第六章 领导理论 领导的内涵和本质 领导者的类型 领导方式及其理论 1
一、领导的内涵 领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现 组织目标而努力的过程，与管理 作的其他职能的区别 主要体现在与人相联系的特征上。 1. 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属 为完成组织目标而努力 作的过程。亦称领导 作。（动词属性） 2. 领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、 组织、控制和委派职责等 作而去指挥或引导 下属的人。亦称领导者。（名词属性） 2
3. 领导的内涵的理解 a. 领导者必须有下属或追随者； b. 领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力； c. 领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力 作从而完成组 织目标。 4. 领导与管理 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的 对下属命令和指挥的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础 上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基 础上。 3 所有管理者都应该是领导者，但并不是所有的领导者都 具备管理者的能力。
二、领导的本质 领导就是使组织成员的追随与服从。领导并 非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人 实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接 受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成 员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由， 如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满 意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在 组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。 因此，可以说领导的本质在于影响或引导而 4 非指挥或命令。
三、领导的作用 1. 决策 2. 指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能 高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势， 指明活动的目标和达到目标的路径。 3. 协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部 门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 4. 激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业 生涯发展的行为。 5
四、领导者的类型 6
管理制度权力集中与分散相对立的领导者 1. 集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制 的领导者。下属受控制的力度较大。 2. 民主式领导： 向被领导者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。 7
维持与创新相对立的领导者 1. 维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。 8
2. 创新型领导 a. 魅力型领导者： 鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 魅力型领导者的影响力来源： 有能力陈述未来远景（下属可识别且富 有想象力） 有能力提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为 了部门和组织而超越自身的利益 9
魅力型领导方法的步骤 Jay Conger（1989）提出了魅力型领导四阶段模型： 1. 对环境作持续评估，形成愿景。 2. 运用动听的、说服性的语言和组织成员进行 愿景沟通。 3. 构建组织成员的信任和忠诚。 下属出于自愿 地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。 领导者进 而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心， 做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识 和经验、以及自我牺牲。 4. 实现愿景。 运用角色见模、授权以及一些非 传统技术。 10
魅力型领导的优势(优点) 强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险 情境，如组织突变时比较有效。 如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。 魅力型领导的局限(缺点) 强势领导，绝对服从。 日常月久，领导着身边会聚 集的都是“唯命是从者”。 代表性差。 具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 领导者的个人价值观尤为重要， 这样的领导者即能 够成就组织， 也能够毁灭组织。变化莫测。 有潜 在危险。 11
b. 变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益， 并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c. 战略领导者 用战略思维进行决策。 战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新 12
第二节 领导理论 一、领导方式的基本类型 1. 专权型领导：领导个人决定一切，布置下属 执行。 2. 民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商 量，集思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地 作。 3. 放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决 策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下 属的 作。 13
二、领导特质（特性）理论 特性理论是研究领导者的个人特性对领导成败的 影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导 者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的 差异。 1、古希腊领袖亚历山大 富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝 33岁时死于巴 比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度 西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。 亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发 了他对人民的无比忠诚。他的希腊同胞阿里安说：“人们一 见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。当他向人们举手 致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎， 或伸向天空表示感激。在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在 14 他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。”
“道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又 卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的 人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高 尚。再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。 华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承 认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。然而他 又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。毫 无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。”这是威 廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。 要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。 熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的 行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也 不能否认他卓越的领导能力。正如他的一位军官所说：“ 不论何时何地，我都将无条件地追随他。” 15
著名学者豪斯 1977年列出魅力型领导的三 个特点 明确目标和对目标价值的认识； 对目标的实现有不可动摇的信念； 能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心。 瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的领导者， 发现有4种共有的能力： 令人折服的远见和目标意识； 能清晰表达这一目标，使下属明确理解； 对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入； 了解自己的实力并以此作为资本。 16
1987年，麦克基尔大学 (Mc. Gill University)的 康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对魅力型领导者进行了系统的研究， 概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的 下述特征： 1. 他们反对现状并努力改变现状； 2. 设置与现状距离很远的目标前景； 3. 对自己的判断力和能力充满自信； 4. 能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己 的理想和远大目标，并使之认同； 17
5. 采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功 时，会引起下级的惊讶和赞叹； 6. 对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变 现状； 7. 经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合 法权力； 8. 经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手 段达到远大的目标； 9. 被认为是改革创新的代表人物。 18
另外有研究者发现领导者有以下六种特质： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 作相关知识 19
美国的包莫乐（W. J. Baumol）教授曾对企业家 应具备的条件作过研究，他提出一个企业家应具备下 面 10个方面的条件： （1）合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其 他人一起 作，对人不是压服，而是感服和说服； （2）决策才能：依据事实而非想象来进行决策， 有高瞻远瞩的能力； （3）组织能力：善于组织人力、物力和财力； （4）精于授权：能抓住大事，把小事分给部属 去完成； （5）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残 守缺、墨守成规； 20
（6）勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度 责任心； （7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏 锐的接受能力； （8）敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到 的风险，并有创造新局面的雄心和信 （9）尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见； （10）品德超人：在品德上为社会和企业员 所 敬仰。 21
日本企业界要求领导者应具有10种品德和 10项能力 （1）使命感：无论遇到什么困难，都要有完成 任务的坚强信念； （2）信赖感：同事之间、上下级之间保持良好 的关系，互相信任与支持； （3）诚实：在上下级之间和同事关系中，要有 真心实意，以诚相待； （4）忍耐：具有高度的忍耐力，不能随意在下 属面前发脾气； （5）热情：对 作认真负责，对同事与下级热 情体贴； 22
（6）责任感：对 作敢负责任； （7）积极性：对任何 作都要主动，以主人翁 的态度去完成； （8）进取心：能在事业上积极上进，不满足现 状； （9）公平：对人对事都要秉公处理，不殉私情； （10）勇气：有向困难挑战的勇气。 23
十项能力是： 思维、决策能力； 规划能力； 判断能力；创造能力； 洞察能力； 劝说能力；对人的理解能力； 解决问题 的能力； 培养下级的能力；调动积极性的能力。 24
近年来，又有一种“新特性论” R. M. Stogdill把这些领导特性归纳为六类： （1）身体性特性 （2）社会背景性特性 （3）智力性特性 （4）个性特性 （5）与 作有关的特性 （6）社交性特性。 25
但这些研究有很大的局限性： 1. 尽管在成功的领导者身上已经找到 100种以上的特性， 但从未找到完全一致的模式。 2. 气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但 是， 这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。 3. 领导技巧要随着人在组织中从事的 作类型而变化。 4. 忽视了下属的能动性。 5. 不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者 的 成功建立了自信。 26
三、领导方式行为论 1. 密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图 比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a. 作导向型领导行为：这种领导方式关心 作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的 作期限和结果评估。群体任务 的完成情况是领导行为的中心。 b. 员 导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员 ，并有意识地培养与高绩效的 作群体相关的人 文因素，即重视人际关系。员 的需要、晋级和职 业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c. 员 导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度 相关，而生产导向型领导行为反之。 27
2. 俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西 曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导 方式概括为两个维度, 即领导方式的关怀维度（ Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a. 关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念 程度。 b. 定规维度代表领导者构建任务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c. 四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高 关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀— 28 低定规。
3. 管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员 导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成 9个等级，从而生成 81种 不同的领导类型。 29
高 1. 9 对 人 的 关 心 低 9. 9 5. 5 1. 1 低 9. 1 对生产的关心 高 30
1. 9型领导方式：特别关心员 ，持这种方式的领 导者认为，只要员 精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9. 1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5. 5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1. 1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 作。亦称贫乏型管理。 e. 9. 9型领导方式：表示领导者通过协调和综合 作 31 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。 a.
四、领导方式情景论 1. 菲德勒权变理论 (1) 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领 导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被 领导者的特点和环境的变化而变化。 32
可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境, 即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和 作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、 作能力、 价值观等。 环境主要是指 作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。 33
(2)菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适 应。 a. 三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b. 一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领 导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜 欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只 关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢 的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望， 是以人为主的领导。（高LPC型领导方式） 34
2. 目标—路径理论 由罗伯特 • 豪斯（Robert J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的 作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现 作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关 作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a. 使下属的需要得到满足取决于有效的 作绩效； 35 b. 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
领导者行为 指 导 情景变量 最终目标 型 取决于 支 持 型 参 与 型 下属的特点 环境因素 导致 作绩效 作满足度 成就导向型 36
a. 四种领导者行为 ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 37 现出任一种领导方式。
b. 两类情景变量 ① 环境因素：任务结构、正式权力系统和 作 群体 ② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。 38
c. 大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说， 当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更 高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员 高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富 的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领 导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高 39 下属的努力水平，从而达到高绩效的预期
3. 领导生命周期理论 美国管理学家保罗 • 何塞（Paul Hershey）和肯尼斯 • 布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导 情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（ Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为 更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确 的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。 40
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括 作成熟度（Job Maturity） 和心理成熟度（Psychological Maturity）。 作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 41
高 低任务 高关系 关 系 行 为 授权S 4 低 低 低任务 低关系 高任务 高关系 指导S 1 任务行为 高 M 4 成熟 推销S 2 参与S 3 中 M 3 高 低 M 2 下属成熟度 M 1 不成熟 42
a. 两种领导维度和四种领导方式 ①指导型（telling）领导； ②推销型（selling）领导； ③参与型（participating）领导； ④授权型（delegating）领导。 b. 四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M 1（低）→M 4（高）。 43
c. 领导关系和员 的行为关系通过成熟度联系起来，当 下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活 动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周 期性的领导方式。 44
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