Скачать презентацию 코칭 리더십 향상기법 박정근 호서대학교 1 코치들을 위한 Скачать презентацию 코칭 리더십 향상기법 박정근 호서대학교 1 코치들을 위한

76c5a78f56cce48451f61c370458a0aa.ppt

  • Количество слайдов: 52

코칭 리더십 향상기법 박정근(호서대학교) 코칭 리더십 향상기법 박정근(호서대학교)

1. 코치들을 위한 상담의 필요성 - 코치-감독 특성(연령, 학력, 철학, 지도방법, 시간적 여유, 성적지상 1. 코치들을 위한 상담의 필요성 - 코치-감독 특성(연령, 학력, 철학, 지도방법, 시간적 여유, 성적지상 주의, 체벌, 처우 등)과 문화 이해 - 외국 코치(히딩크의 영향력)들과 국내 코치들과의 차이점(국제코치 교육협의회 학술대회 분위기) - 심리학 중요성(슬럼프 선수관리, 전화로 선수 심리 상담) - 유명선수 에이전트로서의 역할 가능(이론과 실기에 능통한 스포츠심 리학자 요구) - 리더십 기술 향상

2. 정 의 • 리더십: - 목표달성을 향해 개인이나 집단에게 영향을 미치는 행동적 과정 2. 정 의 • 리더십: - 목표달성을 향해 개인이나 집단에게 영향을 미치는 행동적 과정 (Barrow) - 조직의 목표를 효과적으로 성취하기 위하여 집단 구성원으로 하여금 목표수행에 자발적으로 헌신할 수 있도록 유도, 조정하는 리더 행동( 류정무와 이강헌) • 코 칭: - 선수가 운동에 참가하는데 관련된 지식이나 체력, 기술, 전술 및 전 략, 태도, 철학 등을 효과적으로 습득하도록 하기 위해 코치가 해야 할 총체적인 행위 - 코치가 해야 할 당연한 임무로서 선수들을 훈련하고, 지도하고, 관리 하는 면에서 효과적인 발전을 가져오게 하는 총체적인 인간 대 인간 의 지도력 기술

- 코칭은 코치와 발전하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 대한 개발하고, 발견 프로세스를 통해 - 코칭은 코치와 발전하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 대한 개발하고, 발견 프로세스를 통해 목표설정, 전략적인 행동, 리고 매우 뛰어난 결과의 성취를 가능하게 해주는 강력하면서도 력적인 관계이다. 최 그 협 - 코칭이란 코치가 코칭을 받는 사람에게 직업적 또는 개인적인 성과 를 향상시키고, 삶의 질을 높이는데 도움을 주는 지속적인 파트너십 이다. 코치는 경청하고 관찰하는 데 있어서 전문적으로 잘 훈련을 받은 사람이며, 개개인의 특성에 맞게 그들의 필요에 접근해가는 방 법에 숙련된 사람들이다. 코치는 사람들이 스스로 전략과 해결책을 도출하도록 한다. - 코칭은 조직내에서 리더십을 발현하는 구체적인 행동 - 훌륭한 코칭은 훌륭한 리더십이다.

3. 리더십 접근 1) 특성론 접근 2) 행동적 접근 3) 상황적 접근 4) 상호작용 3. 리더십 접근 1) 특성론 접근 2) 행동적 접근 3) 상황적 접근 4) 상호작용 영향력 접근 5) 인지적 접근 6) 문화적 접근

 • 리더십 조건: - Thomas Carlyle: 영웅적 자질(천재적 전쟁 지도자: 드골, 아이젠하 워, • 리더십 조건: - Thomas Carlyle: 영웅적 자질(천재적 전쟁 지도자: 드골, 아이젠하 워, 케네디, 히틀러 등) - Max Weber: 카리스마의 소유 - 마키아벨리: 여우처럼 간사하고 사자처럼 용맹 - 공자: 군자의 덕 - 소크라테스: 철인이어야 할 것

 • 현대적 의미에서 지도자 구비해야할 지도자 특성 1. Taskability: 문제해결능력, 전문성 - 프로이드: • 현대적 의미에서 지도자 구비해야할 지도자 특성 1. Taskability: 문제해결능력, 전문성 - 프로이드: id(열심히 일을 할 수 있는 근원적인 힘 libido(성욕, 식욕. . )가 뒷받침. - 젊은 사람들의 많은 활동은 나이든 사람에 비해 리비도가 뒷받침 - 베버: 열정, 책임감, 도덕성 2. Powerability: Power의 근원은 카리스마 -강제력이 아닌 설득력으로 국민적 동의와 참여를 유도. 카리스마에 가 까운 통솔력과 포용력을 갖추어야 한다 3. Likeability: 좋아 보이는 느낌

4. 리더십 유형(이원론적 관점) 1) 전제형(authocratic): - 권력이 리더에게 있으며 권위주의적, 독재적, 리더중심적 생산 4. 리더십 유형(이원론적 관점) 1) 전제형(authocratic): - 권력이 리더에게 있으며 권위주의적, 독재적, 리더중심적 생산 지향성(production-oriented) 구조화 주도 행동(initiating structure) X이론 지도자(사람들은 게으르고, 외재적으로 동기화되고, 자아통제 를 할 수 없고, 책임감을 가지지 않는다고 가정) - 전제형의 지도자는 계획, 방향 설정, 목표 성취를 강조하고, 지도자 가 집단 구성원들의 역할을 조직화하고 그 역할의 범위와 한계를 정 하는 행동, 그리고 과제 성취를 향해 구성원을 감독하는 행동을 주 로 한다.

2) 민주형(democratic): - 평등주의적, 협조적, 집단중심적, 종업원 지향성(employee-oriented) 배려성(consideration) Y이론 지도자(사람들은 내재적으로 동기화되고, 자아통제를 2) 민주형(democratic): - 평등주의적, 협조적, 집단중심적, 종업원 지향성(employee-oriented) 배려성(consideration) Y이론 지도자(사람들은 내재적으로 동기화되고, 자아통제를 할 수 있고, 책임감을 지닌다고 가정) - 민주형의 지도자는 책임을 부하와 함께 나누며, 리더는 부하의 다수 결의 원칙을 탐색하며, 구성원과 친밀한 관계를 가지고, 마음을 열 고 승인하며, 구성원의 기분과 문제에 대해 관심을 가지며, 우정, 상 호 신뢰, 존경, 리더와 구성원 사이의 허물없는 대화, 인간적인 따뜻 함을 나타내는 지도자의 행동이다.

3) 자유방임적(Laissez-faire): - 책임이 부하에게 있다는 것을 강조하고 리더는 집단구성원들이 모든 결정을 하도록 한다. 3) 자유방임적(Laissez-faire): - 책임이 부하에게 있다는 것을 강조하고 리더는 집단구성원들이 모든 결정을 하도록 한다. 4) 참가형(participative): - 리더가 부하의 참가를 용납하고 기대한다.

표 1. 리더십의 유형별 효과 전제형에 적합한 일(상황) § 돌발적으로 발생하여 긴급을 요하는일 § 표 1. 리더십의 유형별 효과 전제형에 적합한 일(상황) § 돌발적으로 발생하여 긴급을 요하는일 § 단기간 내에 높은 능률 을 올려야 할일 § 다수의 사람을 군대식 으로 통제할 필요가 있 는일 § 잠정적 또는 보충적인 일 § 매우 곤란한 일 § 의견이 대립되는 일 민주형에 적합한 일(상황) 자 유 방 임 형 에 적 합 한 일 (상 황) § 부하간의 협력을 특히 필요 § 연구‧개발에 관련된 일 로 하는 일 § 독창성을 요하는일 § 부하의 일에 중대한 영향을 § 높은 계획성을 요하는 일 주는 변혁이 일어나는 경우 § 달성목표가 명확한 일 § 집단적인 해결을 요하는 일 § 정형적인 일 § 책임감의 환기를 요하는 일 § 장기간을 요하는 일 § 언제나 일정한 능률의 유지 를 요하는 일

5) Chelladurai와 Saleh(1980)의 지도자의 행동유형 (1) 훈련과 지도 행동: 운동선수의 운동수행 수준을 향상시키려는 목적 5) Chelladurai와 Saleh(1980)의 지도자의 행동유형 (1) 훈련과 지도 행동: 운동선수의 운동수행 수준을 향상시키려는 목적 으로 훈련하고 지도하는 행동 (2) 민주적 행동: 코치가 게임의 전술과 전략, 연습방법, 집단목표의 의 사결정 시에 운동선수에게 많은 참여를 허용하는 행동 (3) 권위적 행동: 운동선수에게 항시 일정한 거리를 두고 행동하며, 코 치의 권위를 강조하며 코치 자신이 모든 의사를 결정하려는 행동 (4) 사회적지지: 코치가 팀의 긍정적인 분위기를 조성하는 행동, 선수들 의 개인적 요구를 해결해 주기 위한 행동 (5) 보상행동: 코치가 선수들의 동기를 부여시키는 방법으로 선수들의 훌륭한 운동수행과 기여에 대해 칭찬하는 행동

6) John Wooden의 리더십 - UCLA 재직 12년 동안 NCAA 우승 10번, 7년 연속 6) John Wooden의 리더십 - UCLA 재직 12년 동안 NCAA 우승 10번, 7년 연속 우승(67 -73년) - 1975년 은퇴할 때까지, UCLA에서 27년동안 620승 147패로 승률. 808 - 총 코치생활 40년 동안 885승 203패로 승률. 813 - NCAA 토너먼트게임에서 38연승, 4시즌 동안 88연승 - 선수(퍼듀대학)와 코치로 명예의 전당(National Basketball of Fame) 에 뽑힌 유일한 사람

- 그의 행동 관찰 조사 - 교수(teaching)와 학습(learning). 기초, 훈련, 최선을 다함, 비이기 심 - 그의 행동 관찰 조사 - 교수(teaching)와 학습(learning). 기초, 훈련, 최선을 다함, 비이기 심 - 30시간 이상 그가 가르치는 행동(2, 326행동)을 비디오로 찍어 분석 한 결과 10가지 범주 - 기초훈련과 반복훈련이 기본적인 학습 규칙 - 훈련 시에 사회적 강화와 처벌을 많이 사용 - 선수들에게 보상을 주는 것보다 꾸짓는 회수가 두 배로 많았다. - 훈련 시에는 해군상사와 같은 행동 유형, 신체적인 체벌은 절대 하지 않았다. 연습이 끝나고 나면 선수들의 어깨를 두드려 주며, 농담하 고, 평상시에는 친절한 할아버지 행동 유형 - 그는 선수들에게 농구가 인생의 궁극적인 목표가 아니며, 인생에 비 교해보면 작은 중요한 일부분이라는 것을 항상 가르치고 있다. - 선수들의 개인적인 문제나 직업에 대해서도 신경을 많이 써주었다. - 코치 철학의 중요성, 선수와 코치간의 신뢰의 중요성

5. 통합적 리더십 (Lipman-Blumen, 1996) • 삶의 모든 단면을 통합하려는 인식과 의도에서 비롯되었다고 해서 5. 통합적 리더십 (Lipman-Blumen, 1996) • 삶의 모든 단면을 통합하려는 인식과 의도에서 비롯되었다고 해서 통합적 리더십이라 칭한다. - 대규모 네트워크를 통해 일을 수행하고 있는가? - 선수들을 새롭고 덜 권위적인 방법으로 이끄는가? - 목적이 완전히 똑 같을 필요가 없는 지도자와도 협력해서 일을 잘해 나가고 있는가? - 자신의 비전을 설명하기위해 극적인 행동이나 상징을 사용하는가? - 권력과 경쟁심을 활용하는가? - 자신의 권력을 확장시키기보다는 사람들의 이익에 더 많은 관심을 기울이는가? (자기영달보다는 국익)

1) 자기 지향적 리더십 - 사회적으로 개인주의를 촉발시키는 다양성을 존중한다. 개인주의와 독립성 중요하게 생각 1) 자기 지향적 리더십 - 사회적으로 개인주의를 촉발시키는 다양성을 존중한다. 개인주의와 독립성 중요하게 생각 인생은 전쟁터로 생각 과업이나 상황에 대한 정면 대응을 선호 목적을 달성하는 데 있어서 실행과 완벽함에 관심 목적을 정의하고, 그것을 성취하기 위해 사용하는 수단을 통제 어떤 일이 주어지면, 자기 스스로가 그 일을 할 수 있다고 생각하는 사람이며, 자신에게 가장 엄격한 비판을 가하며, 스스로를 평가하는 엄격한 내부적 기준을 설정하기도 한다. 또한 다른 사람을 능가해서 최고가 되고자 하는 사람들이다. - 드골

(1) 실력형 - 프로젝트가 주어지면, 자기 스스로가 그 일을 할 수 있다고 생각 - (1) 실력형 - 프로젝트가 주어지면, 자기 스스로가 그 일을 할 수 있다고 생각 - 에베레스트 산 등정, 회사설립, 새 정당 조직, 백신 개발, 신상품 설 계, 걸작을 남기는 일, 훌륭한 실험 계획 등 - 자신에게 가장 엄격한 비판을 가한다. - 스스로를 평가하는 엄격한 내부적 기준 설정 (2) 경쟁형 - 다른 사람을 능가하고자 하는 사람들 (3) 권력형 - 책임을 맡거나, 조화를 이루며, 상황이나 자원, 사람을 조직하기를 좋아한다. - 일을 위임하기도 하지만 언제나 일을 통제하려고 한다. - 분명한 과업 부여, 세부적인 실행 계획 세워주며, 기준이나 마감 시 한을 정해준다.

2) 관계 지향적 리더십 - 사람은 나의 재산이라 생각 다른 사람과의 협력을 강조하는 사회적 2) 관계 지향적 리더십 - 사람은 나의 재산이라 생각 다른 사람과의 협력을 강조하는 사회적 상호 의존성에 의존한다. 다른 사람이 목적을 달성하는 것을 돕는데 보람을 찾는다. 집단적 과업에 쉽게 참여, 다른 사람 목표 달성할 수 있도록 도움. (1) 협력형 - 팀을 구성하여 협력해 일하는 것을 좋아한다. - 영광을 함께 나누고, 실패에 대한 책임감 역시 공유한다. (2) 헌신형 - 다른 사람의 일을 도와 주는데서 만족을 찾음 (3) 성원형 - 성취감을 북돋워주거나 고무한다. - 스승, 팬처럼 행동, 조언, 용기를 북돋워 줌.

3) 도구 지향적 리더십 - 위 두가지 리더십에서 나타나는 다양성과 상호 의존성이라는 모순적 인 3) 도구 지향적 리더십 - 위 두가지 리더십에서 나타나는 다양성과 상호 의존성이라는 모순적 인 힘을 조화시키는 윤리적인 면에 뿌리를 둔 행동을 보여준다. - 미래에 각광받을 리더십 스타일 - 목적 달성을 위해서 주위의 환경을 도구로 취급하기 때문에 명명 - 자기 자신을 활용하거나, 타인과의 관계, 상황 그리고 자원 등을 하 나의 도구로 이용하는 것 - 인간 사이의 미묘한 상호 작용이나 집단 행동 그리고 가장 복잡한 인 간 시스템에 대해 깊이 있게 이해한다. - 모든 인간 관계를 원할하게 뒷받침하는 조직 내 비공식적 시스템을 잘 활용. - 정치적 과정을 잘 조율하고 의미와 가능성에 대한 뉘앙스를 잘 분별 한다. - 자신의 목적을 달성하기 위해 자기 자신과 다른 사람을 도구로 이용 한다. - 마키아벨리식 군주론(자기 이익의 관철로만 점철)의 내용과 비슷하 게 보이기도 한다. 그러나 다르다.

(1) 설득형 - 자신이 가진 모든 자원을 활용한다. - 자신의 지지를 이끌어 내기 위해 (1) 설득형 - 자신이 가진 모든 자원을 활용한다. - 자신의 지지를 이끌어 내기 위해 자기의 지식과 재치에 의존한다. - 지지자를 모으기 위해 신체적 성적 매력, 집안 배경, 과거업적, 출신 학교까지 이용한다. 유머 - 극적인 저스처와 반직관적인(예상치 못하거나 역설적인) 상징을 사 용해 자신의 비전을 표현하고 다른사람을 자신에게 끌어들인다. - 때로는 기이한 행동을 통해 추종자 사이에서 흥분, 재미, 경외심까지 불러 일어킨다. - 추종자가 될 가능성이 있는 사람에게 메시지를 전달할 때 카리스마 적인 성향을 보인다. - 간디, 고르바초프의 카리스마적, 극적인 제스처 - 클린턴 직접적인 대화를 위해 도시별 간담회, 버스 투어 - 타협과 설득 사용 - 자기 자신이나, 다른사람, 비인격적인 자원을 협상을 위한 도구로 간 주 - 중개자 역할 할 때 어떻게 보여주어야 하는지, 시간 조정은, 극적인 순간 연출을 정확하게 알고 있다.

(2) 사교형 - 업무를 맡으면 즉시 머릿속에서 필요한 전문 지식, 재능, 경험있는 사람을 찾아낸다. (2) 사교형 - 업무를 맡으면 즉시 머릿속에서 필요한 전문 지식, 재능, 경험있는 사람을 찾아낸다. - 부시, 위기상황시에는 친분있는 사람을 부르는 것 - 클린턴, 동료와 친구의존. 무엇을 알고 있느냐가 아니라, 누구를 알 고 있느냐에 달려있다. (3) 위임형 - 리더로부터 위임을 받는 사람은 자부심과 창의력, 주인의식으로 보 답할 것이다. - 다른 사람과 함께 공유하고 성취하는 것을 즐긴다. - 위임형을 선호하는 사람은 동료가 절대로 자신을 실망시키지 않는다 는 확실한 믿음을 갖고 있다. - 위임하는 사람의 기대에 호응하는 반응이다. - 위임한 사람의 기대를 충족시키고 자신의 빚을 갚기 위해서 끌어낼 수 있는 모든 창의력, 책임감, 충성심을 발휘한다. - 행동 스타일은 천성적인 것이 아니라 어린 시절부터 학습되는 것이 며, 성공과 실패라는 인생 역정을 통해서 강화된다는 사실을 기억해 야 한다.

6. 섬기는 리더십 • 남에게 먼저 베푸는 리더십으로 섬기는 리더십(servant-leadership) 은 종(servant)과 리더(leader)가 합쳐진 6. 섬기는 리더십 • 남에게 먼저 베푸는 리더십으로 섬기는 리더십(servant-leadership) 은 종(servant)과 리더(leader)가 합쳐진 개념이다. • 특징: - 남의 말을 잘 듣는다(listening) - 남에게 동정심을 갖는다(empathy) - 남을 치유한다(healing) - 깨닫는다(awareness) - 설득한다(persuation) - 개념화 능력이 뛰어나다(conceptualization) - 예지능력이 있다(foresight) - 청지기(stewardship)로서의 삶을 산다. 청지기란 다른 사람의 물건 을위탁을 받아 관리하는 사람을 말한다. - 다른 사람을 성장시키는 데 몰두한다(committment to the growth of people) - 공동체를 형성한다(building community)

7. 10가지 효과적인 리더십 - 10가 지 핵 심 사 항 이 효 과 7. 10가지 효과적인 리더십 - 10가 지 핵 심 사 항 이 효 과 적 인 리 더 십 을 개 발 하 는 데 도 움 이 된 다 (Labich, 1988; Steers, 1991). 1. 부하를 신뢰하고 부하로부터 신망을 얻어야 한다. 2. 비전을 개발하고 목표를 구체화하여야 한다. 3. 구성원을 배려하는 인간미를 갖추어야 한다. 4. 리더 스스로 위험을 기꺼이 감수하는 도전정신을 가져야 한다. 5. 지속적인 자기계발로 전문가가 되어야 한다. 6. 리더 자신에게 반대하는 사람을 중시해야 한다. 7. 효과적인 커뮤니케이션의 능력을 갖추어야 한다. 8. 리더는 항상 솔선수범해야 한다. 9. 환경변화에 대한 높은 감수성을 갖도록 하여야 한다. 10. 구성원들을 지속적으로 임파워먼트시켜야 한다.

8. LEADER 모토 - General Electric사에서는 현대적 리더가 갖추어야 할 리더십 특성으 로서 'LEADER' 8. LEADER 모토 - General Electric사에서는 현대적 리더가 갖추어야 할 리더십 특성으 로서 'LEADER' 모토: L (Listen: 부하의 말에 귀를 기울여라) E (Explain: 부하에게 잘 설명해 주어라) A (Assist: 부하를 적극적으로 도와주고 지원하라) D (Discuss: 부하와 자주 만나서 이야기를 나누고 토론하라) E (Evaluate: 부하를 공정하게 평가하라) R (Respond: 부하의 요구에 대해 책임있는 반응을 하라)

9. 노자 리더십 • 사람들이 그의 존재를 느끼지 못할 때 그는 가장 훌륭한 리더라고 9. 노자 리더십 • 사람들이 그의 존재를 느끼지 못할 때 그는 가장 훌륭한 리더라고 할 수 있다. • 사람들이 그에게 복종하고 갈채를 보낼 때 그는 훌륭한 리더에서부 터 멀어지기 시작한다. 진정 훌륭한 리더는 가급적 말을 적게 하면 서 조용한 가운데 목표에 도달함으로써 그의 임무를 다하는 사람이 다. • 목표가 달성되었을 때 사람들은 말한다. “우리 모두가 이 일을 해냈 다”고 사람들을 이렇게 이끄는 리더야말로 진정한 리더이다.

10. 슈퍼볼 우승감독의 슈퍼 리더십 - 딕 버메일 前 세인트루이스 램스 감독: 1981년 슈퍼볼 10. 슈퍼볼 우승감독의 슈퍼 리더십 - 딕 버메일 前 세인트루이스 램스 감독: 1981년 슈퍼볼 감독 데뷔, 82 -83시 즌 도중 은퇴, 방송해설자로 전직, 97 -98시즌 세인트루이스 램스 감독으로 복귀, 99 -2000시즌 슈퍼볼 우승후 은퇴 - 우승의 비결: 우리의 적은 다른 팀이 아니라 바로 우리 램스다. 우리 자신을 이기면 어떤 팀이든 이길 수 있다. - 승리하는 것이 어렵고 복잡한 게 아니라 사람이 어렵고 복잡하다. 팀을 승리 로 이끄는 힘의 25%는 실력이고 75%는 팀웍과 이를 이끄는 리더십이다. - 나는 다만 그 재능있는 사람들로 제대로 된 팀을 만들려고 노력했을 따름이 다. 지도자로서 나는 항상 엄격하다(tough)는 소리와 존경스럽다(respect) 는 말을 듣기 위해 노력해왔다. 그런 가운데 책임감과 권위가 절로 생겼고 그게 나의 운명으로 바뀌었다

 • L: Like (사람들을 좋아해야 한다) 아무리 실력이 뛰어나도 사람을 사랑하지 않으면 그는 • L: Like (사람들을 좋아해야 한다) 아무리 실력이 뛰어나도 사람을 사랑하지 않으면 그는 지도자가 될 수 없다. 마음의 문을 활짝 열어두지 않으면 대화는 끊어질 수밖에 없다. 관심을 받고 싶어하고 마음에 와 닿는 선배의 충고와 조언을 듣고 싶어하고 어려울 때 위로 받고 싶어하는 것은 기본적인 인간의 욕구다. 그런 것을 헤아려 챙겨줘야 지도자라고 할 수 있다. 아무리 덩치가 큰 풋볼선수들도 응석을 부리고 싶어한다는 점을 잊지 말라. • Loyal (서로에게 진실해야 한다) 리더는 거짓말을 하면 절대 안 된다. 위선적인 행동도 대표적인 금기 다. 리더가 진실하지 않았다는 사실이 한번이라도 드러나면 그 조직 은 끝장이다. 선수나 부하들에게 무조건 잘해주라는 말이 아니다. 그보다는 오히려 엄격한 것이 낫다. 조직에 해를 끼치는 사람이나 윤리적으로 문제가 있는 사람은 조직을 위해 과감하게 정리해야 한 다. 그 대신 남은 사람들에게 진실하면 된다. 다만 그 과정에서 일 처리는 공명정대해야 한다. 누구라도 인정할 수 있는 공정한 기준을 만들어놓고 그대로 지키면 된다. 진실하지 않은 행동 중에 대표적인 것이 남을 욕하는 것이다. 예를 들어보자. 경기에 졌다고 감독이 주 장을 비난하면 주장은 다른 선수를 비난하고 비난이 팀 전체에 퍼진 다. 팀웍은 깨지고 만다. 97년 램스를 처음 맡았을 때 여덟 경기를 내리 진 적이 있다. 나는 누구도 탓하지 않았다. 잘못된 행동은 야단 쳤지만 선수들을 격려했다. 비록 다른 팀에 계속 지고는 있었지만 우리 팀 스스로가 자멸하는 일은 생기지 않았다.

 • E: Example(직접 모범을 보여야 한다) 말이 앞서는 사람이 많다. 자신은 그렇게 하지 • E: Example(직접 모범을 보여야 한다) 말이 앞서는 사람이 많다. 자신은 그렇게 하지 못하는 것을 선수들에 게 요구하는 감독도 있다. 그런 요구는 선수들이 따르기도 싫고 따 르려고 해도 방법이 없다. 지도자는 스스로가 귀감이 돼야 한다. 자 기가 나서서 모범을 보여줘라. 10시간 훈련을 시키고 싶으면 자신도 10시간 그라운드에 있어야 한다. 그 효과는 엄청나다. 팀원들이 서 로에게 모범이 되려하는 분위기가 팀 전체로 확산된다. 우리 팀의 쿼터백인 커트 워너가 그런 사람이다. 11명 공격수는 모두 그를 모 범으로 삼아 따른다. 램스의 공격력이 최고가 된 데는 이유가 있다. • Enthusiasm(열정이 있어야 한다) 열정은 활기다. 지도자의 열정은 팀 전체를 들뜨게 한다. 각 선수들 이 어떤 것이든 조금이라도 팀에 공헌하는 것 자체가 의미 있다고 생각하게 된다. 그 과정에서 모든 조직원들이 자신의 작은 역할이 팀 전체를 위해 얼마나 중요한 것인지를 깨닫게 된다. 능력이 많건 적건 전체를 위해 자신의 힘을 보태려고 애쓰는 사람이 많을수록 그 조직은 강해진다. 지도자의 뜨거운 마음이 그 출발점이다.

 • A: Adversity(역경을 도약의 기회로) 스포츠에서 전승(全勝)이란 있을 수 없다. 패배의 순간은 언제든 • A: Adversity(역경을 도약의 기회로) 스포츠에서 전승(全勝)이란 있을 수 없다. 패배의 순간은 언제든 올 수 있다. 어떤 역경이라도 그것을 자기 단련의 기회로 삼을 줄 알아 야 한다. 나는 게임에 질 때마다 다시 새롭게 도전하는 기회로 생각 해 왔다. 흐트러진 마음을 바로잡고 자만했던 스스로를 반성했다. 역경을 새로운 동기부여의 도구로 활용할 줄 알 때 새로운 미래가 열린다. • Appreciate(감사할 줄 아는 마음) 승리했을 때도 주의해야할 게 많다. 모든 것을 나와 우리 팀이 잘해 서 그런 것으로 여기기 시작하면 자만심에 빠지기 쉽다. 범사에 고 마워할 줄 알아야 한다. 스포츠 팀은 특히 사기가 중요하다. 프로스 포츠의 경우는 같은 팀내에서 선수들끼리도 연봉 차이가 크게는 수 십 배 정도나 난다. 또 게임에 뛰지 않은 후보선수들도 있고 실수로 게임을 망친 선수들도 있다. 자칫 이런 소외된 사람들을 잊기 쉽다. 점수를 낸 선수만 칭찬하고 그들에게만 고마워해서는 안 된다. 후보 선수들, 경쟁력이 약한 사람들, 연봉 적은 이들에게도 고마워해야 한다. 그들은 스스로의 한계 속에서 최선을 다하고 있다. 그런 노력 을 몰라주고, 고마워하지 않으면 그들을 잃고 만다.

 • D: Decisive(결정은 빠를수록 좋다) 나는 글자 그대로 감독이다. 우리 팀의 일은 모두 • D: Decisive(결정은 빠를수록 좋다) 나는 글자 그대로 감독이다. 우리 팀의 일은 모두 내가 알아서 한다. 지원업무도 모두 코치나 스텝들이 챙기도록 한다. 풋볼을 모르는 사 람이 끼면 이것저것 서로 묻느라고 결정이 늦어질 경우가 너무 많아 서다. 예를 들어보자. 풋볼 경기는 매주 일요일 열린다. 매주 다른 팀과 싸워야 하기 때문에 상대의 실력에 따라 작전이 1백 80도 달라 지는 경우가 허다하다. 일부 감독들 가운데는 고민고민 하다가 새 작전을 금요일에 전달하는 이들도 있다. 선수들이 연습할 시간이 없 다. 아무리 좋은 작전이라도 아무 소용이 없어지는 것이다. 부하나 팀원들이 실행할 수 있는 시간적인 여유를 주려면 지도자는 빨리 결 정을 내려줘야 한다. 나는 수요일까지는 새 작전 계획을 마치는 게 기본 원칙이다. • E: Effort(노력, 노력) 성공하는 사람들의 공통점은 에너지가 넘친다는 점이다. 열심히 일 하면 할수록 에너지는 줄어드는 게 아니라 늘어난다. 나는 훈련을 많이 시키기로 악명이 높다. 말 잘 듣는 고등학교 풋볼팀이나 나보 다 훨씬 유명한 선수들이 있는 프로팀이나 나는 같은 원칙으로 지도 해왔다. 최근엔 선수들에게 좀 더 자율성을 주고 과학적인 훈련방법 을 채 용 하 는 등 내 스 타 일 을 바 꿔 보 기 도 했 지 만 근 면 정 신 (hardwork ethic)이 몸에 밸수록 승률이 높아진다는 믿음엔 변함이 없다.

 • R: Relationship(내가 대접받고 싶은 대로 그들을 대하라) 나는 우리 선수들을 모두 스타로 • R: Relationship(내가 대접받고 싶은 대로 그들을 대하라) 나는 우리 선수들을 모두 스타로 대했다. 또 친구처럼 생각했다. 내 가 그들에게 대접받고 싶은 대로만 대했다. 그리고 그것을 말뿐 아 니라 내 행동에서 느낄 수 있도록 노력했다. 나는 그들의 반응이 한 결같았던 것을 잘 알고 있다. 모두들 팀에 공헌하려고, 조금이라도 뭔가 다른 것을 해보려고 노력했다. 그리고 이런 분위기가 게임을 하면 할수록 더 나아지는 팀을 만드는 기틀이 됐다.

11. 박정근(2001) 연구 • 박정근(2001)의 연구에서 “훌륭한 코치가 되기 위해서 갖추어야 한다고 생 각되는 11. 박정근(2001) 연구 • 박정근(2001)의 연구에서 “훌륭한 코치가 되기 위해서 갖추어야 한다고 생 각되는 자질과 면은 무엇이라고 생각하는가? ”의 질문 - 히딩크의 연구결과와 유사 차 원 태도 및 철학 전문성 선수육성능력 지도방법 선수관리 범 주 성실성과 노력, 선수에 대한 사랑, 솔선수범 및 모범, 신뢰, 운동에 대한 애착, 책임감 공부하는 자세, 실기와 이론 겸비, 자기계발 분석능력, 발굴능력 지도방법, 결과보다는 과정의 중요성 선수관리 동기, 의사소통 경험 승부사적 기질, 위기관리능력, 공과사 구분 <표 2. 코칭 자질>

<표 3>. 우수코치로서의 우선 순위 5가지 특성 빈도순위 및 평균 빈도순위 평균 내용 16 <표 3>. 우수코치로서의 우선 순위 5가지 특성 빈도순위 및 평균 빈도순위 평균 내용 16 2. 69 성실성과 노력 12 3. 42 선수에 대한 사랑 11 2. 82 선수육성능력 10 2. 8 공부하는 자세 9 3. 44 선수관리 8 3. 5 책임감 7 2. 86 경험 7 2. 71 자기계발 7 2. 43 실기와 이론 겸비(과학적인 이론과 실기 의 조화) 6 3. 83 지도방법 6 2. 5 운동에 대한 애착

1) 태도 및 철학 - 총 31개(36%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 성실성과 노 1) 태도 및 철학 - 총 31개(36%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 성실성과 노 력(9. 3%), 선수에 대한 사랑(8. 1%), 솔선수범 및 모범(5. 8%), 신뢰 (4. 6%), 운동에 대한 애착(4. 6%), 책임감(3. 6%) 6개의 범주들로 구 성되었다. • 좋은 코치가 되기 위해서 일단 자기가 하는 종목에 대해서 애착을 가 져야 될 것이고 그걸 좋아해야 되고 그 다음에는 자기가 키우는 선 수에게 어떤 결과가 나오고 어떻게 되는 가에 대한 선수들에 대한 애착이 깊어야 될 거라고 생각합니다 • 운동에 대한 애착이 중요하다고 생각이 듭니다. 자기가 하고 있는 운 동을 사랑하지 않는다면 기량도 발전할 수 없고 의욕도 없을 것입니 다(CMK). - 천재는 1%의 영감과 99% 노력 변칙보다는 원칙, 속임수 보다는 정직, 요령보다는 성실, 권모술수보 다는 정도를 걸어야 함 - 한국적 리더십의 본질은 동고동락, 희생정신, 솔선수범, 지도자의 희 생정신은 상당히 중요

2) 전문성 - 총 15개(17. 6%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 공부하는 자세(9. 3%), 2) 전문성 - 총 15개(17. 6%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 공부하는 자세(9. 3%), 실기와 이론 겸비(4. 6%), 자기계발(3. 6%) 3개의 범주 들로 구성되었다. • 제가 생각하기로는 코치가 되기 위해서는 연구하는 자세가 필요하다 고 생각합니다. 코치도 선수 생활만 했지 코치로서 교육을 받지 못 했기 때문에 연구하는 자세가 필요하다 생각합니다. . 예를 들어 우리들이 선수생활을 했을 때는 스파르타식이나 무조건 장시간 운 동만 해왔는데 그런 것 보다는 과학적인 데이터를 가지고 공부하는 자세 속에서 선수들을 가르치는 그런 코치가 훌륭한 코치이고 선수 들이 신뢰를 해줄 수 있는 코치라고 생각합니다. • 한국에서부터 칠레에 대한 연구를 많이 했다. 이 곳에도 앞 경기를 철저히 분석해 대비했던 것이 주효했다. 윙백 이영표의 경우 상대 플레이메이커 피사로의 특징을 파악, 수비형 미드필더로 기용했고 결과적으로 적중했다(HJM).

 • 오늘 만약에 어느 팀과 시합이 끝났다. 첫 번째로 시합 비디오를 시 청하는 • 오늘 만약에 어느 팀과 시합이 끝났다. 첫 번째로 시합 비디오를 시 청하는 것이죠. 그것을 분석해서 다음날 미팅할 때 선수들한테 장단 점을 이야기를 하고 수비, 미드필드, 공격, 다음에 개인적인 것을 이 야기하죠. 개인적인 것은 딱딱하니까 그 자리에서 이야기는 안하고 왔다 갔다 하면서 커피 마시면서 이야기를 하죠. 두 번째는 다음 경 기 분석하는 것 이예요. 다음 경기 할 팀 또 비디오로 분석을 해야 되요. 우리가 어떻게 나가야하는가 거기에 전략을 세우죠. 그게 최 고 중요해요. 그러니깐 그날 경기한 것 선수들한테 분석해서 이야기 해주는 것하고 다음 팀 비디오를 보고 분석을 해서 선수들한테 이야 기 해주는 것이요. 전략을 세워서 경기에 나가는 것이죠(CYH). - 코치는 부단히 코칭학 공부(생리학, 해부학, 심리학, 영양학, 역학, 트레이닝론, 교육학 등) - 예, 전문체력 훈련 강화, 에너지 공급 및 영양섭취, 부상예방과 대처 방안, 심리기술 등

3) 선수육성능력 - 총 11개(12. 7%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 분석능력 (8. 1%)과 3) 선수육성능력 - 총 11개(12. 7%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 분석능력 (8. 1%)과 발굴능력(4. 6%) 2개의 범주들로 구성되었다. • 그게 종목별로 특성에 따라 틀리다고 보거든요. 저희 종목 같은 경우 는 우선은 좋은 선수를 발굴할 수 있고, 좋은 선수를 발굴해서 그 선 수의 수준이나 능력, 연령 그 선수에게 맞는 코칭법으로 가르쳐야 한다고 보거든요. 그런 면이 우선은 필요하다고 본다. 어느 누구든 무엇을 가르쳐라 하면 어떠한 형태로 해야 한다는 것은 알지만 그 형태를 어떤 길로 해서 만들어질 것인가에 대해서 가르치는게 코칭 법이라고 생각을 하거든요. 내가 유치원생을 가르친다면 유치원생 에 맞는 몸 동작과 언어 동작을 이해하기 쉽게 말할 수 있는 코치가 전달하는 방법이 가장 중요하다고, 그 자질이 가장 높다고 봅니다. - 훌륭한 선수는 태어나는가 아니면 만들어지는 가 - 우수 선수 양성 위한 필연적인 단계는 합리적이고 과학적인 선수 선 발 과정과 트레이닝 - 코치는 천부적인 운동 소질을 타고난 선수를 선발할 줄 아는 능력(체 력, 정신력, 지적능력, 의지력, 인성, 사회적 요인 등 많은 요인들을 고려하여 선발)

4) 지도방법 - 총 8개(9. 3%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 지도방법 (7. 0%), 4) 지도방법 - 총 8개(9. 3%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 지도방법 (7. 0%), 결과보다는 과정의 중요성(2. 3%) 2개의 범주들로 구성되었 다. • 다양성의 원리를 적용하는 것이 좋다. 단조로움에 빠지는 것은 좋지 않다. 예를 들어 인터벌을 할 때 400 m를 뛴다면, 200 m를 두 번 뛸 수도 있고, 100 m를 네 번 뛸 수도 있는 것이다. 매일매일 다양한 훈 련 방법을 이용하는 것이 좀 더 효율적으로 훈련하는 지도법인 것 같다(LYS). • 코치가 되기 위해서는 실기와 이론이 겸비되어야 한다. 성실함이 중 요하며, 결과보다는 과정이 중시되어야 한다. 과정보다는 대부분의 지도자들이 결과만 추구한다. 어떤 방식이든 무조건 이겨야 된다는 식 보다는 결과가 나오기 위해서는 과정이 중요하다는 것을 일깨워 주는 지도자가 되어야 한다(LYS).

 • 저는 우선은 인내라고 생각합니다. 지도자가 인내가 없으면 선수들 한테 너무 많은 것을 • 저는 우선은 인내라고 생각합니다. 지도자가 인내가 없으면 선수들 한테 너무 많은 것을 요구하고 너무 많이 스트레스를 받게 한다는 것이죠. 왜 그러냐면 선수가 한번에 좋아질 수 없습니다. 항상 그 반 복된 교육이라든지 반복된 훈련을 통해서 좋은 선수로 성장할 수 있 는 시간이 필요하거든요. 그런데 인제 우리 나라 국민들이 뭐든지 항상 빨리 하듯이 모든 것을 성과를 보려고 하면 많은 것을 선수들 에게 요구하는 것이죠. 선수들에게 자유를 안주고 감독이 끌고 가는 그런 쪽으로 하다보면 모르겠어요. 성적은 낼지 몰라도 선수들에게 기술향상이라든지 높은 수준의 축구를 보여줄 수 있는 시간이 없다 는 거죠. 그러다 보면 선수들이 기량도 많이 떨어지고 성장과정이 더디고 부상 많이 입고 다 그런 것들이 지도자들이 인내가 필요하다 는 것이죠. 감독 개인만 생각하면 계약기간이 있으니깐 그 안에 일 단성적을 내야 살아 남으니까. 선수들을 목을 조이고 강한 훈련을 시키고 선수들의 자유가 없이 끌고 가고 그러다 보니깐 전체적인 축 구 발전이 없다고 생각합니다. 감독이 인내심을 가지고 선수들을 지 켜보는 것이 최고 중요하다고 생각합니다(CYH). - 연습목표를 명백히 하여 지도(명쾌한 비전과 꿈 제시, 목표설정) 코치는 지도기술이 탁월해야 함(강의, 시범, 관찰법) 코치는 합리적이고 보다 능률적인 트레이닝 계획 수립 선수의 개별적 심리 적성 파악 전승은 없다. 역경은 항상 존재

 • 저는 돋보기 보듯이 관찰을 해요. 다른 감독처럼 이거해라 저는 절대 말 안합니다. • 저는 돋보기 보듯이 관찰을 해요. 다른 감독처럼 이거해라 저는 절대 말 안합니다. 운동장 나가면 여기서 미팅을 해요. 오늘의 할 과제를 한 10분 정도. 이 훈련은 뭐가 목적이고 어떤 식으로 해라 하고 관찰을 해요. 그래서 하는 것 보고 그냥 들어오는 거야. 왜 그 렇게 하냐면 일일이 감독이 선수들한테 뭐든지 이야기하다 보면 선 수들이 생각을 안 한다는 것이죠. 예를 들어서 그 선수가 어떤 기분 으로 훈련을 하는지 어떤 생각을 하면서 훈련을 하는지 어디가 아픈 지 그런 의욕이 있는지 계속 저 선수를 내일 시합이 있으면 저 선수 를 데리고 가야하는지 그런 것을 운동장에서 관찰을 하면서 파악을 하지요. 그러니까 장단점이 있어요. 모 감독은 선수들 보다 더 잘 뛰 어요. 선수들과 같이 달리기하고 뭐 선수보다 볼도 더 잘차고 그러 는데. 예를 들어서 나 같은 젊은 놈이 선수들하고 같이 뛰고 그래야 지 뒷짐지고 가만히 서있으면 그게 뭐 지도하는거냐라고 볼 수 있을 지 몰라도 저는 이렇게 생각해요. 한국 분들은 감독이 서서보는 것 을 무척 싫어해요. 같이 뛰는 것을 좋아해요. 하지만 나는 그렇게 생 각을 안해요. 지도자는 몸이 아니에요. 몸이 있다고 유능한 지도자 가 되는 것이 아니고 머리가 있어야 유능한 지도자가 되는 거지. 몸 가지고 유능한 지도자가 되는 것이 아니라고 생각하거든요. 그러면 선수들하고 같이 뛰면 감독이라는 직책이 선수들을 파악을 해서 어 느 선수가 좋은 기분, 의욕, 컨디션을 가지고 있느냐 그것을 판단을 해서 그 선수들을 뽑아다가 경기장에 내보내서 좋은 경기를 보여야 하는데 선수들하고 같이 어울리면 어떻게 선수를 관찰하는 것이냐 나도 뛰기 힘든데 관찰 못하거든요(CYH).

5) 선수관리 - 총 6개(7. 0%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 선수관리 1개 의 5) 선수관리 - 총 6개(7. 0%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 선수관리 1개 의 범주로만 구성되었다. • 좋은 성적을 낼때와 저조한 성적을 낼 때의 원인을 살펴보면 선수들 의 융화문제를 들 수 있다. 좋은 성적을 낼 때는 정신적인 면을 강조 하고 코치와 선수와의 신뢰, 선수들간의 융화가 좋은 성적의 근본적 인 이유가 되고, 성적이 저조할 때는 역시 선수들의 융화 문제를 잘 다루지 못해서 그랬다(CKB). • 팀 갈등에는 지도자끼리의 갈등, 지도자와 선수와의 갈등, 선수들끼 리의 갈등 등이 있는데 지도자와 선수들과의 갈등은 대화가 가장 좋 은 해결점이 될 것 같다. 선수들이 마음을 열도록 유도해서 문제점 들을 대화로서 해결할 수 있는 지도자가 훌륭한 지도자이다(LYS).

 • 일단은 선수들이 잘못을 하고 어렵다고 하더라도 항상 농담으로 해 결을 해요. 감독이 • 일단은 선수들이 잘못을 하고 어렵다고 하더라도 항상 농담으로 해 결을 해요. 감독이 못한다고 불러다가 너 왜 이거 못해 이렇게 하면 그 선수가 해결책을 찾지를 못해요. 더 많은 부담을 가지니까 그래 서 그냥 불러서 이야기하는 것보다 그냥 지나가다가 아까도 말씀드 렸다시피 저 선수한테 이야기 할 것이 있는데 지나다니다가 쉽게 이 야기해서 제가 찾아다니는 거죠. 일단 만나면 떨어져서 이야기는 안 해요. 항상 손을 어깨에 올린다던지 엉덩이를 치면서 머리를 만져준 다든지 이러면서 웃으면서 농담으로 이야기를 해요. 그러면 선수도 웃으면서도 자기가 잘못한 것을 아니까 느낄 수가 있잖아 요. 내가 무슨 이야기를 하려는지 그리고 기분도 안 상하고 그리고 나도 그렇게 이야기하고 선수가 받아들이니까 기분도 좋고 선수도 꾸지람을 듣는 것이 아니고 그런식으로 감독이 다정하게 해주니까 자기도 깨우치고 자기도 기분 좋아서 좋고 그런식으로 선수들을 관 리해요. 그것은 생활할때도 마찬가지고 운동장에서도 마찬가지고 이성재 같은 선수는 사실은 실수 투성이에요. 그 선수가 작년에 그 렇게 못하면서도 신인왕을 다 휩쓸었어요 그것은 나는 내 자신이 배 려를 해서 그렇다고 생각을 해요. 나 혼자만의 생각이 아니고 여기 있는 코치들 재활 트레이너들이 다 그렇게 생각을 해요. 내가 그 선 수를 못하는데도 키워주려고 한 것이 아니고 그 선수가 못하더라도 아무리 어루고 달래도 성격적으로 못하는 선수가 있어요. 그런 선수 들은 다음 경기에 못나가요. 왜냐하면 팀의 승패가 달려있기 때문에 그런데 이성재 선수 같은 경우는 못하든 잘하든 못하더라도 괜찮아 어루면 또 언제 그랬냐는 듯이 나가서 활기차게 잘해요. 그러다보니 까 그 선수한테 계속 기회가 주어지는거에요. 자기가 열심히 하니까 그런 기회도 자기가 만들었고 그런 것이 지장이 아닌가 생각됩니다. 하하하(CYH)

- 선수에게 주는 혜택, 선수가 팀에 대한 자발적 동기, 팀의 목표성취 에 대한 기대치, - 선수에게 주는 혜택, 선수가 팀에 대한 자발적 동기, 팀의 목표성취 에 대한 기대치, 다른 팀과의 비교 등이 팀 응집력에 영향. - 팀 응집력이 강해지면 선수들이 팀 애착이 강해지고, 자부심 증대되 어 경기력에 긍정적인 영향 - 주전과 후보선수들을 잘 조정 - 조직의 훌륭한 리더는 교향악단의 지휘자 - take & take, give & give

6) 심리적 전략 - 총 6개(7. 0%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 동기(5. 8%)와 6) 심리적 전략 - 총 6개(7. 0%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 동기(5. 8%)와 의사소통(1. 1%) 2개의 범주들로 구성되었다. • 선수 개개인의 능력발휘를 위해 칭찬을 해야한다. 특히 우리나라 지 도자는 칭찬에 인색하다. 그로인해 선수들이 주눅이 드는 경우가 많 다. 칭찬도 전술적으로 해야 하는데. . , 예를 들면, 자질이 뛰어나지 못한 선수가 어쩌다 어떤 동작에서 훌륭한 기술을 보였을 때 칭찬을 해주면 그 선수는 그 동작에 있어서 만큼은 자신감을 갖게 된다 (LYS). - 코치는 연습의욕을 환기시키면서 지도(연습의욕 높여주어야 함) - 의사소통 능력

7) 경 험 - 총 5개(5. 8%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 경험 1개의 7) 경 험 - 총 5개(5. 8%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 경험 1개의 범 주들로 구성되었다. • 많은 경험을 해야 합니다. 축구는 혼자서 하는 것이 아니라 단체로 여러명이 하는 경기이기 때문에 어려운 경기나 실전 경험을 많이 쌓 아야 합니다(CMK) • 시야를 넓게 봐야 한다. 아무래도 감독을 하다보면 시야가 좁아질 때 가 있습니다. 큰 경기, 예를 들어 결승전이나 정기전 같은 경우에 다 른 사람이 볼 수는 있어도 감독이 못 볼 때가 많거든요. . . 저조한 성적이 몇 년전 고연전 정기전때 였는데 그 원인은 제가 시야가 좁 았습니다. 최고의 컨디션을 유지한 선수를 기용했어야 하는데, 올림 픽 대표 등을 중심으로 한 기량이 안정된 선수들을 중심으로 기용한 것이 패인의 원인으로 생각됩니다. . . 우승을 하기 위해서는 학교, 감독, 선수가 삼위일체가 되어야 한다고 생각합니다. 적절한 타이밍 의 학교지원과 감독의 지시, 선수의 능력이 잘 융화되면 좋은 성적 을 낼 수 있다고 봅니다(CMK).

- 과거 우수 선수였다고 우수 지도자가 되는 것이 아니라 경험을 바탕 으로 자기가 지도하는 - 과거 우수 선수였다고 우수 지도자가 되는 것이 아니라 경험을 바탕 으로 자기가 지도하는 종목에서의 전문 지식을 열심히 배우고 노력 해야 우수 코치가 될 수 있다. 코치의 풍부한 경험과 경륜이 중요

8) 기 타 - 총 4개(4. 6%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 승부사적 기질 8) 기 타 - 총 4개(4. 6%)의 원자료들이 포함되어 있는 이 차원은 승부사적 기질 (2. 3%), 위기관리능력(1. 1%), 공과사 구분(1. 1%) 3개의 범주들로 구성되었다. • 승부사 기질이 있어야 하며 열심히 노력하고 배우는, 자기 발전적인 성향이 필요하다. 운동 세계는 이기는 자만이 있으므로 승부근성이 있어야 한다. • 지혜가 중요하다고 생각합니다. 축구는 순간순간 일어나는 플레이가 많기 때문에 그 순간에 대응하는 적절한 플레이가 필요합니다. 즉, 임기응변이라고 보면 되겠습니다(CMK). • 지혜가 있어야 되고 덕망이 있어야 되고 또 용감해야 되는데 이런 특 성들을 지니고 있지 않으면 지도자라 하기가 어렵지 않겠습니까. . . 물론 이런 부분이 없어도 지도자를 할 수 있겠지만은 좋은 성적을 기대하기는 어렵겠다는 생각이 든다(CKB). - 힘센 장수-지혜로운 장수-덕있는 장수 - 박항서-최순호, 히딩크 사진 등

- House(1976)는 카리스마적 리더십론을 제안했다. 다음과 같은 특성 이 카리스마에 공헌 ① 부하는 리더의 - House(1976)는 카리스마적 리더십론을 제안했다. 다음과 같은 특성 이 카리스마에 공헌 ① 부하는 리더의 신념이 옳다고 신뢰한다. ② 부하의 신념이 리더의 신념과 유사하다. ③ 부하는 리더를 의심하지 않고 수락한다. ④ 부하는 리더에 애정을 느낀다. ⑤ 부하는 리더에 기꺼이 복종한다. ⑥ 부하는 높은 업적목표를 지닌다. ⑦ 부하는 자신이 집단의 성공에 공헌할 수 있다고 믿는다. - 또한 카리스마적 리더의 특성은 높은 자신감, 자신의 신념과 이념이 도덕적으로 옳다는 강력한 확신 등을 들 수 있다. 이러한 리더의 특 성과 부하의 리더에 대한 자각에 따라서 지도자의 카리스마가 형성 된다. - Lipman-Blumen(1996)이 언급했듯이 지도자의 행동 스타일은 천성 적인 것이 아니라 어린 시절부터 학습되는 것이며, 성공과 실패라는 인생 역정을 통해서 강화되기 때문에 리더십 행동은 노력을 통해 바 뀔 수 있으며, 보다 성공적으로 리더십을 배울 수 있는 것이다. 훌륭 한 코치가 되기 위해서는 위에서 언급한 8가지 능력을 다 갖추어야 한다.

12. 리더십 검사지 - 지 도 자 행 동 기 술 질 문 지 12. 리더십 검사지 - 지 도 자 행 동 기 술 질 문 지 (Leader Behavior Description Questionnaire: LBDQ) - 관 리 자 행 동 기 술 질 문 지 (Supervisory Behavior Description Questionnaire: SBDQ) - 지도자 의견 질문지 (Leadership Opinion Questionnaire: LOQ) - 수정된 지도자 행동 기술 질문지 (the revised LBDQ-Form XII)

- Chelladurai와 Saleh(1980)의 스포츠 리더십 척도(Leadership Scale for Sports: LSS) - Chelladurai와 Haggerty(1978)의 코칭 - Chelladurai와 Saleh(1980)의 스포츠 리더십 척도(Leadership Scale for Sports: LSS) - Chelladurai와 Haggerty(1978)의 코칭 규범적 의사결정 모형(The Normative Model for Decision Styles in Coaching) - Blake와 Mouton(1964)의 관리 격자도(Managerial Grid) 검사지 - Mc. Gregor(1960)의 X-Y이론 검사지 - Fiedler(1964)의 유관성 모델 관련 검사지(Fiedler's Contingency Model of Leadership) • 공행자 최소 선호 척도(Least Preferred Co-worker Scale: LPC) • 지도자-구성원 관계 척도(Leader-Member Relation Rating Scale: LMR) • 과업 구조도 측정 척도(Task Structure Rating Scale) • 직위의 힘 측정 척도(Position Power Rating Scale) • 상황 통제력 척도 - Vroom과 Yetton(1975)의 규범적 의사결정 모형

13. 코칭 리더십 관련 사이트 - 한 국 코 칭 능 력 개 발 13. 코칭 리더십 관련 사이트 - 한 국 코 칭 능 력 개 발 원 (Korea Coaching Develpment Center: www. ikcdc) - 한국리더십센터(Korea Leadership Center: www. eklc. co. kr) - 한국코칭센터(Korea Coaching Center: www. koreacoach. com) - 법인코치대학(Corporate Coach University: www. ccui. com) - 국 제 코 치 연 맹 (International Coach Federation): 29개 국 145개 지 부, ACC, PCC, MCC 자격증

14. 코칭 리더십 교육 교과과목 - 관리기술(Management Skills) 리더십기술(Leadership Skills) 팀 기술/질적 증가(Team Skills 14. 코칭 리더십 교육 교과과목 - 관리기술(Management Skills) 리더십기술(Leadership Skills) 팀 기술/질적 증가(Team Skills and Quality Improvement) 선수들의 동기부여와 관리(Motivating and Managing Employees) 의사소통기술(Communication Skills) 타인과 함께 일하기(Working With Others) 개인개발(Personal Growth and Development) 인사관리(Personnel Management)