．值得投資十年以上，其中鴻海、台積電、華碩，統一、台塑、統一超商， 富邦、新光、國泰金控 ．傳世級的菜單：「台灣企業 24強+」 ．國寶級的主廚：真理大學 ．大師級的顧問：許士軍，許雪姬 ．專業級的鑑賞：杜紫宸 自序－姚孟筆 ．消費者策略，競爭者策略，他們稱為鴻海策略 ．管中流 ．四條成長曲線 ．創意(本書) ．李昌鈺 ．「洞察力」(insight) 1. 理論 2. 實務 3. 寫書能力 4. 創意
感謝 楊榮川 陳潔吾 林能士 司徒達賢 莊春 謝政勳 楊正利 蔡耀傑 柯惠玲 林新象 謝增錦
第一章 了解華碩、施崇棠快易通 ．筆記型電腦－「華碩品質，堅若磐石」 ．記者周芳苑 ．股王－華碩股價一度高達 999元 ． 2005年華碩營收 3, 578億元，成為繼鴻海、廣達後，第三家年營收超過百億美 元的科技公司，其中無限網通已是世界第一，準系統第二大，剩餘的手機和 數位家電等產品，都還在剛起步中 ．從代 轉向經營品牌的宏碁，年營收創下2, 000億元新紀錄 表 1 -1 <<天下雜誌>>2005年營收前10大公司 2004年 單位：億元 2005年 排名 公司名稱 營收(億元) 3 台塑石化 公司名稱 8, 474. 2 4 4, 451. 52 6 10 營收(億元) 中國鋼鐵 1, 918. 69 2, 841. 15
．華碩本質上只是個人電腦業，還不足以稱為 3 C產業 創業－ 施崇棠資助他們 60%的資金，1990年 4月正式成立弘碩電腦公司，7月更名為華碩 ，施崇棠因病去美國修養，於 1992年 11月正式加入華碩，擔任董事長兼總經理。 謝偉琦批評施崇棠最多的「任用親屬」，施崇棠的大舅子曾鏘聲受到重用，成為 李聰榮，謝偉琦等人離開華碩的引爆點。 ．四大創辦人之一的廖敏雄功成身退 ． 2003年 12月底，華碩的創辦人暨董事，同時也是華碩最大股東的謝偉琦辭職。 謝偉琦離職主因為施崇棠與他對華碩蘇州廠的管理理念不合，而且很多事情都 沒有知會謝偉琦，因此謝偉琦很生氣，施崇棠還跟他溝通了3天 3夜，但仍無法 改變謝偉其想法 一、同學派 取代謝偉琦的蕭倫益為代表，蕭倫益是施崇棠台大電機系同班同學，曾經短暫任 職明碁電通，服務最久的公司為仁寶電腦，在仁寶不到兩年，轉職到亞旭。
二、親戚派 以施崇棠的大舅子曾鏘聲為代表，1997年華碩筆電在台灣市佔率還不到 1%。 增鏘聲的嚴格在華碩是出了名，行事風格嚴謹，增鏘聲常以「內規」來制定 作規定。 不過前台灣微軟總裁范成炬則有另一番解讀。 ．李焜耀－施崇棠的大學同學 ．杜書伍－(評語)施崇棠做決策前會仔細思考，想透徹了才去執行 ．范成炬－施崇棠的大學同學，願意禮賢下士 ▲李焜耀的毒舌派
第二章 華碩公司、事業策略－五階段的成長曲線 ．要把基本功逼上段 ．十個(例如柔道)一級的，還輸給一個一段的 華碩之所以稱為傳奇，在於 1990年愚人節，以 1, 000萬元創業 壹、施崇棠的策略雄心 一、高瞻遠屬 施崇棠是一位典型 程師特質的董事長，對於宏觀的市場趨勢、圍觀的技術與 規格走向街有高度的敏感度。對產品、技術有著「看長不看短」的洞察力。 「嚴」就是能夠「貫徹執行力」(execute through)， 「謹」則是「想得透澈」 (think through) 二、使命宣言 施崇棠期許筆記型電腦能做到華人第一品牌
貳、成長方向 當老闆只要把兩件事做好 1. 做正確的事(do right thing) 「站對山頭，勝過拳頭(即執行)」，對企業家來說，做正確的事就是「選對行」 ．事業組合(business portfolio) ．2003年 7月，華碩推出自有品牌手機： 2005年 12月，推出自有品牌液晶電視 ．手機，在時機上整整落後4年 一、多角化方向 巨獅：主機板、繪圖卡，2004年起，全球市佔率第一 二、事業策略 由於對手(主要是鴻海)在主機板、繪圖卡(簡稱板卡)方面低價搶單。戰況之激烈 ，只能用「血流成河」來形容，主機板已成為微利產業。 ．上海南匯場
三、第二條成長曲線：複合式多角化 ．緯創代 ．研碩 ．亞旭 ．收購國際聯合，取得印表機讀寫頭技術 四、第三條成長曲線：垂直多角化 ．筆記型電腦代 之王廣達 ※利基循環 母雞帶小雞的效果在<<行銷管理>>書中稱為「利基循環」，如果美夢成真， 那就成為「良性循環」 五、第四條成長曲線：水平多角化 跟鴻海的中低價主機板正面衝突，此時華碩兵分兩路(巨獅計畫) 1. 推出戰鬥品牌拼低價主機板市場－成立華擎科技，賣起低價主機板 2. 降低成本－往零組件方面設廠，也擴大組裝廠，在上海南匯場複製富士康的 深圳龍華 業園
．微處理器(CPU)，台灣公司已沒有機會，與其硬要投資，不如合做。 ．日系面板公司 ． 「輕資本」為主，有可能投資IC設計 ．廣輝，在 2005年被重大虧損所拖累 ．豹也升格為獅，群獅策略 六、第五條成長曲線：垂直多角化 甚至連接器都是向鴻海買的，華碩也在 2005與研華合資進軍 業用電腦設計代 1. 鴻海順向 2. 華碩逆向－最後才是上游的連接器 七、華碩集團的版圖 子公司就有50多家，轉投資十餘家 (一)華字輩子公司 = 負責銷售 華擎，賣低價格主機板，大部分由華碩代
．智翎：機殼 (二)碩字尾子公司 = 負責製造 把這公司做的產品、翻成英文再中文化，最後一個字在統一用碩字輩結尾。 連接器英文(connector)，就取出康碩的名字，生產機殼(case)的凱碩 1. 電源供應器的力碩 董事長為華碩董事沈振來，主要發展 3 C產品的電源供應器，台灣兩大電源供應 器公司為台積電和光寶 2. 恭碩 (三)合資、收購來的公司只好延用本名 ．華信精密、仕欽 ．國際聯合、亞旭
参、成長速度 表 2 -5 1990~2006 華碩營收、盈餘 成長曲線 第三條 單位：億元 第四條 年 2000 2001 2002 2003 2004 營收 707 779 826 744 781 162 第五條 100 盈餘 2005 2006(F) 1798(合併亞旭， 營收立刻增加 300億元) 一、成長初期：轉大人的「長」，第二條成長曲線 1995~1999年這五年，可說華碩「黃金五年」 二、成熟期(高原期)：老態龍鍾的「老」 ，第三條成長曲線 營收一直在 700 -800億元附近打轉，可說是華碩「失落的三年」 ，這原地踏步 的三年，正式鴻海快速超越華碩的關鍵。
三、成長後期：第四條成長曲線 「巨獅計畫」 、銀豹計畫 四、進步太慢，就是落伍 ．手機(2003年 7月) 、液晶電視(2005年 12月)都是後進者 ．金文衡 肆、成長方式 ．內部成長方式 ．鴻海有三分之一成長動力是來自公司併購(主要是買技術，像花 367億元合併國 碁電子，是鴻海最大收購案) 一、願意花錢買訂單 華碩花 31億元，買下精英的中壢廠，目的不在廠房，而是其代 的蘋果電腦公司 的筆記型電腦
二、錢不是問題 ．李祖堯擔任財務長 ． 「錢滿為患」 1. 持續作垂直整合 印刷電路板、連接器和機殼等，也有投資更上游的IC設計等 2. 打品牌 2004 -2005年，這 2年以通路市場為主 三、對華碩公司併購評語：太少、 太慢、金額太低 華碩支付三個併購案、金額96. 95億元，鴻海約11個、金額792. 71億元，華碩比 鴻海是一比八
表 2 -6 華碩跟鴻海公司併購金額比較 年 2004 2005 2006. 6 (1) 64，買亞旭 (2)1. 95，景碩買 好邦科技公司廠房 華碩的公司併 購金額 鴻海的公司併 購金額 單位：億元 16. 25 (不含麗台、首利) 282. 2(普立爾) 「防禦性併購」，眼看鴻海 2003年接連三宗併購案(8月：併芬蘭藝模； 10月：併摩托羅拉墨西哥手機廠； 11月：併國碁電子) 華碩終於在 2005年 10月5日，宣佈合併亞旭
表 2 -7 電子五哥在網通方面的併購案 日期 買方 賣方 合作方式與效益 2003. 11. 6 鴻海 國碁 鴻海以換股方式買下國碁電子 2004. 3. 11 廣達 明泰 取得明泰 17%股權 2005. 6. 13 仁寶 智邦 仁寶成為智邦在大陸進行代 2005. 10. 5 華碩 亞旭 亞旭資本額50. 74億元，華碩收購價 64億元 四、問題出在經營者的觀念 兩個人的經營假設上 (一)施崇棠的經營假設－想自己做，就沒考慮國碁電子 ．時效性很強
(二)投資長蘇艷雪算盤打的太精 1. 財物併購者(financial buyer) 2. 策略併購者(strategic buyer) ． 「買未來」(buy future) ．為了綜效，因此會比賣方公司股票市價多付點溢價(premium) ． 「經營權溢價」(contiol premium) ．在美國，併購股價比併購便宜宣佈日時股價高四成 ．台郡 表 2 -8 華碩從事公司併購可能的二大觀念障礙 高層的經營假設 案例 1. 施崇棠 國碁電子 2. 蘇艷雪 1. 奇美通訊 2. 台郡 破解之時 亞旭
伍、華碩的公司組織架構 ．大一管理學 ．策略管理大師波特的價值鏈 一、以價值鏈為基礎的組織架構 ．財務協理：李祖堯 二、各級主管職稱 ．只是華碩把處擺在部之上，這個大部分公司相反。 ．「處」主管是副總經理。 ．部主管有大有小， 「大」部主管是協理－張恩白； 「小」部主管是經理－黃華郁。
表 2 -10 華碩的各部門名稱和主管職稱 組織層級 主管職稱 一級單位 1. 「總經理」，對外職稱 2. 子公司總經理 二級單位 副總經理 三級單位 協理 經理 三、華碩總經理室 ．職位是可以創造的 ．2005年初人數約20人，這些人各有專長，相容互補，也藉以避開少數人決 策的經營盲點。 ．大樓的頂層 16樓，是施崇棠辦公室所在，董事長的「參謀本部」的「參軍」 也在此上班。
(一)華碩的參謀本部扮演中階主管策略規劃的能力 (二)管理島 華碩的總經理室還扮演策略管理中高階主管人才庫的角色 1. 緯創總經理鄭定群來華碩服務，ㄧ開始是策略長，旋即出任旗下 威碩電腦總經理。 2. 緯創全球運籌總監姚德慈來華碩，ㄧ開始擔任副策略長，2006年 5月出任華碩 上海南匯場總經理。 (三)投資長蘇艷雪 ．蘇艷雪充當「獵人」，幫華碩子公司尋找適當的總經理或董事長人選。 ．在蘇艷雪的主導下，華碩投資了一家美國IC設計公司、一家大陸模具廠， 以及網路電話和射頻模組各一家公司。
陸、事業策略 一、套用SWOT分析 ．利之所在，勢之所趨 二、華碩的成功方程式 M：行銷建立於品質、速度、服務、創新 W = ( M, Q, S, I, S ) / C M = Marketing Q = Quality S = Speed S = Service C = Cost I = Innovation
三、只不過是行銷學中的「價值價格比」 主要是透過行銷策略(4 P)，讓顧客覺得「物超所值」，即價值價格比 ( value price ratio) 很高，尤其偏重重塑造產品的價值，屬於「藍海策略」 價值 M, Q, S, I, S ＝ =W 價格 C C (cost)：成本
第三章 華碩的研發管理 「靠研發立足，藉技術吃飯」 壹、華碩的技術策略 研發經費(主要是研發費用佔營收比，即研發密度) 華碩的技術策略－何時介入？－＞由於是英特爾的研發夥伴，因此在英特爾 發展規格時便介入，比一般代 公司早 6個月以上 一、對研發重要程度的深化體認 ．造就成業界難忘其項背的華碩重要核心資產「華碩研發團隊」。 ．其中研發處累積的個人電腦設計經驗高達 5, 638個。 ．華碩 10年以來的核心能力即在於掌握自有技術，並且迅數進入 量產( time-to-volume) 。 ．永遠追求新技術的領先，便成為華碩永遠在同行裡經營績效得以鶴立雞群的關 鍵華碩的核心能力在於掌握自有技術 ．因為 3 C產品生命週期很短，產品初期的售價也偏高，因此，搶先研發並迅速量 產的能力，便保證了產品的高獲利。此種「技術行銷」的模式：由技術創造出 差異性、由技術驅動行銷，便是華碩四位創辦人和施崇棠的一致理念
二、技術領先策略－研發就是基本功 ．施崇棠認為，要做就要做世界最高峰 ．華碩在主機板採取「技術領先」 (一)主機板時效性 1. 土法煉鋼，1990年 5月造出 486主機板 ． 1990年之前，晶片組產業還沒形成，除了IBM自己有生產晶片組外，稱得上專 業晶片公司的只有C&T一家，而且美商Micronics享有優先採購權。雪上加霜的 是，跟英特爾微處理器配合的同階晶片組Ｊ，往往比為處理器上市時間晚了半 年至一年。 ．自行運用 150顆晶片組成獨立電路，設計出 486主機板。這是台灣主機板公司第 一次跟IBM和ALR(兩者為當時做主機板的技術領導者)同步推出了新規格主機板 ，堪稱之為台灣資訊業躍登國際舞台的關鍵大事。 ．華碩成為英特爾外包的測試實驗，另方面則提前取得英特爾新產品規格，得以 加快主機板上市腳步。
2. 1990年以來的主機板獲獎實績 ．經由德國專業雜誌評比後，甚至判定華碩的主機板在相容性和記憶體性能方面 皆勝過英特爾。 ．華碩推出Dual-Pentium主機板為全世界唯一有能力開發出此一高階主機板的公司 ，華碩在這年並以此產品大大地發揮「旗艦效用」，而創造出高成長及高獲利。 ．在 1995年，華碩又成功開發出Pentium主機板、伺服器及 作站 三、技術取得方式 自主研發為主 (一)蓄績核心能力技術 ．華碩非常強調「內功(技術能力)」的培養和架構的建立，再加上「外功」 (例如品牌、通路等)的配合，以培養競爭優勢。 ．研發用人採取「高手小組」的精英政策：一方面已研發處培養專業能力，另外 一方面以技研中心發展高等技術。技術開發的過程以研發小組方式進行。 ．施崇棠提到公司對研發人員的管理方式： 「我們的研發單位，注重的是效能而 不是效率。例如研發人員任何時候皆可以去公司地下室的游泳池游泳，因為他 們常 作到晚間十二點。」
1. 合作研發 華碩擔任英特爾、聯電、華邦、矽統等晶片公司的Beta-Site測試公司。 2. 技術授權 華碩從Award取得的技術授權以及跟宏碁的交互授權等。 3. 參與研討會 經常參加微軟、英特爾等公司的產品發表會 (二)研發整合方式 華碩常跟上下游公司進行合作開發，藉此了解上下游的技術發展，甚至可回頭 幫助這些公司改善 (三)元件技術 華碩能自行進行BIOS的撰寫和ASIC的電路設計。因為效益成本的考量，這些晶 片都以外購的方式來取得。此外，華碩也多次協助上游SRAM 、BIOS和晶片組 公司找出元件設計上的錯誤。
四、技術績效 華碩似乎能以深厚的研發能力不斷地開發出新產品。 五、華碩研發策略待改善之處 ．「公司在做，學者在看」，華碩待改善之處主要是來自政治大學科管所教授 吳豐祥個案訪談後所發表的論文。 ．須把焦點放在 1996年以來當紅的知識管理如何運用於研發管理。在這部份， 華碩已做到研發日誌階段。 ．華碩會要求研發 程師把相關的內容輸入其特定的資訊系統內。這樣有點類 似追蹤系統(tracking system) ．華碩並不要求研發 程師一定要寫的很正式，很詳細。而是可以像 「流水帳方式」，關鍵字的、條例式的方式來記錄。 ．對於比較先進或複雜的產品研發，則可以透過這套系統跟其他人溝通。 華碩待改善之處－已做到「研發過程文件化」
貳、研發部的組織設計 核心技術研究中心負責研究，研發處負責發展 表 3 -4 華碩跟廣達在研究與發展的組織設計比較 公司 研究(research) 偏重技術、屬於集團層級 發展(development)偏重產品設計 ，屬於子公司事業處層級 華碩 核心技術研究中心(簡稱技研中心) 研發處 廣達 先進研發(advanced R&D, ARD) 企業研發(corporate R&D, CRD) 產品開發(business unit product Development, BUPD)
一、技研中心 ． 2004年成立「核心技術研究中心」，研發上游的關鍵零組件技術，包括交換器 、路由器等局端網通設備和光碟機讀取頭等技術。 ．技研中心還提供了資深研發人員的另一生涯規劃道路。 ．施崇棠不但技術底子厚實，技術於投資也看得深遠。施崇棠早已在關渡新營運 大樓裡，建立數百坪的熱傳導與電磁實驗測試中心，為未來系統產品打樁。 二、研發處 已詳列研發 9部，配屬各事業處。台灣研發人數 2, 500人、大陸 1, 200人。 (一)主機板研發副總沈振來 沈振來是高級 程師，2002年華碩成立虛擬事業群，沈振來成為華碩主機板、準 系統和PS 2產品線的主管。
三、設立技術長 林紹章、龐台銘和吳欽智擔任技術長，形成「技術長鐵三角」 (一)林紹章 03年，華碩擬跨足車用電子領域，先用晶片切入，03年 6月，宏碁集團副總經理 林紹章被施崇棠延攬。初期將跟汽車公司合作開發車用晶片和相關系統設計。 畢業於成功大學電機所的林紹章，在 1986年進入宏碁，在施振榮的賞識下， 拔擢他出任宏碁集團轉投資的連碁科技總經理職務。 (二)龐台銘 龐台銘是台灣大學電機系資深教授，曾為矽峰取得惠普數位相機訂單江山， 施崇棠希望能借重龐台銘專精的晶片設計，讓華碩能一舉成功進入車用電子領域。 (三)吳欽智 2004年 6月，聯發科入主揚智，取得揚智近兩成股權，吳欽智功成身退。 畢業於成功大學，畢業後赴美攻讀，當時，南加大同學、現在宏碁科技創投 美國公司總裁莊仁川找上吳欽智，兩人共同創立了國善電子。雖然國善電子後來 因為資金問題結束業務，但吳欽智的豐富經驗，在 1986年被施振榮延攬加入 宏碁電腦，隔年即在宏碁的支持下成立揚智科技，繼續晶片設計生涯。
参、華碩產品開發程序 ．套用伍氏系統基模(三圖一表) ．研發處－視覺傳達課 C 0 產品構想階段－華碩新產品構想的來源跟其他公司一樣，依序有三 1. 客戶訂單 2. 高階管理者的點子 3. 研發處或製造的提議 C 1 產品規劃及階段 產品觀念皆需要經過每週由業務處、研發處、技研中心、製造處主管舉行的會 報審查後才算確定。 (一)設計代 產品 華碩通常可以比較同業早一、兩個月拿到規格。因此，華碩甚至常可以比同業 早 3 -6個月上市
(二)自有品牌商品從市調做起 華碩在大陸招考大量「碩市生」－華碩市場調查生 C 3 樣品試作階段 以華碩企業文化來看，當碰到問題需要其他部門幫忙時，其他部門的人員都會主 動的提供資源並給予協助。 C 5 試產階段 ． 100台筆記型電腦 ．非技術性障礙涵蓋：HIN (not-invented-here)情結 ．有時是因為從外部引進技術是對內部人員的一種「無能」的暗示 1. 研發跟生產間的思面 在原型產品除錯一、兩個禮拜後， 程部展開生產可行性分析 2. 知識管理 ．正式的交流制度 ．非正式的交流(譬如在休息或午餐的時間)
肆、手機的研發管理 一隻手機專利數高達上千個 一、手機發展的策略 ．華碩 150位研發人員研究 3 G長達四年 ．華碩集團首及研發兵分二路，共有600多人 1. 華碩 IA小組研發第三代行動電話和RDA手機 2. 兆碩通訊： 150位研發人員 廣達手機研發人員跳槽至華碩成立兆碩科技 二、買下原始碼，自主研發 ．台灣手機公司，通常都會採用歐美公司的晶片及軟硬體解決方案，一般公司採 用的都是德州儀器(TI)和ADI兩家公司提供的方案，但華碩當初授權的則是較少 人使用的英飛凌，還買下英飛凌的設計原始碼(source code) ．不斷修正及更改人機介面(MIMI)的功能，結果做出來的手機效能很好，例如 把手機晶片(SIM)上的資料下載到手機
三、華碩的關鍵智財權 ．在手機產業中由歐洲通訊標準組織(European Telecommunitute, ETSI)所認定的 關鍵智慧財產權(Essential IP) ．手機關鍵專利費用，佔手機出廠價 15%-25%。 ．3 G手機的關鍵智財大多集中在高通(Qualcomm) 、索尼易利信、諾基亞、 摩托羅拉等，南韓三星電子、樂金 ．在 2 G手機缺席的日本公司，提早在 3 G手機佈局，讓日本通訊公司NTT Do. Co. Mo 、手機公司益禧等，在專利數量上擁有一定的地位，並形成歐美公司進行交叉 授權談判時的有利籌碼。 ．01年即已投入 3 G手機的開發，並積極對3 G標準組織 3 GPP遞交報告、協助測試 流程的建立等。 ．華碩已經獲得 3 GPP認可的8項關鍵專利(佔手機專利的1. 6%) ．3 GPP認可的關鍵專利就超過五百項，高達二、三成。 ．關鍵專利排行榜前3名，依序是 研院 155件、華碩 130件、明基 42件 四、獲得客戶的肯定 華碩代號P 505的智慧型手機，接獲全球最大大哥大公司英國伏得風(Vodafone) 的訂單
五、推進 3. 5 G手機 華碩取得易利信HSDPA平台授權技術，2007年推出 3. 5代手機，特點是有行動電視 伍、華碩法務 一、法務長洪崇仁 洪崇仁掌管華碩法務室的主旨，就是把法務長當作家醫科醫生！從國際通商法律 事務所轉戰華碩的他，認為要做好公司內的法務守門員 (一)從親自處理到分內外 剛開始在處理合約的時候，都是以作律師的心態來處理，很機械式的解釋法條， 然後得出過於單薄的結論。可是施崇棠會提出各種不同的可能解決方式 (二)看輕重 ．從律師變成法務長，另一個深刻的心得之一，就是過去僅需「問是非」，但今 日還必須「看輕重」。 ．替更多華碩的小獅們(轉投資公司)培養法務人員
二、樂金控告，華碩和解 ． 2000年 4月，樂金在美控告華碩、廣達、仁寶和大眾侵權。樂金認為，這四家 公司侵犯了其在匯流排、記憶體存取、控制和影像編輯等六項專利。這些專利 是樂金跟英特爾間的交互授權協議，生產英特爾產品的代 公司不得使用，所 以華碩等公司所生產的主機板或筆記型電腦(內含英特爾晶片組或處理器)，均 已侵犯其專利。 ．四家公司一度希望委由電子電機公會出面跟樂金談判，但最終仍淪為「多頭 馬車」局面。 ．同業把此案交由美國律師團一手處理，華碩由技術總監同旭田出馬。 ．雖然樂金一審敗訴，但2005年 1月勢必再提上訴，在效益成本評估下，華碩決 定提前和解。 ．當樂金的訴訟行為不僅在美國，甚至延燒至歐盟國家，已對華碩出貨歐洲產品 造成影響 ．四年下來，光是處理美國一案，各家公司都已為此砸下兩億元的花費 三、大陸掃盜版掃到華碩集團 涉及侵權的原來是華碩電腦轉投資的鈺碩科技，於 2004年前在大陸設立的上海鈺 碩。上海鈺碩先前聘請了一批從美國回來的研發人員，從事網路通訊晶片相關研 發。孰料這批研發人員把慣常使用的心思科技 (Synopsys) EDA軟體 具，ㄧ併帶 回上上海使用，卻沒告知台北總部。
再台灣已取得益華(Cadence)開發軟體的授權，上海鈺碩卻逕行使用新思產品也 未通報。06年 3月鈺碩高階主管已協同律師飛往上海，跟新思大陸公司洽談賠償 事宜。
第四章 華碩第一條成長曲線－靠個人電腦中的主機板吃定英特爾 在美國稱為車庫創業，惠普、微軟甚至台灣的趨勢科技都是如此 1. 先站住橋頭堡：差異文化集中策略 想贏自然必須在有限戰場以智取(及本章之參的差異化集中策略) 。 壹、主機板快譯通 ． 1986年，台積電看到生產晶片的商機 ．華碩的創業成功最重要的是在市場導入期時便介入 一、商機 第 1部個人電腦在 1975年問世，名為Altair 8800，但是 1981年，美商IBM推出第一 部配備應特爾 8088微處理器(CPU)、搭配微軟(1975年公司成立) MS-DOS 作業 系統的個人電腦。1986年，英特爾推出 32位元的386微處理器，而微軟視窗 (Windows)作業系統大大提高了電腦操作的方便性。
1. 沒有 廠的 個人電腦專賣店推出的白牌、組裝市場(clone)，或DIY市場 個人電腦公司分類－IC業特色：fabless 二、產業結構：以客戶來區分 (一)主機板代 公司 主要有宏碁、神達、中環，佔全球電腦公司出售量一半以上。其主機板的產品 特性上偏向All-in-one 。 (二)自有品牌為主的主機板公司 ．生產 自有產能跟外包(尤其是表面黏著SMT部分)並行。有些甚至是貿易公司與電腦 組裝業，像山汶、利政、艾鋸，主機板是向外採購來的，可說是主機板通通路 商。
1998年 表 4 -2 全球個人電腦市場等級區隔 等級(tier) 第三級 第四級 客戶 主機板代 公司 白牌(clone，組裝) 二線公司：映泰、梅傑、浩鑫 旭青、凌亞在 1988年以後走入歷史 CHIPS集團，楊國明擔任董事長 貳、第一條成長曲線的競爭優勢：功能品質－華碩品質，堅若磐石 主機板公司大都由「黑手」所成立。相形之下，系出名門的華碩四人創業，對品 質要求就比同業高很多，推出高檔主機板 一、品質是個人電腦最基本的要求－不求大，先求好 ．華碩成立的審核、測試單位，成員通常是資深 程師及副總經理等高階主管， 甚至有時施崇棠本人也會親自參與。 ．華碩把 廠的 程師當作研發人員看待。 ．四位創辦人立志要經營一家「小而美」的公司。求好在求成長近乎偏執。 ．早期為華碩業務的大客戶山汶，看好俄羅斯市場興起。 ．儘管山汶對華碩技術充滿信心，但四人經過討論後以產能不足(因資本額僅數千 萬元)決定拒接。 ．這種「不求大，先求好」的文化深植華碩。
二、四位創辦人看到商機 四位年輕 程師看準主機板的相容性需求，在台北市長春路上公寓做起事業大夢。 三、施崇棠加入後，更強調「一次做對」 1994年，施崇棠加入華碩後主要目標還是為了提高產品品質。 四、頂尖版卡製造技術大公開－能人所不能 ． 2002年全球桌上型電腦的銷售量有1. 3億台，其中 1, 665萬台使用華碩主機板。 ．研發中心副總經理徐世昌曾對研發 程師說：好的佈線不僅可以保證各個元件 的電路距離都一致，而且有良好的抗電磁干擾和極少的的電磁輻射。 (一)提高產品穩定性 在華碩主機板的CPU插座、北橋晶片和AGP插槽，全部運用了大量蛇行線。蛇行 線是指在印刷電路板上呈現連續S形變化，可消除電感現象。不過採用蛇行線會 因其複雜設計而增加成本製造。
(二)降低電磁干擾 個人電腦可說是個電磁輻射發生器，不可避免地產生電磁干擾。華碩運用多種設 計以降低電磁干擾，以類頻率發生器電路為例，透過強光可以清晰的看到多層主 機板主版中每層銅箔都完全斷開，說明該電路幾乎完全跟外界分離。 (三)低噪音 光碟機在讀取所產生的噪音一向都是電腦使用者的困擾。唯讀華碩的光碟機和燒 錄機拜獨家專利的高速雙層懸吊，動態防震系統所賜。當光碟機讀取光碟，會因 高速旋轉造成氣流不穩讓光碟片發生上浮的現象，這會造成震動和噪音加大。華 碩 程師經過無數次風洞模擬測試，改變光碟機內部結構，把內部氣流形成轉折 ，產生局部高壓，徹底解決光碟片上浮的現象。可以減低音高震動、高灰塵量導 致零件疲乏和毀損的問題。 (四)人 檢驗 ．用大量人力一片一片主機板目測，因為機器檢驗可以判斷做得「對不對」； 人 辨識卻可判斷做得「好不好」 。 ．綜觀華碩品質控制程序。 ．訂定可容許的誤差範圍時，華碩傾向於把範圍訂得比一般業者小，可讓產品製 造標準訂得更精確。而當品質跟效率必須抉擇時，華碩還是選擇品質。
(五)硬體投資，捨得 不惜重金添購許多品質管理設備。光是為了要達到降低電磁輻射的品質標準，設 立六座符合國際標準的電磁波實驗室(EMI LAB) 。 五、華碩品質，堅若磐石 ．華碩以發展主機板產品為主力，以「品質」和「技術」做為兩大核心能力，主 機板在出貨前還要做 48小時的燒機測試。 ．Tom’s Hardware Guide ，在 2002年 2月舉辦的全球讀者票選活動中，華碩以超過 40%的得票率獲得最佳主機板品牌的頭銜。 ．經過俄羅斯太空總署嚴密的測試，華碩兩台筆記型電腦送上和平號太空站，在 惡劣的太空環境下運作了兩年。隨著和平號任務解除，太空站長埋海底。 ．一步步朝個人電腦系統產品發展，筆記型電腦和光碟機產品在台灣已站穩腳步。
參、差異化集中策略： 1989 ~ 1997年 集中資源形成局部兵力優勢，此稱為差異化策略。 一、商機 ． 1989年「雙爾效應」再就產業分 的動力最大。 ．美國電腦公司戴爾(Dell)和百客貝爾恩益禧(Packard Bell / NEC) 分別以直銷和 量產方式，顛覆一手包辦的生產方式。(美籍華裔企業家許立信從日本恩益禧) 手上買下百克貝爾公司。 ．1992~1993年，美國捷威(Gateway)當時採委外代 的經營方式，採用Micronics 主機板、亞鼎介面卡等。 ．台灣主機板產業在萌芽期出現小廠林立的現象。憑藉著許多優勢，台灣主機板 公司成為全球公司委外的主要對象，全球市場佔有率由 1992年的68%快速成長 至 2003年的90% 。 二、潛在競爭者 (一)1995年，英特爾風暴 1995年英特爾推出「321策略」(預備一年生產 3, 000萬顆Pentium CPU 、2, 000萬顆 晶片組、1, 000萬片主機板) 。
(二)英特爾優勢 在新產品的推出速度上，平均領先同業 3~6個月。 (三)策略聯盟以對抗「大野狼」 ．台灣主機板兩大公司採取策略聯盟方式來對付英特爾。 ．在英特爾風暴下，華碩在 1995年卻仍創營收大幅成長 134%，每股盈餘 32. 51元 傲人成績。 (四)英特爾只好縮手 1. 宏碁跟康柏採用Mips公司(後來被SGI公司合併)的R系列微處理器。 2. 華碩成立崇碩科技，採用昇陽(SUN) Sparc 微處理器。 ．為期一年多的英特爾風暴也畫下句點。
三、華碩的事業策略：差異化集中 (一)差異化 ．時效 華碩採取「多樣、少量、質精」的彈性化運作方式，廣告上則是採「首推」廣 告效果領先同業 3~6個月推出產品。由於「及時產品」策略適時推出，掌握了速 度關鍵。 (二)集中 ．華碩較具議價空間(即毛益率較高) ．吸引消費者的「首推」廣告效果，就如同舉世皆知的聖母峰。 ．華碩在組裝市場上，已有遍佈全球100多個區域(50多個國家)的300多個客戶。 四、核心活動 公司創造「價值」 (對客戶的效益)主要來自核心活動。
(一)研發 ．華碩擁有主機板規格制定主導權，研發 程師根據市場和技術趨勢設計出幾 款規格，客戶再從中選購下單，屬於自助餐式。 ．華碩「兩天窗口」(兩天Window)的彈性，即客戶下單之後，在生產前兩天微 幅變更規格、數量甚至取消訂單。 ．提供售前服務。 (二)生產 「部分計畫生產、 部分接單生產」 1. 計畫生產：一般計畫生產的量大抵是客戶過去的最低訂購量，有時是平均值 。 2. 接單生產：具備高彈性的備料及生產體系才可達成。 (三)生產業務 透過主機板貿易商(例如山汶)賣主機板給各國的區域小型電腦公司。
肆、 「準」成本領導策略： 1998~2001年 ．車廠由 200餘家，在 20年內，只剩下通用、福特、克萊斯勒三大。 ．不到 5年，區域電腦公司幾乎灰飛湮滅。全球前五大電腦公司幾乎掌握八成 市場。 ．以下便詳細說明這四年的發展。 一、市場背景 ． 1997年下半年起，美國電腦公司康柏(Compaq，2003年併入惠普)推出 1, 000美 元以下電腦。 ．把低價主機板委託主機板公司生產，這也成為台灣主機板公司成長的重心。 二、主機板產業結構 ．特殊的主機板結構設計 ．台灣主機板由早期的兩、三百家逐漸淘汰，2001年僅剩 20家公司。華碩、技嘉 、微星、精英四大公司的市佔率合計超過50%，產業的發展呈現「大者恆大」 的趨勢。
三、華碩採取「準」成本領導策略 ．向前十大公司爭取代 訂單。 ．1997年下半年，華碩接獲惠普和新力訂單。 ．華碩採取「準」成本領導策略，本質上是成本領導(即殺價競爭的紅海策略)。 ．但也就因為一念之差，讓同業的低價主機板有機可乘。華碩只好「打不贏他， 就加入他」，推出巨獅策略。 四、核心與支援活動 (一)研發 華碩爭取設計主導權(original ideal manufacturing, OIM) 。 (二)生產：接單後生產(BTO, built-to-order) ．議價能力成為公司在研發製造外能否獲利的關鍵。 ．節流：勤儉樸實的企業文化聞名遐邇 ．市場成長率並沒有那麼多，而是華碩吃了同業市佔率 ．華碩現金增資以支應擴廠所需－ 廠(1997年)：龜山廠，CD-ROM生產
(三)財務 ． 1997年 10月時，9, 700坪廠房就自己買，可見「有錢就有膽」。 ．華碩比技嘉(1998年 9月24日) 、微星(1998年 10月31日)股票上市，整整領先兩年 也就是這兩年，讓華碩脫穎而出。
第五章 華碩第二條成長曲線－從 1 C到 3 C產業 ．若純粹結果導向，那呈現的就只是假我，這會形成兩種結果－自傲與自卑 ．如果你有自信，你信的就是那個本，你有把握的是過程 ．你可能下對的棋，是放棄短期利益，因為你知道長期是對的 ．你堅持過程對的關鍵還是在於－你自己有無徹底想清楚 ．有遠見的經營者會帶領公司到下一個的產業「黃金十年」 壹、挑戰與轉型－SWOT分析中的OT分析 一、挑戰：當個人電腦到達成熟期 由於個人電腦功能越來越強，還遠超過大多使用者的需要，而市場上卻未能有 「新世代的應用環境」出現，致使市場成長鈍化，此時業者只好殺價競爭來搶 有限的市場。 二、機會： 3 C時代來臨 1998 -1999年全球資訊業以「後PC時代」，稱呼電子業的未來，對於未來式產品， 稱之為資訊家電(Information Appliance, IA) 或網路應用產品(Internet Appliance)
三、主機板四大天王，跑馬佔地 華碩 2004年繪圖卡出貨量首度超過1, 000萬片，擠下微星，成為全球繪圖卡龍頭 貳、第二階段成長時期的公司策略 ．在華碩第二條成長曲線時，可以看出華碩兵分多路，小額多方下注 ．主機板四大天王佈局數位家庭產品－華碩(產品線)－Digi. Matrix迷你準系統(XPC) 一、施崇棠對挑戰的看法 未來產品未必還會高度依賴英特爾微處理器，也未必配備微軟的視窗作業系統， 因此華碩德針對WINTEL (Windows –Intel，微軟視窗軟體 / 英特爾晶片) 陣營的產 品提早做準備 二、華碩的優劣勢－SWOT分析中的SW分析 「勢」在策略管理中至少有兩個涵義，一是時「勢」造英雄，一是英雄造時「勢」 三、靠山吃山的資源依賴理論 華碩自認的核心能力之ㄧ在於記憶體方面的研發能力
四、公司策略 (一)成長方向 ．華碩採取複合式多角化，從 1 C一下子散開到 3 C產業 ． 「不要把所有雞蛋放在一個籃子(對華碩來說此時是指主機板)」 (二)成長速度 背後還有一個很大原因，就是生產跟不上 (三)成長方式 此階段仍採取內部成長方式，即凡事由自己來 参、伺服器 伺服器便是資料的集散地；其中最常見的便是PC伺服器(PC server)
一、PC伺服器市場 1994年之後，英特爾開始跨足伺服器領域，推出MP架構。 二、個人電腦公司兼著賣 ．以 1998年來說，四大電腦公司(康柏、戴爾、IBM 、惠普) 全球市佔率七成。 ．華碩已成為全球第二大無線通訊公司。 肆、數據機 1. 網路卡 已無線區域網路(WLAN)卡來說，2003年出貨高達 2, 500萬片，華碩是全球代 第 一，主要客戶是英特爾。 2. 數據機 主要是線纜數據機(cable modem)，其次是ADSL數據機，詳見第十一章之伍華碩 收購亞旭。
伍、繪圖卡 繪圖卡可說跟主機板的近親，都是跟世界晶片雙雄(英特爾或超微)買晶片，然後 不管是替繪圖卡雙雄(亞鼎 ATi 跟恩維迪亞n Vidia )代 ，或是打出自有品牌，自 己再把相關機版、繪圖做起來，便成為繪圖卡了。 一、誰在賣繪圖卡 繪圖卡小檔案： ．一部電腦的2 D / 3 D 圖形處理、光影特效、材質貼圖要快，必須要有可以針對 2 D / 3 D圖形加速運算的CPU 、VPU 、小腦才行。 ．視覺處理器(virtual process unit)： 3 D I abs 提出 二、美中不足 ．台灣主機板公司、專業繪圖卡公司(主要是鴻海集團旗下的麗台、撼訊)都不會 做汽車的引擎。 ．台美繪圖卡品牌－美國(全球)品牌－亞鼎Radeon。 主機板的引擎就是中央處理器，台灣二強(華碩、紅海) 、 三劍客(精英、技嘉、微星)
三、2005年，華碩說： 「叫我第一名」－華碩跟鴻海的繪圖卡爭霸戰 ． 2005年，微星雖把繪圖卡戰線拉至低價副品牌雋星，仍無法抵擋華碩凌厲攻勢 ．鴻海透過收購股權方式，2003年中取得撼訊經營權、2004年 3月入股麗台 (品牌Lead Tek)，2006年 8月，鴻海推出自有品牌FOXCONN繪圖卡。 陸、光碟機 2000年以後，光碟機更撈過界，DVD放影機取代了VHS放影機 一、光碟機 1. 燒錄機的推出是為了滿足人們複製電腦光碟之用，本質上其實是盜版 2. 個人電腦光碟機 功能更簡單的變型則是燒錄機，複製光碟用 3. DVD光碟機 DVD(數位多功能光碟機)是消費電子業中五大天王(電視遊戲機、音樂播放器、 DVD 、數位相機和液晶電視)之一。
二、複合燒錄機 華碩超薄可攜式複合燒錄機獲得歐洲最受尊榮的「德國 業論壇(i. F)設計獎」 1. 複合 這是全球首部外接式四合一(DVD-ROM / CD-RW / CD-ROM)超薄機種 2. 燒錄 內建華碩獨家Flextra. Link廢片終結燒錄技術和Flextra. Speed智慧型燒錄速度調整 技術 ＊2004年殺戮站廠 2004年起，光碟機產業進入產業淘汰賽，檯面上的光碟機公司剩下建興、明基 和華碩 三、華碩生存之道 ．華碩光儲存事業部經理李美姬表示，光碟機產業進入大者恆大，競爭格外辛苦 ．2005年底領先台灣同業，跟國際領導品牌同步推出超級複合(supermulti)機種 ．華碩尤其要尋找有能力協助處理權利金問題的全球公司 ．華碩跟日本公司先鋒有三年的密切合作關係，在下一代藍光產品方面，華碩也 跟先鋒密切配合，採先鋒研發、華碩生產的分 方式
柒、準系統 華碩進軍準系統主要考量不是新商機，而是更提升主機板的加 層次，華碩打算 更上一層樓，提高附加價值。華碩研發副總經理程建中表示，約有近六成是以準 系統和整機的方式出貨，這也將是未來主機板代 業務的出貨趨勢。簡單說，由 「零組件－模組－系統」中的模組跨入「系統」此一領域，可以說是撈過界了。 一、準系統是什麼？ ．準系統(barebone, bare指無傢俱的(空間)：bone，骨骼)的英文名詞是二個英文字 的組成 ．準系統(簡單的說，沒有放進主機板的個人電腦半成品) ．台灣各主機板公司紛紛推出造型新穎、功能提升的迷你準系統(mini barebone) 二、鴻海是準系統之王 1996年，鴻海成立桌上型個人電腦準系同層級的產品事業單位，進入準系統領域 。1998年的出貨 1, 100萬台，全球市佔率10%，成為全球第一大；對手包括神達、 精英(PC部門2005年初賣給大同) 、大同。準系統比較偏重機械業，這是鴻海的看 家本領。華碩也在 2005年推出自有品牌準系統。
三、華碩先代 再自有品牌 ＊2002年，華碩推出自有品牌準系統 03年年初，華碩推出一款名為Pundit的筆記型準系統，能支持市面上最新的英特 爾處理器，搭配動態隨機存取記體體，提供優異的效能。 捌、個人數位助理器卻被歸類在消費電子 一、個人數位助理器市場 1993年全球第一台的個人數位助理器(Personal digital assistant, PDA)問世，當 時採用的是各公司(例如前二大的3 com 和 Palm)專屬的作業系統運作，直到 1996 年推動消費電子視窗(WIN CE)作業系統，使了掌上型產品有了表準化平台
表 5 -6 華碩在個人數位助理器的佈局 期間 成長曲線 產品功能 1993 -2002年 第 2 -3條成長 金融機，可以上網看 股市即時行情 威脅 2003 -2005年 第 4成長曲線 掌上遊戲機功能 有專家預估智慧型 首機將全面取代PDA 。全球霸主是宏達電 表 5 -7 個人數位助理器的代 公司公類 作業系統 代 公司 掌上公司(Palm) 英業達、華碩 微軟 宏達電(客戶惠普 i. Paq) 、神達(Mio) 、 仁寶、英業達和華碩
二、華碩在個人數位助理器的佈局 (一)2003年，My. Pal PDA 1. 代 03年，美國掌上公司(Palm)首度跟英特爾攜手結盟。掌上公司推出採用英特爾 XScale處理器的PDA－Tungsten C，由華碩代 。 2. 自有品牌 華碩發表一款名為My. Pal的個人數位助理，而且重量包括觸控筆和容量 1300 AH 鋰電池在內。這款產品搭載英特爾PXA 255處理器和微軟Pocker PC 2002繁體中文 作業系統。透過先進的製程改良，讓系統在運作和待機狀態耗電量分別減少 30% 和60%。同時藉由華碩獨家開發的SPS省電技術，持續使用時間長達 19小時。為了 避免因電池消耗而遺失重要資料，華碩研發專利新技術「超時空資料回朔器」。 3. 2003年 11月，Di. Gi Matrix 不但具備美觀的前衛造型，並結合無線網路和數位影音。消費者只需要利用遙控 器就可輕鬆上網瀏覽、欣賞DVD影片或MP 3音樂、錄製有線電視或廣播節目並燒 錄成光碟，甚至玩PC GAME 、執行各種視窗應用程式。
(二)2006年，My. Pal A 636 內建「Mypl@玩樂誌」旅遊資料和「華碩地圖通」，搭配語音(國語、台語、客語) 導航系統，讓 作玩樂都自再。
第六章 華碩第三條成長曲線：差異化策略－推出ASUS筆記型電腦 失去人的信任，品牌就變成大量複製的標籤，只有信任才能產生一個真正的榮譽 (reputation) 一、站在公司角度：垂直多角化 1997年 7月，華碩推出ASUS筆記型電腦。2003年，主機板、繪圖卡代 進入 「落水狗階段」(俗稱微利時代，毛利率低於 10%)。誠如<<讀者文摘>>上有一句 名言： 「種樹最佳時機，一個是 20年前，一個是現在。」 二、需要為發明之母 ．承蒙老天眷顧，能讓我得到前二個圖的靈感，而且還在圖下著名◎伍忠賢，即 版權歸我。 ．為了分析在華碩筆記型電腦，為何「先推自有品牌，再推代 」
壹、商機－SWOT分析 一、施崇棠對成長機會的看法 ．隨著液晶螢幕的降價，筆記型電腦逐漸邁入成長期。 ．華碩先從 3 C產業最適合的平台－筆記型電腦做起。 二、技術、生產可行性－從有線到無線 從桌上型電腦(desk top PC, DT)近接到筆記型電腦有四個問題要克服 1. 無線運算 只要有熱點(類似手機的基地台)的地方都可以上網 2. 電池 3. 輕薄 4. 散熱 ．華碩亞太地區暨台灣業務群總經理李宗樑指出，「想透澈」並「執行到底」， 加上具有強而有利的「品質」核心價值，是華碩品牌成功的兩大關鍵。 ．施崇棠堅信，品質就是行銷。在華碩，對品質的要求只有一句話 「一定要比別人好」
(一)崇本務實的運用 ．以品質著稱的華碩，比同業至少晚十年推出筆記型電腦。 ．他要求研發人員回頭先把理論修練紮實，結果整個研發 3部結結實實聽了一整年 的課，每週由電機系教授到華碩開課。 ．「有時候我們會受誘惑，想快，但是不是想得很徹底？」 ．「緊急的事情大家都會做，但最難的是不緊急的事情」 (二)模組OK ．筆記型電腦的研發 3部自己研究散熱模組，把桌上型電腦的解決方案用在筆記型 電腦，再配合風扇去調整散熱。 ．華碩逐漸進軍數據機，對網路卡、通訊模組並不陌生。 三、行銷可行性－口碑效果佳、通路相同 ．華碩「內功」重於「外功」的企業文化。 ．華碩的品牌知名度仍然比較局限在亞洲和華人地區，其他地區滲透力還不夠。 ．范成炬認為，台灣公司的品牌發展都還在嬰兒期
四、劣勢：不具備先發優勢 筆記型電腦公司已是群雄各據一方，華碩起步已經晚了10年以上 貳、差異集中到差異化的事業策略－推出ASUS筆記型電腦 「管理者看到的都是問題，企業家看到的都是機會」 一、成長方式：先品牌再代 從施崇棠歷年公開發表意見，可以拼出華碩以發展自有品牌方式介入市場的原因 (一)歷史情感 華碩 2002年在國際權威媒體評比上共得了562個獎 (二)掌握主動性 ．施崇棠覺得商戰如下棋，主動才會贏 ．華碩耕耘自有品牌就是為了掌握主動性
(三)阿姆斯壯的名言 求生存的唯一方式就是要積極 (四)品牌有助於接代 訂單 2005年初，夏普(2004年年銷 50萬台) 、愛普生(7萬台)發表的12. 1吋螢幕的筆記 型電腦，都是向華碩下單，依S 5改裝而來。 (五)策略雄心 不賠就好了：一開始推出自有品牌，華碩抱著賠三年的打算。1999年進軍大陸 ，吃了一鼻子灰。 二、事實可能是這樣：玩不起代 ，只好先玩品牌 在四大競爭優勢中，價跟量都不是華碩的強項
表 6 -1 華碩筆記型電腦代 與品牌策略沿革 年月 主要事件 2002年 3月 華碩買下精英中壢場，接蘋果電腦訂單。同時 已擁有新力、愛普生等代 訂單 2005年 3月 成立威碩電腦專賣代 2005年 4 -6月 市場傳出，由於品牌跟代 衝突，華碩的新力 代 訂單量持續減少 2005年 7月 華碩接獲惠普代 訂單 三、事業策略 華碩經營非常講究穩健，先求上一壘，再上二壘，再上三壘，一直到此都屬於 區域市場，所以算是差異集中策略。直到 2006年 4月，華碩不怕得罪客戶 (戴爾、惠普)，宣佈進軍美國市場。 四、組織設計 林宗樑是華碩品牌在台灣市場的操盤手，施崇棠和副總曾鏘聲找他加入華碩，一 同位品牌打拼。林宗樑說，在外商公司 作其實是「在國際級的公司，做本土市 場的業務」，如今在華碩，則是「在本土的公司，做國際市場的 作」。
参、行銷策略 1 P：產品與售後服務策略 筆記型電腦的用途比較偏重「謀生 具」，此外， 「隨叫隨修，隨修隨好」的 售後維修服務也很重要，因為筆記型電腦是很多人「吃飯的傢伙」。 一、華碩筆記型電腦的設計理念 (一)從 Less 到 Luxury ．設計趨勢的變化為 Less 跟 Luxury 的「雙L兩極化」發展。由這個角度來看， 華碩筆記型電腦設計風格可用四個字來形容「由簡入奢」。 ．2006－代表成品－W 6鑽石機 (二)2003 -2004年，走精品風 ．華碩M 3 N系列，邀來名家Markus Dietrel 設計產品外觀，外觀設計費用高達千 萬元，副總裁曾鏘聲說，華碩研發、生產的「內功」沒問題，現在開始要強 化「外功」。 ．華碩推出全球最薄的光碟機、掌上型電腦(Pocket PC，一般指PDA)等產品， 外界形容華碩已經成為「台灣的新力」 ．拓墣業產業研究所所長陳清文認為，對於競爭激烈的科技產業來說，精品文化 與低價化並存的趨勢一樣存在
1. 新力運用路易威登(LV)精品理念，打造 6萬元起跳的精品頂級筆記型電腦 2. 漢諾威展中，華碩展出 10幾萬元的藍寶基尼旗艦筆記型電腦 (三)2005年以舒逸出發的 業設計理念 ．華碩的走舒逸(comfort)風，是為了使每一種感官都能夠體驗到舒逸的感受。包 含觸感、視覺、聽覺甚至於效能和品質帶來的寫意暢快。 ．S 200迷你筆記型電腦，由華碩跟日本傑偉世(JVC)合作的產品，讓華碩在 2004年順利攻佔女性市場 (四)2006年起，華碩走奢華風 ． 06年 3月，漢諾威展聚焦在車用電子 ．顏色鮮黃、造型流線的義大利超級跑車藍寶基尼(Lamborghini，或林寶堅尼)， 當然旁邊以藍寶基尼為設計概念(主要是筆記型電腦上蓋LCD被蓋的設計，效 於藍寶堅尼多款跑車的俐落線條美與華碩筆記型電腦W 6鑽石機 ．06年 5月，華碩推出皮革機，即以小牛皮取代鎂鋁合金，做為電腦的外觀，強 調手 打造的瑞士 藝水準，定價約為 8萬元
(五)宏碁比華碩早半拍 將科技品牌與汽車品牌相結合，最經典的案例當屬宏碁和法拉利(Ferrari)的組合 ，法拉利紅的筆記型電腦被視為宏碁稱霸歐洲最重要武器之一。 二、服務 ．華碩另一項跟品牌同業競爭的利器就是售後服務，雖然提供這項服務將使每台 筆記型電腦的成本增加為 30美元，但是最後的效益反而划算。 ．如今強化液晶螢幕品質，雖然增加 30美元成本，最終還是賺到。 (一)2001年 華碩了解使用者碰到當機的痛苦，從 2001年就推出「不限廠牌筆記型電腦免費 健診」的活動。 (二)2003年，宏碁才跟進 華碩藉由強是主機板品牌，使其多角化產品線進入零售公司時更加順遂，雖然 2003年宏碁推出「258服務」，被視為是對華碩服務體系的考驗。不過華碩顯得 信心十足，也表示華碩提供兩年全球保固和液晶螢幕無亮點 30天內退換的全球服 務，這仍然是對手所不及之處。
(三)2005年 ．05年初，華碩為旗下專門提供產品售後服務的皇家俱樂部(2001年成立)增加了 服務項目，對象有別於過去一般的大眾，而是針對中小企業主而來。 ．華碩業務經理林福能表示，企業客戶鼻必再擔心因為自行組裝而欠缺硬體性 能保證 ．華碩為擴大服務女性客戶，特別推出女性獨享「Lady’s day」，健診期間每逢 週三可免費健診外，還有機會得到價值 3, 000元的專屬電腦保養組合 「Note. Book 桃紅包」 ．華碩健診活動開跑，所有不限品牌的用戶，可以帶電腦前往遍佈全台的皇家 俱樂部體會快速優質維修服務。 ．品質是華碩致勝關鍵，加上行銷手法越來越有彈性，價格策略比過去有競爭 優勢，以及成立皇家俱樂部專為顧客售後服務，都是華碩後來居上的原因。 肆、行銷策略 2 P：價格策略 華碩筆記型電腦的定位很清楚「高品質，高價位」
一、不能打削價戰 1. 客觀能力 華碩品牌加代 根本未達到規模經濟量(500萬台)。更何況，產能航空母艦(上海 南匯場)2006年 5月才落成，屆時才有能力拼成本。 2. 主觀上 華碩筆宏碁定價稍高一點 二、定價策略－成功的性能價格比策略 2004年 3月推出的WIN(簡稱W 1)系列為例，售價超過10萬元，6月的全球銷售量卻 突破 1, 000台。華碩強調，這是全球首台高度整合家電功能的筆記型電腦。W 1不 但可以播放有線和無線電視、高速錄製電視節目、DVD，且搭配15. 4吋寬螢幕。 搭配華碩自行研發的「行動劇院」(mobile theater)軟體，做為產品整體設計概念 三、2003，低價戰開打 低價筆記型電腦戰開打，惠普帶頭打，價格殺到 33, 000，只比桌上型電腦貴 10, 000 元，因此筆記型電腦滲透率達三成(個人電腦 2. 1億台中，站 0. 6億台，其餘 1. 5億台 是桌上型)。2005 -2006年，在微軟Vista作業系統遲至 2007年才會推出，缺乏新機 型情況，換機潮沒來，品牌公司只能透過殺價戰來刺激買氣。
伍、行銷策略第 3 P：促銷策略－專論品牌塑造 本文以華碩筆記型電腦的品牌塑造為主，兼著說明促銷策略如何發揮(加速化學 反應)的效果 一、品牌形象塑造流程 ．由圖 6 -5可見品牌管理流程 ．為了對照起見，我本想以手機三哥南韓三星電子為例來說明 ．圖 6 -5是武俠小說中少林寺的易筋經，表 6 -3則是華碩練功實錄 二、品牌形象塑造第一階段：理性訴求 由圖 6 -5第一欄下方可見硬性訴求的成分，比較偏重「吃的到」的產品功能。是 一種品牌顧客理性、功能需求的能力 (一)圖中重要公式 ．經濟日報，2006年 8月27日，A 1版，李力遠 ．華碩從不找代言人，從來沒有砸大錢打廣告
(二)用獎項來強化硬性訴求 ．華碩走的路始終如一，成果是水到渠成。不做花俏行銷，全力專注在產品本身 。「我總說華碩的業務沒什麼了不起，產品做的那麼好，當然好賣」，華碩亞 太區事業群總經理林宗樑說。 ．華碩產品經過世界各地最專業且嚴苛的競賽，獲得的獎項絕對超過任何一家台 灣企業。 投入 品牌價值主張 (brand value proposition) 轉換 產出 品牌資產(一般俗 稱品牌權益) 品牌識別體系 (BIS) 業設計推動的 設計美學 (design asthetic) 圖 6 -5品牌管理流程 *來自於Peter Tennet，「設計的DNA」 一、品牌聯想～ 品牌性格和價值～ 精力充沛(rugged ness)
．華碩頻牌筆記型電腦發展歷程－商品(2006)－第 2季，推出平板PC (Table PC) ．「得獎的產品是不是熱賣的產品才是重點。如果得獎而不熱賣，那得獎的意義 也就不大了」，宏碁副總經理翁建仁指出。 三、品牌形象第二階段：軟性績效 一開始還是強調硬性訴求(螢幕無亮點、維修) (一)品牌圖像 ．品牌圖像的聯想常可用一家公司或一個人加以描繪。 ．2006年華碩也把過去「華碩品質，堅若磐石」企業口號，改為「Rock Solid, Heart Touching」，強化柔性訴求。 ．訴求「享受快樂科技」的明碁使用者，可能就比訴求「華碩品質，堅若磐石」 的華碩使用者來德年輕，至少心理年齡如此。 ．根據資策會針對消費者行為作的調查顯示，華碩筆記型電腦再消費者認知上是 屬於高檔產品，在排名上僅次於新力與蘋果電腦。
表 6 -4 筆記型電腦品牌形象排名 1 2 3 科技感 蘋果 新力 宏碁 華碩 IBM聯想 娛樂感 蘋果 華碩 新力 明碁 宏碁 時尚感 蘋果 新力 華碩 宏碁 明碁 適合女性形象 蘋果 新力 華碩 宏碁 明碁 排名 項目 4 5 (二)廣告經費 ．華碩到 2004年 8月只拍了三支電視廣告，而且沒找代言人，06年，宏碁找旅美職 棒選手王建民當代言人。 ． 05年，明碁一年有42億的品牌行銷費用，華碩的行銷部門一年不到 20億元。 ．「行銷得拿到刀口做，還是要崇本務實」，全球品牌行銷中心總監韓德行解釋 ．華碩行銷中心2004年只有10人，05年才增加到 30人，3月21日，韓德行幫行銷部 新進同仁，上了整個下午的課，課程就叫「行銷該注意的事」 ．2003年起的雙A爭霸戰，武器延伸到贈品
1. 2004年，在台灣送印表機 ．惠普、IBM和宏碁都已經力推買筆記型電腦送印表機的促銷專案。 ．華碩則在 4月27日宣布凡購買M 5 N系列筆記型電腦，就加贈市價 6, 500元的三 星電子ML-1710黑白雷射印表機。 ．值得注意的是，三星電子出貨量(自有品牌加代 )在全球印表機出貨量已居第 二大，僅次於惠普 2. 在大陸，還送小冰箱呢！ 大陸電腦公司的行銷手法也很花俏，像在 2004年 7月，華碩推出買筆記型電腦送 小冰箱的活動。 (三)W 6鑽石機的創意行銷 強調W 6鑽石機的設計水準和便利性外，也配合華航成為首家推出機上無線上網 的服務。華碩也請辣妹員 巧扮華航空服員，在教學機艙中，展示筆記型電腦。 (四)品牌資產 1. 品牌資產的品牌性格 2. 品牌價值－外貿協會公佈「2004十大台灣國際品牌價值調查」華碩居次
四、品牌比重逐年升高 可見品牌不僅只是資產，資產無法帶來獲利，就變閒置資產 陸、行銷策略第 4 P I ：進入市場順序 ．在張保隆、伍忠賢著<零售業管理>，我提出「展店順位理論」(location pecking order theory)，展店順序一般依序如下：一線區域、二線區域和三線區域。 ．華碩主要客戶系任本小型電腦公司(新力等，詳見表 9 -2)，因此進攻亞太市場時， 華碩把日本是為禁地。直到 2006年才受不了誘惑，衝進美國，跟美國客戶(戴爾 惠普)逐漸槓上。 第一階段：稱霸台灣市場 華碩強烈威脅到宏碁的霸主地位，ASUS vs. acer 品牌之戰，史稱「雙A之戰」 公司 銷量(萬台) 華碩 13. 74 宏碁 8. 92 惠普 8. 79 IBM 7. 17 表 6 -7 2003年台灣筆記型電腦排名 資料來源：顧能(Gartner)
第二階段：進軍區域市場 走出去，第一站是歐洲，原因有二：歐洲是華碩主機板最大市場，其次歐洲國民 平均所得高。2004年華碩成立「華碩全球品牌中心」，旗下成立大陸品牌中心和 歐洲行銷中心。 (一)歐洲市場 2005年第 4季華碩在西歐市場銷售量達 27萬台，位居西歐第 9名 (二)亞太市場 ．05年華碩在亞太市場居第 5名，超越東芝。不過，宏碁市場成長率更快，快速 躍居第三，在東歐市場也一樣快。 ．持續拓展印度市場，也加碼投資新加坡 (三)大陸市場 1997年華碩才進到大陸市場，一開始並不順利，因為大陸流行低價競爭。許祐嘉 在 2001年擔任中國大陸地區總經理，成功推廣華碩品牌，06年第二季華碩筆電居 大陸第四名。而且華碩業務人員在大陸就有2000人。
三、第三階段：打進前八強 長期來說，前四大以外可能都會被淘汰。 (一)2005年，膽子練大了 華說會以國外公司為主要投資對象 (二)2006年第一季先打進加拿大 華碩美國公司總經理Ivan Ho表示，華碩進軍北美市場第一站選定加拿大，原因是 加國的土地雖大，但人口集中，適合集中式的廣告宣傳；緊接打入美國市場，華 碩選擇利基型3 C專賣店，維持華碩一貫強調的品牌價值，不會介入價格戰的通路 市場。華碩在機型的發展相繼推出多媒體筆電系列，成為多媒體娛樂中心系統。 (三)2006年 6月，進軍美國 大陸區業務總經理許祐嘉於 2006年 6月調往美國
柒、行銷策略 4 P II：實體配置 ．手機雙雄(諾基亞、摩托羅拉)比較偏重形象店功能，主要是展示產品 ．1998年以後，3 C專賣店興起，便逐漸把電腦專賣店逼到社區去，主商圈這個 大地還還是由量販店式(燦坤 3 C就是典型)的3 C專賣店所霸佔住，日本情況更是 嚴重 ．1997年才進入市場的華碩毫無選擇權的，3 C大盤商就是聯強國際, 它下面有一 票加盟店，滲透到鄉鎮。 一、實體配置中的通路策略 比較採取「以鄉村包圍城市」作法，不走全國性通路，而是走區域通路(例如台 北市光華市場)，打算虧損三年，才能損益兩平。 (一)1998年，台灣的經銷商：聯強國際 ．1998年起，華碩透過聯強國際鋪貨，聯強國際產品規劃事業群總經理杜書全回 憶華碩縱使是小客戶也紮實經營。「非常謙虛，完全不見大企業的財大氣粗」 杜書全談起華碩，連講了4、5次「謙虛」， 「一步步紮實地必有所成績」。 ．「他們不僅產品好，跟通路的緊密配合」聯強協理林俊堅表示，華碩考慮很久 才找聯強當通路商，負責筆電銷售的主管林宗樑對於各種要求也全力配合。
(二)1999年，擴大經銷商陣營 1999年，華碩、佳能企業採取互相入股方式進行策略聯盟 二、亞太市場 ． 04年華碩在亞太市場一口氣設置約十個維修中心 ．華碩重新整理亞太通路，在泰國、澳洲都跟聯強合作 ． 04年華碩預計一口氣在印度設置 80人，有可能在當地設置組裝線，以降低成本 三、通路品牌 ．全球筆電市場已成十大品牌天下，通路品牌逐年萎縮。 ．華碩看好新興國家市場通路品牌發展潛力，推出「ASmobile」筆記型電腦準系 統(barebone)產品線，跟大陸、東歐等各地區新興市場通路品牌公司合作。 ． 「ASmobile」是因應通路市場的產品名稱，未來品牌名稱仍將掛上各地區通路 業者的品牌名稱來攻佔市場。
Скачать презентацию 值得投資十年以上 其中鴻海 台積電 華碩 統一 台塑 統一超商 富邦 新光 國泰金控 傳世級的菜單 台灣企業 24強 國寶級的主廚 真理大學 大師級的顧問 許士軍 許雪姬 專業級的鑑賞 杜紫宸 自序 姚孟筆
2587bc17e70f39257504948528a56a97.ppt