圖書館的作業評估 林呈潢 2007年 5月 14日 控制與評估補充講義
控制的目的與功能 n n 保證業務的開展與服務的提供能遵循 機構的使命與目的。 保持高度的品質與效能，並能如期完 程。 控制與評估補充講義 2
控制的程序 n n n 衡量實際的績效 依據標準比較實際的績效 採取管理行動來改正偏離或不當的標 準 控制與評估補充講義 3
控制程 序 標準是 否達成 比較實際 績效與標準 否 目標 標準 衡量實 際績效 差異是否 可接受 是 不需行動 否 標準是 否達成 是 尋找差 否 修改標準 控制與評估補充講義 異原因 修正 績效 4
控制的類型 投入 事前控 制 預測問 題 製程 產出 事中控制 事後控制 問題發生當 時去修正它 控制與評估補充講義 當問題發生 後才去修正 它 5
作業控制的方法 n n 甘特圖表 網式圖形 控制與評估補充講義 6
甘特圖 （ Gantt Chart） n n 甘特圖是以時間為橫軸，以所欲排程的活 動為縱軸的長條圖。長條代表在一段期間 中計畫和完成的結果。 甘特圖在視覺上顯示了各個任務該在何時 被完成以及其實際的進度。 控制與評估補充講義 7
計畫評核術 (PERT) n n PERT: Program Evaluation and Review Technique. 緣起 : 計劃評核術最早應用於美國海 軍的北極星核子潛艦計劃，用來評估 並管理時程難以精確估計的超大型專 案。 控制與評估補充講義 8
計畫評核術 (PERT) n n PERT網路 是一個流程狀的圖，描述為 完成計畫所需要各項活動的先後順序， 以及各項活動相關的時間或成本。 一個 PERT網路中，一個計畫管理者需 要考慮有那些活動必須做、決定事件 的相互依賴以及確定有可能出問題的 點。 控制與評估補充講義 9
發展 PERT網路圖 n n n 確定完成一項計畫所必須做到的各項重要 活動，各活動的完成就是各事件或結果。 確定各事件必須完成的順序。 畫出從開始到結束各活動的流程，確定各 活動與其他活動間的關係，用圓圈代表事 件，箭號表示活動所繪出的流程圖就是 PERT網路。 計算各活動的估計完成時間 。 利用已經算好各活動時間的網路圖，來安 排各活動開始和完成的時間 。 控制與評估補充講義 10
Building a house with activity times Design Obtain financing house 2 1 2 months Build house 3 1 month 控制與評估補充講義 4 6 months 11
Concurrent activity Lay foundation 2 3 1 Design house and Obtain financing 3 Dummy Build 0 1 house 2 4 Order materials 6 Select 1 paint 控制與評估補充講義 Finish work 6 1 1 5 7 Select carpet 12
Concurrent activity Lay foundation 2 3 Order materials 控制與評估補充講義 13
Alternative path in the network A 3 2 3 1 Path A 1 -2 -3 -4 -6 -7 0 2 3 4 1 6 5 2 B C 1 1 3 3 3 2 6 4 1 5 1 8 Path C: 1 -2 -4 -5 -6 -7 6 1 7 1 4 5 9 1 Path B: 1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 0 1 7 7 1 控制與評估補充講義 7 14
n n n If the critical path is not immediately obvious, it may be helpful to determine the following four quantities for each activity: ES- Earliest start time EF- Earliest finish time LS- Latest start time LF- Latest Finish time 控制與評估補充講義 15
Earliest activity start and finish times 3 ES=3, EF=5 3 1 2 2 1 ES=5, 0 EF=5 ES=5, EF=8 4 ES=3 ES= 0 EF= 3 EF=4 3 ES=5, 1 EF=6 控制與評估補充講義 ES=8, EF=9 1 1 5 7 6 ES=6, E F=7 16
The critical path n n The Critical Path is the longest path through the network; It is the minimum time the network can be completed 控制與評估補充講義 17
PERT流程 E 3 B 4 2 A 1 3 6 10 4 I G H D 2 C 8 5 4 7 2 2 5 J K 9 7 F 4 10 1 -2 -6 =13 1 -2 -4 -6 = 17 CP = 17 1 -2 -3 -5 = 13 控制與評估補充講義 18
PERT 的功能 n n 估計和規畫相關的時間 提供必須控制的線索 控制與評估補充講義 19
計畫評核術 n PERT 提出了機率管理的概念，這個方 法認為不管第一次預估是 2 天、4 天 或 9 天，都有其道理與考量，專案雖 然只會有一個完成時間，但還沒開始 動手之前，每一個時間都是有可能的， 只是機率不同罷了。 http: //www. microsoft. com/taiwan/msdn/columns/PMP_20050120. htm 控制與評估補充講義 20
PERT 假定完成機率 n n n PERT 假定 作完成機率的是 Beta 分 佈，需要三個參考值，來計算機率的 分佈， 第一個值是 『 最快可能完成的時間 』 ， 第二個值是 『 最有可能完成的時間 』 ， 第三個值是 『 最慢可以完成的時間 』 ， 若分別 2 天、4 天及 9 天代入，可以得 到如圖一的機率分布圖 。 控制與評估補充講義 21
PERT 的第二項假設 其中第二個值是機率最大的時間，所以放 在圖中曲線最高的位置，但是其他兩個值 的相對機率是多少呢？ n PERT 的第二項假設是： 最快與最慢的機率 假設為最可能機率的 1/4。 至於這個比值暫 時不必去管是出於什麼道理，我們可以依 此計算出平均值 ( 2 * 1 + 4 * 4 + 9 * 1) / 6 = 4. 5 天。 這個平均值是一個相對穩定的值， PERT 即以 此平均值做為預估 時的基準。 n 控制與評估補充講義 22
t 0 + 4 tm + tp Te = 6 控制與評估補充講義 23
PERT 應用並不普遍的原因 n n 雖然 PERT 已經提供了一個較為客觀且變異 性不會太大的時程預估方法，但 40 多年來 的應用並不普遍 (較廣為應用的是 PERT 網 路規劃圖及其衍生的要徑法 )。 原因在於 PERT 預估法只適用於時程變異較 大的案例上，例如：太空科技的發展、新藥 的研發、軟體關鍵技術的開發 … 等。在軟體 開發專案中，並非所有的 作項目都具有 很大的變異，例如：硬體設備的採購、使用 者訪談、網頁圖素的製作、操作手冊的撰寫 … 等非程式開發項目。 控制與評估補充講義 24
n 我們再次觀察圖一中的平均值，會發 現在平均值 4. 5 天之前的曲線圖形面 積，約略佔整個面積的 50%，也就是 說到第 4. 5 天完成的機率，其實只有 50%，另外約有一半的機率是會超過 預估時間的。 控制與評估補充講義 25
n 再從圖中看起來， 9 天似乎是一個較 為『 安全 』 的預估值，把時間定在 9 天， 也許就有九成的把握完成程式項目的 開發。4. 5 天與 9 天恰好是兩倍的差距， 專案經理對此亦相當的為難，定在 4. 5 天最能符合客戶的需求，而定在 9 天 能如期完成的 『 把握 』 較大。 控制與評估補充講義 26
n 許多專案經理就此放棄 PERT 法，定 在 4. 5 天風險太大，而定在 9 天根本 無法被客戶接受，況且 9 天這個值也 不是一個客觀值，由不同的人預估出 來的差異很大。 控制與評估補充講義 27
掌握機率要靠控制而不是預 估 n 不管怎麼樣，從 PERT 的模型中，仍可 以看出由風險所導致的機率分佈現象， 這個機率分佈確實能夠解釋，為什麼 不同的時間或不同的人來做同一件事， 完成時間會有差異。 控制與評估補充講義 28
n 機率分佈模型已經明白地告訴我們， 精確的預估值其實是不存在的，圖一 中的每一個時間都是有可能達成的， 只是發生的機率不同，專案經理盲目 的要求精確預估，只會是自欺欺人的 作法，怪不得大家都不會相信預估的 結果。 控制與評估補充講義 29
專案須要預估 時 ? n 時預估只是作為進行專案資源分配 的準備，接下來就是對時程的控制， 而時程控制最重要是靠 『 預估時程表 』 以及可重分配的 『 緩衝時間 』 ，隨時監 看專案的進展。 控制與評估補充講義 30
緩衝時間 n n 當某個 作項目超過預估時程時，不是用 任何方法鞭策 作人員，並要求自行加班 以趕上專案時程，而該是深入檢討 作程 序是否出了什麼問題？ 是否有已知或未知的風險轉化成危機，需 要立刻進行危機處理？ 必要時提出部份保留的緩衝時間，投入已 延遲的 作中，並重新調整後續 作項目 的開始時間點，讓專案能夠順利繼續進行。 要注意：專案的目的是完成 作，不是完成 預估。 控制與評估補充講義 31
專注於緩衝時間的運用 n 專案中每一個 作項目的預估 時， 或多或少都會計算入風險控制 時， 或是稱作緩衝 時，以因應風險的發 生。這些緩衝 時存在的原因，就是 要確保單項 作沒有機會延遲，但是 這樣卻是造成整體專案延後的最主要 原因： 時間會被莫名其妙地浪費。 控制與評估補充講義 32
n 例如：一個預估 時為 9 天的 作項目，假 設是作了最保守的估計，按照 PERT 的估計 只需 4. 5 天，而事實上程式發生了一點小問 題，總共花了 6 天才完成。看起來是提早了 3 天完成 作，然而事實上這 3 天會被浪費 掉，因為按照原定計劃，下一個 作項目要 9 天之後才會啟動，多出來的 3 天裡什麼 作也不會發生，即便是整個專案的時程已 經很緊了，下一個 作也來不及接手，還是 要等到第 10 天才會動手。 控制與評估補充講義 33
制約理論 (Theory Of Constraints) n 在 PERT 提出的 40 年後，制約理論 將 最早發展於生產製造的緩衝管理方法， 運用到專案管理的領域，認為專案最 大的制約項目是時間因素，因此要投 注最大的心力在時間緩衝的管理上。 控制與評估補充講義 34
n n TOC 主張個別 作項目不應該各自擁有緩 衝時間， 作項目設定一個較為緊的 時： 『 約有 50% 的把握如期完成 作 』 PERT (與 的預估結果雷同，但不用複雜的機率估計 法) 專案保留一定比例的緩衝時間 (約為總預 估 時的 50%)，隨時依專案進行的狀況， 將緩衝時間分配給已延遲的 作項目運用。 控制與評估補充講義 35
n 以下圖為例，預估 時即為 4. 5 天，但 另有額外的 2. 25 天，提撥到專案統籌 管理運用。 控制與評估補充講義 36
專案經理要改變管理的觀念 n n n 由於程式開發的風險很大，要讓專案進行 順利，專案經理首先要改變管理的觀念，承 認風險的存在，並允許風險在 作項目裡 發生的可能。 預估 時與實際 時常有出入，不見得是 寫程式的人不努力，也不見得是預估 時 的人不專業，主要是風險由可能發生的機 率，變成已經發生的事實，進而衝擊到 作 的進行。 例如：硬碟故障需要重灌系統而延後兩天， 誰該負責呢？ 控制與評估補充講義 37
n n 沒有人要對此事負責，但專案衝擊已 然發生，整體時間往後遞延兩天，專 案經理以及整個專案團隊都要付出代 價。 在風險管理的前提下，保留的緩衝時 間就能夠於此時派上用場。所以專案 經理要改變管理的觀念，與其追求精 確的預估 時，不如花時間在風險的 管理之上。 控制與評估補充講義 38
管理資訊系統 n 管理資訊系統（ MIS） 定義為能 夠經常提供管理階層必要資訊 的一種系統 。 控制與評估補充講義 39
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