 在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20多个高度自动 化染色剪裁中心和400家代 终端厂，借助地下传送带网络， 每天把最新潮的布料准时送达终端厂一遍快速响应生产要 求。（几十亿欧元的投资） Zara公司自己的 厂生产产品时，其面辅料是尽量从 Inditex集团内相关厂家购买，其中约 40％的面料供应来自 于内部。其中有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速 应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖， 同时也鼓励供应商更快地反应，Zara剩余的原材料供应来 自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4 ％。
1. 8精益和敏捷的关系 一组ZARA灵敏供应链系统的数据 库存周转率： ZARA: 12次每年；运作一流的服装行业 3 -4次；国内0. 8 -1. 2 次 每年的产品： ZARA: 12000多种； 3000 -4000款；国内企业上千款寥寥无 几 每种款式的销售： ZARA: 20 -30万件（全球） 15天将生产好的服装配送到全球60多个国家的1000多家连 锁店
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Скачать презентацию 第 5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 什么是电子采购 l 电子采购E-Purchasing 是指商品和服务的电子购买过程 包 括从认定采购需求一直到支付采购货款的全部过程
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