פיתוח ארגוני בשירות האסטרטגיה כנס הדרכה 9002

פיתוח ארגוני אדמיניסטרציה אסטרטגיה אופרציה פסיביות שותפות בכירות אתגרים שינויים מינוף שמרנות חדשנות יצירתיות צמצום צמיחה פריצה

המשבר הכלכלי – מציאות משתנה § דגש על תזרים מזומנים ורווחיות § מיקוד על החזר השקעה § חשיבות למוצר בר מכירה § קיצוץ משאבים ופיטורין § מורל נמוך וחרדה § שוק של מעסיקים Do More For Less

האם ניתן לוותר / לקצץ בפעילות הפיתוח הארגוני? ה א ם נ י ת ן ל ו ו ת ר / ל ק צ ץ ב פ ע

לא! בתנאי שנוכיח פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי ה א ם נ י ת ן ל ו ו ת ר / ל ק צ ץ ב פ ע

פיתוח ארגוני – הגדרה תהליך של יצירת שינוי בסיסי ומתוכנן במהות הארגונית. תהליך שינוי, המתמקד בתרבות הארגונית, בתהליכים ומבנים ארגוניים ובפרספקטיבה המערכתית; התערבות מערכתית, העושה שימוש בידע השאוב ממדעי ההתנהגות ליצירת שינוי מתוכנן לשיפור ולחיזוק אסטרטגיות ארגוניות, מבנים ותהליכים, במגמה להביא להתייעלות ארגונית והתפתחות הפרטים בארגון.

פיתוח ארגוני הכרחי, יעיל ורלוונטי ליבה מקצועית רגישה ארגון דינאמי שוק – משבר כלכלי

האתגר עיצוב פיתוח ארגוני הכרחי, התומך ביישום תהליכי שינוי אסטרטגיים במציאות משתנה § § תפקיד תצורה

שלושה סיפורי הצלחה § הבינו את משמעות המציאות הכלכלית העכשווית במובן הארגון ותרבותו § זיהו את ההזדמנויות הנגזרות § יישמו התערבות חוצת ארגון ממוקדת ומבוססת ביצוע יצרו שינוי אסטרטגי חוצה ארגון, המדגים מקצועיות וחדשנות בהדרכה ובפיתוח ארגוני

- CASE STUDIES דמותה של הצלחה הטמעת שינוי אסטרטגי ערכי מבני תכנון עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי: ביצוע ההתערבות הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים: מדידה ובקרה הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים: עסקי

שינוי התרבות הניהולית - האם ניתן להאיץ את התהליך? הכנס השנתי להדרכה, יוני 9002 ורדה גרטלר-יפעת, מנהלת פיתוח ארגוני, פריגו ישראל אסנת ציפר, מנהלת פרויקטים, נירם גיתן

מבנה המצגת רקע: פריגו, שינויים מעט על התוכנית מה השגנו ייחודי במעטפת ייחודי במבנה ובתהליך

רקע: פריגו, שינויים המטרה שלנו לספק מוצרי בריאות ברמה גבוהה במחיר השווה לכל נפש Our Mission Providing high-quality healthcare products that are affordable for all people

רקע: פריגו, שינויים § 30+ Billion tablets / year, 3 Billion liquid doses / year § Around the world, 90+ million times a day, someone consumes a Perrigo product!!!!!

רקע: פריגו, שינויים Perrigo Today § $ 2. 0 billion (on annual run rate) sales Global Company § 5 Business Segments § § § CHC - Consumer healthcare products US Generic Rx API - Active Pharmaceutical Ingredients Cosmetic & Toiletry products Israeli Pharmaceuticals & Diagnostic equipment § More than 6, 200 employees in 11 countries § Perrigo Israel: – 1, 700 Employees – 5 sites, 3 plants – 325 $ million sales

רקע: פריגו, שינויים מדוע היה צורך בהאצת השינוי בתרבות הניהולית? § חברה בשינוי § § מאגיס לפריגו מחברה משפחתית לגלובלית ומטריציונית מתפיסת שותפות ובעלות לביצוע ודיווח שינויים פרסונאליים בהנהלת החברה § סביבה משתנה § § תחרות גוברת , קונסולידציה של עסקים ואינטגרציה אנכית שינויים בסביבה העסקית – מכלכלה צומחת למשבר )שוק הפארמה לא קטן – התחרות מתעצמת) דרישות שונות מצריכות כישורים שונים תחרות על ההון האנושי

מעט על התוכנית § מטרת העל של התוכנית – הצורך בשותפים מובילים לניהול השינוי – שינוי תרבות ניהולית , שינוי תפיסת תפקיד , העצמה – חלק משינוי תרבות ארגונית § § § בדרג הבכיר יותר – קבוצות הטרוגניות קבוצות במקביל ארבעה דרגי ניהול 51קבוצות +002משתתפים

מטרות התכנית לפתח קבוצת מנהלים מקצועיים ומיומנים שיאפשרו לחברה להשיג את יעדיה. פיתוח יכולות אישיות-ניהוליות בתחום הנעת אנשים, ניהול משימות, תהליכים ושגרות ניהול. להטמיע שפה ותפיסה ניהולית אחידה. לחזק את המחויבות ותחושת השייכות של הצוות הניהולי של העובדים לפריגו ישראל. לגבש את המנהלים כקבוצות עמיתים המקיימות תהליכי למידה וחשיבה משותפת.

תכני מפגשים מפגש מפגש : 1תפיסת התפקיד הניהולי וסגנונות ניהול : 2מוטיבציה ושימור עובדים , חניכת עובדים : 3פיתוח עובדים , מתן משוב , תקשורת בינאישית : 4ניהול ופיתוח עבודת צוות : 5ניהול מוכוון תוצאות – ניהול יעדים , משימות וסדרי עדיפויות : 6השפעה ללא סמכות , שיתופי פעולה וניהול קונפליקטים : 7ניהול ממשקים : 8ניהול והובלת שינוי + סיכום

מעט על התוכנית לוח זמנים מאי יולי יוני אוג' ספט. פיילוט קבוצה 1 דרג 3 קבוצה 2 דרג 3 קבוצה 3 דרג 3 קבוצה 4 דרג 3 קבוצה 5 דרג 3 קבוצה 6 דרג 3 אוקט. נוב. דצמ. פבר. ינואר מרץ אפריל מאי קבוצה 9 דרג 4 – בני ברק – כספים חטיבת התרופות , מע' מידע )6 ימים) כימאגיס קבוצה 7 דרג 4 ר"ח )6( קבוצה 8 דרג 4 כימאגיס ר"ח )6( קבוצה 41 – ר"צ קבוצה 01 דרג 4 תפעול כימאגיס ר"ח קרליין פ"ת וירוחם ))5 )6( קבוצה 11 – ר"צ מפעל קרליין ירוחם )- )5 קבוצה 21 – ר"צ ירוחם)6( PIP קבוצה 31 – ר"צ PIP ירוחם קבוצה של 22 ))5 קבוצה 51 – ר"צ תפעול קרליין ירוחם ))5 יום העצמאות 82 4. 92 פסח – 9 . 51 4 שבועות 5. 92

מה השגנו? . התרומה של התוכנית עצומה" אני יכולה לדבר גם על רמת הפרט וגם על הדרג הניהולי : כקבוצה "אני יושב עם מנהלת העבודה, כל מנהל אצלנו על, ברמת הפרט הסיטואציה, אנחנו מדברים פותחים יחד מרגיש שהארגון משקיע שהשתתף את הקלסר וחושבים ולסייע לו מהן ומעוניין לפתח אותו נכון לעשות בו האלטרנטיבות ומה כמנהלים". הם. להצליח בתפקיד בנוסף – מנהל כך מיישמים כלים שהם קיבלו שבפעל מפעל ייצור תרופות מחלקה, מבצעים את התפקיד הניהולי שלהם בצורה טובה יותר מקיימים , כלפי האנשים שלהם , שגרות ניהול מסודרות יותר משתמשים הרבה יותר במשוב ברמת הדרג הניהולי – נוצרה שפה ניהולית אחידה ויש שיח על מה מצופה מאיתנו . "כמנהלים , איילה קוסט כימאגיס , סמנכ"ל איכות

ייחודי במעטפת מה היה ייחודי במעטפת ? § אבחון ארגוני בהתמקד על מוכנות הארגון באמצעות העבודה על התכנים § עוד בשלב האבחון - אבחון רחב ומעמיק )כמה שיותר דרגים , כמה שיותר אנשים , )הקשבה § באיזה צומת שינוי הארגון נמצא ? § מהי מידת המוכנות לשינויים? § רלוונטיות ברמת ההנהלה -איך רתמנו את ההנהלה למהלך § § § מהלך כולל ועדת היגוי מכל היחידות פיילוט עדכון הנהלה וסמנכ"לים מפגשי ממונים פאנלים עם הנהלות בסיומי קורס § צוות היגוי – בחירת המשתתפים , מעורבות נמשכת .

ייחודי במבנה ובתהליך מה היה ייחודי במבנה ובתהליך? § האצה – קבוצות מקבילות 21 , קבוצות תוך שנה אחת § שינוי ברמת הפרט : – תוכן תהליך , שינוי , mindset מעגל ההשפעה , יציאה מאזורי הנוחות § § § פתיח של מנכ"ל דיאלוג בין דרגי ניהול – שיעורי בית שיתוף מנהלים בכירים כמרצים מפגשי ממונים מצגות יחידתיות תוכנית יישומית – מיקוד בפרקטיקה ובפחות בתיאוריות

סיכום - האם ניתן להאיץ שינוי בתרבות ניהולית וכיצד? § התשובה : כן § תנאים חיוניים: ü ü ü תמיכה של ההנהלה )הבנת ההנהלה בהכרח( "קליעה" לצורך - אנשים הבינו שהם קודם כל מקבלים מענה לצורכיהם מערכות תומכות )כגון כנס מנהלים רבעוני(

תודה

- CASE STUDIES דמותה של הצלחה הטמעת שינוי אסטרטגי ערכי מבני תכנון עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי: ביצוע ההתערבות הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים: מדידה ובקרה הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים: עסקי

מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים ניצן ון-ראלטה כץ נתי דרוטין מנהלת פיתוח ארגוני והדרכה קבוצת מלם-תים מנכ"ל ריאליטי קבוצת מלם-תים

לשם ההכרות הגדולה IT קבוצת מלם-תים היא חברת האינטגרציה וה- והמובילה בשוק הישראלי ריאליטי היא חברת-בת של קבוצת מלם-תים ומשמשת זרוע ההדרכה וההטמעה של תהליכים תומכי עסקים ללקוחות. בנוסף , מנהלת החברה גם את המכללה הטכנולוגית מלם-תים הדרכה תחומי העיסוק של ריאליטי: . 1תחום ההדרכה וההטמעה . 2 תחום פיתוח ההדרכה . 3תחום הייעוץ הארגוני . 4מיקור-חוץ של יועצים בתחומי ההדרכה

מטרות ויעדים שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד ובמטרות הארגון. הדרך בה בחרנו : מודל רב שכבתי לפיתוח מנהלים עפ"י ארבעה צירים מרכזיים- . 1הקניית מיומנויות וכלים ניהוליים . 2תהליכים תומכי ביצועים . 3תהליכים תומכי עסקים) (Business Partner . 4תהליכים חוצי חברה

צירי המודל הערכת ביצועי מנהלים חניכה לכדי ביצועים תרגיל דמוי מציאות

מודל רב שכבתי

צוות ההובלה

ולסיום - תרגיל הסיכום פרויקט הסיום מוצג להנהלה הבכירה של הארגון ועוסק בסוגיית תוכן ממשית המדמה פרויקט עתידי בארגון /בעיה ממשית בתחומי העיסוק של הארגון § תרגיל הסיום נבנה על פני יומיים שלמים § לאורך התרגיל מתכנסת מנהלת פרויקט וצוותי עבודה מובילים משימות § מבוסס Case Study ארגוניים אשר מובילים לפתרון בעיה ממשית העומדת על פרק היום הניהולי של הנהלת החברה

בקרה ושוב בקרה. . . האם השגנו את המטרה: שיפור האפקטיביות הארגונית באמצעות ליווי מנהלי הארגון והכשרתם לכדי הובלת הארגון ועובדיו לעמידה ביעוד ובמטרות הארגון.

- CASE STUDIES דמותה של הצלחה הטמעת שינוי אסטרטגי ערכי מבני תכנון עיצוב והטמעת תרבות ניהולית כחלק מניהול שינוי: ביצוע ההתערבות הכשרת / פיתוח מנהלים ממוקד יעדים: מדידה ובקרה הערכה ומשוב ממוקדי יעדים עסקיים התנהגותיים: עסקי

Cal עדי פיין, יוני 9002 מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

- Cal תעודת זהות מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

תהליך הערכה ומשוב - אתגרי 7002 8002 ו-9002 • שיפורים בתהליך )מערכת, שאלון, סולם, שקיפות לעובד, ידידותיות למשתמש( • יצירת פעמון נורמאלי בהתפלגות )מצוינות( בוצעו ב-7002 • קשר חד ערכי בין הערכה לתגמול שימוש בתהליך כפלטפורמה להטמעת המדדים ושירשורם בוצע ב-8002 ניהול פרואקטיבי של המשאב האנושי מבוצע )איתור ושימור מצטיינים ופרידה אקטיבית מלא תורמים( ברבעונים 9002/3 -2 מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

הטמעת המדדים - צירי הפעולה מבט על - הנהלה מנהלים תוצאות בשלושה צירים ניהול אינטגרטיבי ניהול היררכי תפיסת המדידה ככלי ניהולי מנהל אגף ניהול אגפי SLA וממשקים בין אגפיים ובתןך האגפים CFO עסקי ניהול תוצאות CPO תפעולי ניהול מחלקתי ניהול העובד מידע אמין ועדכני מדידה - איסוף נתונים מפורט ומוסכם מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל HR הערכה ותגמול

תהליך הערכה בעבור כל דרג מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

21. 3 21. 7 1. 41 1. 12 1. 82 1. 4 1. 11 1. 81 2 2 2 מבנה התהליך . 52 2. 1 1 2. 8 תמיכה במנהלים בכתיבת הערכות התנעת התהליך תיקוף הערכות העברת יחסיות נתונים על ידי לקביעת מנהלים בונוסים עקיפים 02> N מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

התפלגות קביעת יעדי ביצוע לעובדים - לשנת 9002 מספר יעדים 7 6 אחוז העובדים %3 %5 5 4 3 2 %31 %61 %12 %71 1 0 %6 %91 %57 - קיבלו לפחות 2 יעדים לביצוע מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל 54

מדדים - התמיכה המלאה בהטמעה מצד גוף הפיתוח הארגוני • שימוש בפלטפורמה של הערכה ומשוב לשם גזירה ושרשור של היעדים • עבודה עם מנהלי מחלקות על פיתוח שגרות ניהול מדדים במחלקה • עתידי - ביצוע תהליך שיפור ממשקים שנגזר מקריטיות הממשק להשגת היעדים • שזירת נושא עבודה לפי יעדים וחשיבה תוצאתית בפיתוחי מנהלים לכל הדרגים • )מבוצע ע"י משא"ב( - בניית מודל תגמול מבוסס יעדים )9002 מנהלי מח', 0102 שאר הארגון( תמיכה מלאה מכל האספקטים מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

תפוקות מרכזיות של התהליך • מיקוד של כלל עובדי הארגון בעשייה המרכזית שלהם, כבר בתחילת 9002 , מנכ"ל: Cal בעז צ'ציק "אם כל אחד בחברה יעשה בדיוק את מה שמצופה ממנו ואת מה שהתחייב אליו - נוכל לעבור את המשבר הכלכלי בהצלחה" ובנוסף : • זירוז תהליך ההטמעה של עבודה לפי יעדים • תרבות ניהולית ממוקדת חשיבה תוצאתית • תרבות ארגונית מכוונת מצוינות • הוגנות רבה יותר במערך התגמולים של החברה מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

דגשים, מסקנות ותובנות • תהליך מדורג )לא ניתן היה לקיים את המלחמה על היעדים לצד המלחמה על המצוינות בשנה שעברה. . . ( • תהליך הטמעה מוצלח = עבודה מקיפה ממגוון רחב של אספקטים • חשיבותו של התזמון. . . • חשיבה מתמדת של פ"א והדרכה - מה אני יכול לעשות על מנת שהמנכ"ל שלי ירגיש שאני תורם משמעותית לארגון? מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

Cal תודה מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה אגף משאבי אנוש - Cal כרטיסי אשראי לישראל

פיתוח ארגוני רלוונטי - תפקיד הפיתוח הארגוני כטקטיקה בשירות האסטרטגיה: לאורך צמתי הטמעת תהליכי שינוי אסטרטגיים מותאם סביבה – ארגון - פרט § § שותפות בהגדרה מחדש / התאמת היעדים הארגוניים – אסטרטגיים והתרבות הארגונית תכנון פתרונות יישומיים , קצרי טווח , גמישים ומייצרי ערך מהיר התערבות - הובלת הפתרונות בארגון הערכת אפקטיביות - הוכחת ערך מוסף עסקי מדיד

פיתוח ארגוני רלוונטי - תצורה § § מהירות תגובה - תהליכים ממוקדים וקצרי טווח העמקה – תהליכים אינטנסיביים , המייצרים שינוי אמיתי ו'שורשי' גמישות חדשנות הפן האנושי" - לראות את האדם בעין הסערה" IMPACT מהיר השאת ערך מוכחת - ערך מוסף עסקי מדיד "לעשות יותר עם פחות - "נראות

נקודות למחשבה פיתוח ארגוני פורץ דרך , יישומי ומשיא ערך רלוונטי § שינוי דפוס החשיבה או שינוי בתוך מסגרת החשיבה? § תובנות וכלים , המייעלים ומגבירים אפקטיביות

נקודות למחשבה פיתוח ארגוני רלוונטי!? - TOP-DOWN

נקודות למחשבה הובלה ניהולית – מעורבות ומחויבות § האם במציאות הכלכלית הנוכחית 'נכון' לעבוד רק/בעיקר דרך המנהלים? § האם אנו ממצים את הפוטנציאל הטמון בשדרת הניהול ?

נקודות למחשבה תפיסת ההפעלה של פיתוח ארגוני רלוונטי– פונקציה אורגנית או מיקור חוץ? § רצף מודלים של העסקה : יועץ ארגוני חיצוני פונקציית הדרכה /פיתוח בארגון יועץ ארגוני פנימי § קריטיות הדיאלוג ושיתוף הפעולה בין מנהל ההדרכה /HR לבין הפיתוח הארגוני לצורך יישום השינוי

תודה ובהצלחה

השוק – משבר כלכלי תהליכי שינוי אסטרטגיים – עסקיים , מבניים וערכיים § מציאות כלכלית של התכנסות וחוסר וודאות כל הוצאה נבחנת מחדש. מוציאים רק כשחייבים. § התגברות התחרות § הפן האנושי – "האדם בעין הסערה "

הארגון – דינאמי § § § קו החיים הארגוני האסטרטגיה העסקית – יעדים תמהיל ההון האנושי – כמותית ואיכותית מבנה ארגוני תרבות ארגונית

הליבה המקצועית – רגישה פיתוח ארגוני – מעשה מגוון ברובד המערכתי של ההדרכה § אישי – אנושי )הפרט) § יחידתי / צוותי )הקבוצה ) § תהליכי שינוי אסטרטגיים )הארגון )

שינוי אסטרטגי מאפיינים – השאלות בבסיס ההתערבות § § הגורם : חיצוני / פנימי מתוכנן / לא מתוכנן יזום" / כפוי" מהפכני / אבולוציוני היקף – לוקאלי / מערכתי כיוון – Bottom-Up / Top Down מהות השינוי – שינוי דפוס החשיבה / שינוי בתוך מסגרת החשיבה

שינוי אסטרטגי § עסקי השאת ערך – מוצרים , שירותים ותפעול § מבני עיצוב מחדש של תמהיל ההון האנושי )כמות ואיכות , ) תשתית טכנולוגית – פיזית , תהליכי עבודה , מבנה ארגוני § ערכי עיצוב מחדש והטמעת תרבות ארגונית המכוונת את צורת ההתבוננות , ההערכה והשיפוט של חברי הארגון , ומגדירה אמות מידה להתנהגות בארגון

ניהול אפקטיבי של שינוי אסטרטגי § § § יצירת מוטיבציה לשינוי מוכנות לשינוי , אווירה תומכת שינוי והתגברות על התנגדויות לשינוי יצירת חזון הגדרת האידיאולוגיה )ערכים ומטרה , )הגדרת העתיד / הרצוי יצירת בסיס פוליטי תומך שינוי זיהוי בסיסי הכוח , גיוס בעלי עניין , הפחתת השפעת מתנגדים ניהול המעבר 'מפת דרכים לשינוי' – מבנים לניהול השינוי , מחויבות תמיכה ומחויבות בתהליך תכנון והוקרת הישגי ביניים , תמיכה בסוכני שינוי , הכשרה לתצורה החדשה , קיבוע התנהגויות חדשות ושמירת התנופה

ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי שותפות עסקית , תוך שמירה על הערכים והאתיקה הארגוניים § התאמה מרבית בין צרכי העובד – הארגון – הלקוח – הספק § "לעשות יותר עם פחות: " תכנון מדוקדק של צרכי כ"א וביצוע התאמות נקודתיות התאמת רמות השכר למגויסים חדשים התאמות שכר וצמצום חריגים שיפור תהליכי בקרת נוכחות ונהלי עבודה ביצוע שינויים ארגוניים להתייעלות ומניעת כפילויות פיטורין" : גל אחד , "תוך הגינות וכבוד , בדגש על מילוי מלוא חובות הארגון למפוטר ותקשור 'נכון' כלפי העובדים

ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי )המשך( § "לראות את האדם בעין הסערה: " הקשבה , מתן מידע לעובדים – שקיפות חיזוק מקצועיות העובדים – הכשרה ממוקדת ואינטגרטיבית , בדגש על עיסוקי וקהלי ליבה עבודת צוות , שילוב כוחות ואינטגרציה חיזוק ההזדהות , ה"חיבור" והמחויבות לארגון תקשורת רב כיוונית ודוגמא אישית כבוד ואמון הדדי – כולל נציגות העובדים עדכון מערך ההטבות והתגמול - חיזוק תגמולים שאינם כספיים -לשדר ביטחון וקור רוח בצד דריכות וביצוע פעולות מייצבות

ניהול המשאב האנושי במשבר הכלכלי )המשך( § תכנון והיערכות ליום שאחרי: שיפור מערך ותמהיל הגיוס שימור העובדים המובילים )תכניות פיתוח ) פיתוח מנהלים שמירה על מוראל ומוטיבציה – לדעת ש"יהיה טוב. . . " זיהוי הזדמנויות עסקיות וקידומן , תוך ניהול סיכונים מחושב לשמור אופציות פתוחות להמשך – "זה לא נגמר מחר" § אחריות חברתית

פיתוח ארגוני מעשה מגוון § מהו פיתוח ארגוני - ? עשרות הגדרות המוטיבים : תהליך מתוכנן אינטראקציה אנשים – מערכת שיפור / הגברת אפקטיביות ארגונית § מגוון גדול של תחומי פעילות הערכה ואבחון ארגוני , פיתוח צוותים , בניית צוותים , פיתוח קריירה , ניהול כישרונות , , E-LEARNING ייעוץ אישי , , COACHING פיתוח מנהיגות , ניהול שינוי , חדשנות § שונות בין-ארגונית גדולה במומחיות העיסוקית ובכמות התפקידים – גם כנגזרת של עיסוק יחידת משאבי אנוש

פיתוח ארגוני רבדי העשייה § § הכרת הפרט / כניסה ליחידה )אורגנית / מקצועית( או לארגון – בירור הסוגיה , הגדרת הלקוח חוזה פסיכולוגי – תיאום ציפיות , הגדרת משאבים ודרכי פעולה , תפקידי הפונקציות השונות בתהליך אבחון – הגדרת יחידת הניתוח , איסוף הנתונים , ניתוח והסקת מסקנות משוב – תכנים ועקרונות עיצוב ההתערבות – תכנון השינוי ניהול השינוי – ניהול התהליך , ניהול ההתנגדות לשינוי הערכת השינוי ומיסודו סיכום וסיום – מיקוד במשאבים הפנימיים של מושא ההתערבות