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領 導 (Leading) 第十章 1 領 導 (Leading) 第十章 1

學習目標 說明何謂領導,領導人的權力來源 了解領導的特質理論及其限制 了解領導的行為理論及其限制 解釋領導的權變理論及其應用 說明轉型領導的意義 解釋替代型領導的內容 說明魅力型領導的特性 。 2 學習目標 說明何謂領導,領導人的權力來源 了解領導的特質理論及其限制 了解領導的行為理論及其限制 解釋領導的權變理論及其應用 說明轉型領導的意義 解釋替代型領導的內容 說明魅力型領導的特性 。 2

領導與權力 領導 (leading)是一種影響他人的程序,使人 能致力於組織目標的實現 以執行計畫為例 管理者強調結果的監控、誤差的修正 領導者則致力於鼓舞部屬,克服組織或制度上的限制, 努力達成目標 影響他人牽涉到權力的運用,社會學者認 為:權力(power)是一個人影響他人行為的 能力,因此,領導的過程勢必與權力的使用 3 領導與權力 領導 (leading)是一種影響他人的程序,使人 能致力於組織目標的實現 以執行計畫為例 管理者強調結果的監控、誤差的修正 領導者則致力於鼓舞部屬,克服組織或制度上的限制, 努力達成目標 影響他人牽涉到權力的運用,社會學者認 為:權力(power)是一個人影響他人行為的 能力,因此,領導的過程勢必與權力的使用 3

領導與權力 法蘭屈和雷文( French & Raven)將權力的來源歸 納為五種:(前三者與組織有關;後二者與個人的能 力或特質有關 ) 1. 獎賞權 (reward power):給予獎賞的權力 2. 威嚇權 領導與權力 法蘭屈和雷文( French & Raven)將權力的來源歸 納為五種:(前三者與組織有關;後二者與個人的能 力或特質有關 ) 1. 獎賞權 (reward power):給予獎賞的權力 2. 威嚇權 (coercive power):藉由威脅或懲罰來強迫他人服 從的權力 3. 法定權 (legitimate power ):擔任組織的某一項職務而具 有的權力 4. 專家權 (expert power):具有某些專業技能或知識,所產 生的影響力 5. 參照權 (referent power):因他人的認同、忠誠或個人的 魅力,所產生的影響力。 4

領導與權力 非正式的領導者: 沒有職位,但是卻能使用 專家權或參照權等權力,而具有領導的行為 者 正式的領導者: 因擁有職權及個人權力,而 具有領導的行為者 威權與威信 ---2000年杭特在「僕人 —修道院 的領導啟示錄」書中提到: 威權,是一種能力。運用你的地位,罔顧他人的意願, 強迫他人照著你的決心來行事 領導與權力 非正式的領導者: 沒有職位,但是卻能使用 專家權或參照權等權力,而具有領導的行為 者 正式的領導者: 因擁有職權及個人權力,而 具有領導的行為者 威權與威信 ---2000年杭特在「僕人 —修道院 的領導啟示錄」書中提到: 威權,是一種能力。運用你的地位,罔顧他人的意願, 強迫他人照著你的決心來行事 5 威信,是一種技能。運用影響力,讓別人心甘情願地

傳統的領導理論大致上分為「特質論」、 「行為論」及「權變 論」三種取向 1930年代開始研究「特質論」,重點在發掘成功領導者 的獨特人格特質 l 建議在管理上,應選擇具備某些特質的領導者 1950年代以研究「行為論」,強調領導者的行為表現 l 建議在管理上,應訓練領導人得以表現某些合適的領導行為 1970年代以研究「權變論」 ,認為應依照不同的情境, 採取最佳的領導方式 l 傳統的領導理論大致上分為「特質論」、 「行為論」及「權變 論」三種取向 1930年代開始研究「特質論」,重點在發掘成功領導者 的獨特人格特質 l 建議在管理上,應選擇具備某些特質的領導者 1950年代以研究「行為論」,強調領導者的行為表現 l 建議在管理上,應訓練領導人得以表現某些合適的領導行為 1970年代以研究「權變論」 ,認為應依照不同的情境, 採取最佳的領導方式 l 建議在管理上,應根據情境的特性,表現出適當的領導行為。 6

特質論--傳統的領導理論 特質論 (Trait Theory),主張「領導人不同於非領 導人之處,在於某些個人特質」 史托狄爾 (R. M. Stogdill)彙整的領導特質: 生理、智慧及能力 、人格 、執行任務 、社會(5大類、40項 ) 特質論--傳統的領導理論 特質論 (Trait Theory),主張「領導人不同於非領 導人之處,在於某些個人特質」 史托狄爾 (R. M. Stogdill)彙整的領導特質: 生理、智慧及能力 、人格 、執行任務 、社會(5大類、40項 ) 季塞理 (E. E. Ghiselli)指出領導者共同具備的特 質: 個人智慧、督導能力、主動精神、自信 簡金斯 (William O. Jenkins)的研究,卻是「找不出 任何單獨的一項特質,或任何的一組特質,足以 說 7

特質論的評論--傳統的領導理論 研究成果有限,研究者不能將領導者與非領導 者,或者是成功的領導者與不成功的領導者做 明確的區分 成功的領導人不見得都具備某些共同的特質, 具備某些特質的人也不必然會成為傑出的領 導者 例如,台塑的王永慶及奇美的許文龍,都由石 化業起家,建立了龐大的事業集團,經營能力 也都廣受肯定,但顯然呈現出不同的領導風格 8 特質論的評論--傳統的領導理論 研究成果有限,研究者不能將領導者與非領導 者,或者是成功的領導者與不成功的領導者做 明確的區分 成功的領導人不見得都具備某些共同的特質, 具備某些特質的人也不必然會成為傑出的領 導者 例如,台塑的王永慶及奇美的許文龍,都由石 化業起家,建立了龐大的事業集團,經營能力 也都廣受肯定,但顯然呈現出不同的領導風格 8

3 M訂出 14種領導者應具備的能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 言行真誠 能遵守企業的原則 具有智慧 個性成熟 3 M訂出 14種領導者應具備的能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 言行真誠 能遵守企業的原則 具有智慧 個性成熟 判斷力強 重視顧客 能夠建立共同成長 的環境 8. 知道如何鼓舞員 9. 能夠幫助企業成長 10. 具有國際觀 11. 有正確的視野和策略 12. 鼓勵創新 13. 能和別人合作 14. 具有組織能力。 9

特質論--傳統的領導理論 美總統顧問班尼斯 (Warren Bennis)認為傑 出領導者應具備四能力: 建立遠景、善於溝通、值得信賴、堅忍不拔 曾國藩指出,將才有四大端: 知人善任、善覘敵情、臨陣膽識、營務整齊。 10 特質論--傳統的領導理論 美總統顧問班尼斯 (Warren Bennis)認為傑 出領導者應具備四能力: 建立遠景、善於溝通、值得信賴、堅忍不拔 曾國藩指出,將才有四大端: 知人善任、善覘敵情、臨陣膽識、營務整齊。 10

行為論--傳統的領導理論 行為論 (Behavior Teory)的觀點是,影響領導成功 與否的不是領導者的個人特質,而是領導者所表現 的行為 領導人的領導能力和部屬的追隨意願,要視領導風 格 (leadership style)而定 行為論的領導理論: 俄亥俄州立大學的研究—體諒、 作定向 密西根大學的研究—以員 行為論--傳統的領導理論 行為論 (Behavior Teory)的觀點是,影響領導成功 與否的不是領導者的個人特質,而是領導者所表現 的行為 領導人的領導能力和部屬的追隨意願,要視領導風 格 (leadership style)而定 行為論的領導理論: 俄亥俄州立大學的研究—體諒、 作定向 密西根大學的研究—以員 為中心的領導者、以 作為 中心的領導者 管理方格(managerial grid)理論--對人員的關心程度、 11 對生產的關心程度。

俄亥俄州立大學的研究--行為論 1940年晚期,俄亥俄州立大學 (Ohio State University)的研究,調查許多領導者的領導行為, 區分出兩種主要的行為構面:「體諒」 (consideration)與「 作定向」 (initiating structure) 「體諒」指的是,對部屬的關心程度 「 作定向」是指,在 作上對部屬的指導程序以及 俄亥俄州立大學的研究--行為論 1940年晚期,俄亥俄州立大學 (Ohio State University)的研究,調查許多領導者的領導行為, 區分出兩種主要的行為構面:「體諒」 (consideration)與「 作定向」 (initiating structure) 「體諒」指的是,對部屬的關心程度 「 作定向」是指,在 作上對部屬的指導程序以及 對 作績效的要求程度 高度體諒、高度 作定向的領導風格,會有比較理 想的 作績效,部屬的滿意度也較高。 12

密西根大學的研究--行為論 1940年晚期,密西根大學 (Michigan State University)的研究人員比較了好的及不好的主管行 為,結論為: 表現最好的主管會注重部屬的個人需求,以建立有效的 作團隊,來完成 作的目標,稱為「以員 為中心的 領導者」(employee-centered leader) 對目標的達成、員 的個人需求比較不在意,關心的是 密西根大學的研究--行為論 1940年晚期,密西根大學 (Michigan State University)的研究人員比較了好的及不好的主管行 為,結論為: 表現最好的主管會注重部屬的個人需求,以建立有效的 作團隊,來完成 作的目標,稱為「以員 為中心的 領導者」(employee-centered leader) 對目標的達成、員 的個人需求比較不在意,關心的是 進度不能落後、成本要在控制之中、生產要有效率,稱 為「以 作為中心的領導者」(job-centered leader) 。 13

管理方格(managerial grid)理論 --行為論 布雷克 (Robert R. Blake) 與茅頓 (Jane S. Mouton) 以兩個構面來描述 領導行為,分別是: 『 管理方格(managerial grid)理論 --行為論 布雷克 (Robert R. Blake) 與茅頓 (Jane S. Mouton) 以兩個構面來描述 領導行為,分別是: 『 對人員的關心程度 』 (concern for people) 『 對生產的關心程度 』 (concern for production) 14

管理方格理論--行為論 鄉村俱樂部式管理 (country club management): (1, 9)只在乎團隊和諧或人際互動 任務管理 (task management): (9, 1)管理者的責任是規畫、指導並監控部屬的 作 中庸式管理 管理方格理論--行為論 鄉村俱樂部式管理 (country club management): (1, 9)只在乎團隊和諧或人際互動 任務管理 (task management): (9, 1)管理者的責任是規畫、指導並監控部屬的 作 中庸式管理 (middle of the road): (5, 5)力求團隊氣氛與 作績效的平衡 貧乏管理 (impoverished management): (1, 1)對於人際關係與生產效率都漠不關心 團隊領導 (team leading): (9, 9)最理想的領導方式,但管理者需要經過訓練與學習 15 才能做到。

權變論--傳統的領導理論 權變論 (Contingency Theory)的主要宗旨, 在於「權衡情境後,再選擇適用的領導方式 」 認為,無放諸四海而皆準的領導方式,須視 「情境」而定 不同的權變理論,對情境變數有不同的界 定 費德勒的權變理論 生命週期理論—荷西、布蘭查 16 權變論--傳統的領導理論 權變論 (Contingency Theory)的主要宗旨, 在於「權衡情境後,再選擇適用的領導方式 」 認為,無放諸四海而皆準的領導方式,須視 「情境」而定 不同的權變理論,對情境變數有不同的界 定 費德勒的權變理論 生命週期理論—荷西、布蘭查 16

費德勒權變理論 費德勒 (Fred E. Fiedler)及他的研究團對隊,將領 導風格與組織情境整合為完整的領導理論 基本假設:配合情境的特性,來選擇合適的領導風 格,最可能出現成功的領導 費德勒定義的領導風格有兩類:關係導向與任務 導向 關係導向(relationship-oriented style)的領導者在意員 , 傾向注重人際關係的領導風格 費德勒權變理論 費德勒 (Fred E. Fiedler)及他的研究團對隊,將領 導風格與組織情境整合為完整的領導理論 基本假設:配合情境的特性,來選擇合適的領導風 格,最可能出現成功的領導 費德勒定義的領導風格有兩類:關係導向與任務 導向 關係導向(relationship-oriented style)的領導者在意員 , 傾向注重人際關係的領導風格 任務導向(task-oriented style)的領導者在意的是完成 作 17 而產生的成就感。

費德勒權變理論 費德勒使用三種面向,來描述情境: 領導者與成員間的關係:群體的氣氛或成員對領 導者的接受程度 任務結構:部屬的職務或 作的結構化程度,即 任務是否有特定的程序及清楚明顯的目標 領導者的職位權力:領導者對部屬擁有的正式職 權。 18 費德勒權變理論 費德勒使用三種面向,來描述情境: 領導者與成員間的關係:群體的氣氛或成員對領 導者的接受程度 任務結構:部屬的職務或 作的結構化程度,即 任務是否有特定的程序及清楚明顯的目標 領導者的職位權力:領導者對部屬擁有的正式職 權。 18

費德勒權變理論 將『 領導者與成員間的關係 』『 、 任務結 構』 『 及 領導者的職位權力 』 三個情境變 數,再分為強弱兩種狀況,進行組合後就得 到 費德勒權變理論 將『 領導者與成員間的關係 』『 、 任務結 構』 『 及 領導者的職位權力 』 三個情境變 數,再分為強弱兩種狀況,進行組合後就得 到 8種領導情境 * 若希望提高組織效能,除了必須懂得有效 地訓練領導人,還必須懂得如何建立一個 適當的環境,俾使領導人易於發揮其領導 能力 。 19

費德勒權變理論 * 20 費德勒權變理論 * 20

生命週期理論--權變論 荷西 (Paul Hersey)與布蘭查 (Kenneth H. Blanchard)的 生命週期理論 (life cycle theory)認為, 在決定適當的領導行為時,必須考慮員 的成 熟度 生命週期理論--權變論 荷西 (Paul Hersey)與布蘭查 (Kenneth H. Blanchard)的 生命週期理論 (life cycle theory)認為, 在決定適當的領導行為時,必須考慮員 的成 熟度 成熟度 (maturity)是指員 的發展程度 (即承諾 ) 與 作上的專業能力 (即能力 ) 當部屬的成熟度增加時,任務的結構性應隨 之減少,社會情緒支援也是隨著部屬成熟度 21 的不同而調整。

生命週期理論--權變論 生命週期理論定義了兩類的領導行為: 「指導行為」(directive behavior)是單向的溝通,部 屬是受教者,接受領導者的密切監督 「支持行為」 (supportive behavior) 是雙向的溝通, 領導者能夠傾聽部屬,提供支援及鼓勵,部屬有參與決 策的機會 「指導行為」與「支持行為」交叉產生四個維度: 1. 支持 生命週期理論--權變論 生命週期理論定義了兩類的領導行為: 「指導行為」(directive behavior)是單向的溝通,部 屬是受教者,接受領導者的密切監督 「支持行為」 (supportive behavior) 是雙向的溝通, 領導者能夠傾聽部屬,提供支援及鼓勵,部屬有參與決 策的機會 「指導行為」與「支持行為」交叉產生四個維度: 1. 支持 (supporting) 2. 教練 (coaching) 3. 指導 (directing) 4. 委派 (delegating)。 22

23 23

路徑─目標理論--權變論 豪斯 (Robert House)發展出 『 路徑 ─目標理論 』 (path-goal theory),領導者可以透過幾種不同 的方式來影響 作群體的績效表現及 作滿足, 包括: 路徑─目標理論--權變論 豪斯 (Robert House)發展出 『 路徑 ─目標理論 』 (path-goal theory),領導者可以透過幾種不同 的方式來影響 作群體的績效表現及 作滿足, 包括: 提供完成目標的獎酬 釐清達成目標的路徑 移除造成績效不佳的原因。 24

路徑─目標理論--權變論 『 路徑 ─目標理論 』 提出四種領導風格: 指導型領導(directive leadership):領導者提供清晰的指導 方針,建構 作的規則與架構。例如,為部屬釐清 作目標、 指派特定的 作任務 支援型領導(supportive 路徑─目標理論--權變論 『 路徑 ─目標理論 』 提出四種領導風格: 指導型領導(directive leadership):領導者提供清晰的指導 方針,建構 作的規則與架構。例如,為部屬釐清 作目標、 指派特定的 作任務 支援型領導(supportive leadership):領導者與部屬間維持 良好的關係,可以敏感地知覺部屬的需求 參與型領導(participative leadership):領導者與部屬一起 研商,在做決策時考慮及徵詢部屬的意見 成就導向型領導(achievement-oriented leadership):領導 者讓部屬面對卓越的挑戰,且傳達出對部屬的高度期望及信賴。 25

路徑─目標理論--權變論 不同的領導風格會因為 『 部屬的特性 』 以及 『 作的特性 』 而有 不同的效果 部屬的特性 ,可由三方面來看: 部屬對於個人專業能力的認知 路徑─目標理論--權變論 不同的領導風格會因為 『 部屬的特性 』 以及 『 作的特性 』 而有 不同的效果 部屬的特性 ,可由三方面來看: 部屬對於個人專業能力的認知 部屬對權威的服從程度 內外控傾向 l 內控的人相信個人所遭遇的狀況是自己所作所為的結果 l 外控的人則相信萬般皆是命,一切的結果都是命運所造成 作的特性 ,也可由三方面來看: 作本身是否很有結構性 組織內的正式體系,即組織的規範政策 員 所在的 作團隊。 26

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佛洛姆─傑葛模式--權變論 佛洛姆與葉頓 (Vroom and Yetton)發展出一種規範模 式,讓領導者可以依實務上所處的狀況選擇合適的 領導風格;之後,再由佛洛姆與傑葛做進一步的修正 佛洛姆 ─傑葛模式的領導風格是依 『 員 參與決策的 程度差異 』 佛洛姆─傑葛模式--權變論 佛洛姆與葉頓 (Vroom and Yetton)發展出一種規範模 式,讓領導者可以依實務上所處的狀況選擇合適的 領導風格;之後,再由佛洛姆與傑葛做進一步的修正 佛洛姆 ─傑葛模式的領導風格是依 『 員 參與決策的 程度差異 』 而定,將領導風格分為 A 1、 2、C 1、C 2 、 A G 2等,共 5種 佛洛姆與葉頓提出了 7個是非題 ,藉著回答這些問題, 管理者可以依 『 領導行為決策樹 』 找出最適宜的領導 風格 佛洛姆與傑葛又增加了 28 5個問題,共提出了 12個是非

佛洛姆─傑葛模式 --五種領導風格 佛洛姆 ─傑葛模式的 5種領導風格: A 1:管理者使用當時可用的資訊,自行解決問題或制 定決策 A 2:管理者由部屬處獲取資訊後自行決策。管理者不 一定會告訴部屬決策的目的或問題的內容,部屬 在管理者的要求下提供訊息 C 1:管理者和相關部屬進行個別的討論,收集部屬的 佛洛姆─傑葛模式 --五種領導風格 佛洛姆 ─傑葛模式的 5種領導風格: A 1:管理者使用當時可用的資訊,自行解決問題或制 定決策 A 2:管理者由部屬處獲取資訊後自行決策。管理者不 一定會告訴部屬決策的目的或問題的內容,部屬 在管理者的要求下提供訊息 C 1:管理者和相關部屬進行個別的討論,收集部屬的 意見與建議後自行決策。決策結果不必然與部屬 的意見有關。 29

佛洛姆─傑葛模式 --五種領導風格 C 2:管理者和部屬一起討論問題,聽取部屬的想法與 建議,然後由管理者自行決策。最後的決策結果 不必然與部屬的意見有關 G 2:管理者在群體討論中和部屬共同研商問題,一同 研究及評估解決方案,努力找出眾人皆可接受的 答案。領導者在沒有預設答案與既定偏好的情況 下主持討論。管理者在討論中提供意見,而非尋 求對特定解答的支持,管理者願意接受並執行團 體的決議。 30 佛洛姆─傑葛模式 --五種領導風格 C 2:管理者和部屬一起討論問題,聽取部屬的想法與 建議,然後由管理者自行決策。最後的決策結果 不必然與部屬的意見有關 G 2:管理者在群體討論中和部屬共同研商問題,一同 研究及評估解決方案,努力找出眾人皆可接受的 答案。領導者在沒有預設答案與既定偏好的情況 下主持討論。管理者在討論中提供意見,而非尋 求對特定解答的支持,管理者願意接受並執行團 體的決議。 30

佛洛姆─傑葛模式的7個問題 1. 決策品質是否有特定的要求?(QR) 2. 管理者是否有足夠資訊來做高品質的決策? (LI) 3. 是條理分明、結構清楚的問題嗎? (ST) 4. 部屬對決策的接受程度會影響決策的執行嗎?(CR) 5. 若不徵詢部屬意見,決策會被他們所接受嗎? (CP) 佛洛姆─傑葛模式的7個問題 1. 決策品質是否有特定的要求?(QR) 2. 管理者是否有足夠資訊來做高品質的決策? (LI) 3. 是條理分明、結構清楚的問題嗎? (ST) 4. 部屬對決策的接受程度會影響決策的執行嗎?(CR) 5. 若不徵詢部屬意見,決策會被他們所接受嗎? (CP) 6. 在解決問題時,部屬是否分擔了達成組織目標的責任 ? (GC) 7. 若做了某一決定,部屬間是否容易產生衝突? (CO) 31

佛洛姆─傑葛模式的12個問題 佛洛姆與傑葛又增加了 是非題 5個問題,共提出了 12個 8. 部屬是否有充分的資訊,可以做有品質的決策?(SI) 9. 是否有嚴重的時間限制?(TC) 10. 要聚集部屬討論是否有成本上的限制?(GD) 11. 讓決策時間盡可能縮短,是否很重要? (MT) 佛洛姆─傑葛模式的12個問題 佛洛姆與傑葛又增加了 是非題 5個問題,共提出了 12個 8. 部屬是否有充分的資訊,可以做有品質的決策?(SI) 9. 是否有嚴重的時間限制?(TC) 10. 要聚集部屬討論是否有成本上的限制?(GD) 11. 讓決策時間盡可能縮短,是否很重要? (MT) 12. 讓部屬有成長的機會是否很重要?(MD) 32

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魅力領導—其他的領導觀點 提出 『 路徑 ─目標理論 』 的管理學者豪斯 (Robert House)認為,在不確定的情境下,有魅力的上司可 以激發部屬超越個人極限以完成使命 魅力領導 (charismatic leadership)是指,領導者具有 魅力特質與行為,使成員能對其產生認同,而受到 魅力領導—其他的領導觀點 提出 『 路徑 ─目標理論 』 的管理學者豪斯 (Robert House)認為,在不確定的情境下,有魅力的上司可 以激發部屬超越個人極限以完成使命 魅力領導 (charismatic leadership)是指,領導者具有 魅力特質與行為,使成員能對其產生認同,而受到 影響 魅力領導的描述: 展示同理心 戲劇化使命 投射自信心 使部屬相信自己能力 34

轉型領導—其他的領導觀點 伯恩斯 (James M. Burns)將行政人員的領導 風格區分為 『 交易式領導 』 『 、 轉型領導 』 交易式領導(transactional 轉型領導—其他的領導觀點 伯恩斯 (James M. Burns)將行政人員的領導 風格區分為 『 交易式領導 』 『 、 轉型領導 』 交易式領導(transactional leadership)以部屬外在需 求與動機,做為其影響的機制 轉型領導(transformational leadership)以部屬的內 在需求與動機,做為其影響的機制; 強調領導者應該影響組織成員,使其在態度 及價值觀上產生重大改變;將領導者與成員 的互動提升至道德與動機的高層次歷程。 35

轉型領導—其他的領導觀點 轉型領導的特質: 強調領導者的個人特質與魅力 強調對成員的個別關懷與內在提昇 強調組織與成員的改變 強調共享的組織願景 強調授權與合作 轉型領導者在擁有領導特質、了解領導行為和領導 權變外,還要有實質上可以提升信心、熱忱和承諾 的遠見,以及具有感染力的熱情,讓追隨者更加的 36 投入、對 作更滿意,並更有意願去付出額外的努 轉型領導—其他的領導觀點 轉型領導的特質: 強調領導者的個人特質與魅力 強調對成員的個別關懷與內在提昇 強調組織與成員的改變 強調共享的組織願景 強調授權與合作 轉型領導者在擁有領導特質、了解領導行為和領導 權變外,還要有實質上可以提升信心、熱忱和承諾 的遠見,以及具有感染力的熱情,讓追隨者更加的 36 投入、對 作更滿意,並更有意願去付出額外的努

領導替代—其他的領導觀點 克爾與傑米耶 (Kerr and Jermier)提出 『 領導 替代 』 (substitutes for leadership) 領導替代主張,在某些情境中,由於部屬、 任務及組織的特性使然,領導者可以被取代, 領導替代—其他的領導觀點 克爾與傑米耶 (Kerr and Jermier)提出 『 領導 替代 』 (substitutes for leadership) 領導替代主張,在某些情境中,由於部屬、 任務及組織的特性使然,領導者可以被取代, 即不一定要有領導者,團隊依然可以順利運 作。 37

領導替代—其他的領導觀點 產生領導替代的情境: 部屬的特質:部屬的專業能力、經驗、獨立性等。擁有良好 能力與經驗的部屬 ,則毋需領導者的指導 任務特性:具備例行性、回饋的可利用性、內在滿足的 作 等,會使領導者無用武之地 組織特性:下列狀況會降低領導的重要性 1. 2. 3. 4. 5. 領導替代—其他的領導觀點 產生領導替代的情境: 部屬的特質:部屬的專業能力、經驗、獨立性等。擁有良好 能力與經驗的部屬 ,則毋需領導者的指導 任務特性:具備例行性、回饋的可利用性、內在滿足的 作 等,會使領導者無用武之地 組織特性:下列狀況會降低領導的重要性 1. 2. 3. 4. 5. 正式化的程度,即組織有明確的計畫、目標及責任範圍 作團隊有很高的凝聚力 組織僵化,即原則、程序均缺乏彈性 組織的報酬不在領導者的控制內 38 上司與部屬有空間上的距離。

領 第 導 十 章 結 束 39 領 第 導 十 章 結 束 39