www. ibs. ru Проекты и управление проектами в

www. ibs. ru Проекты и управление проектами в современной компании РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИИНФОРМАЦИОННЫЕ БИЗНЕС СИСТЕМЫ

2 Ваш преподаватель Главный консультант ИБС Кандидат экономических наук Доцент кафедры «Управленческий консалтинг» Сертифицированный Специалист по Управлению Проектами, Сертификат IPMA-SOVNET №D 00009 выдан 29. 06. 2000 Вице-президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Зам. главного редактора журнала «Управление Проектами и Программами» ИД Гребенников. Ципес Григорий Львович

3 Соавторы курса Основатель, президент и председатель Правления Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ Один из основателей и член координационного совета Глобального форума по управлению проектами Журнал «Управление проектами и программами» , Главный редактор Первый международный асессор IPMA по профессиональной сертификации Global Adviser Веб–портала PM Forum Доктор технических наук, профессор Заведующий кафедрой «Управление проектами и программами» ГАСИС Академик РАЕН, академик и член Президиума МАИНЭС Воропаев Владимир Иванович Сертифицированный Управляющий Проектами, Сертификат IPMA-SOVNET №В 00001 выдан 04. 12. 1999, продлён 26. 10. 2005 Вице — президент IPMA Вице — президент СОВНЕТ Национальный асессор IPMA Зам. Гл. редактора журнала СОВНЕТ и ИД Гребенников «Управление Проектами и Программами» Товб Александр Самуилович

4 «Дорожная карта» курса Почему — управление проектами ? Что такое «управление проектами» ? Основные идеи Формализованная модель. Введение. Проекты и управление проектами в современном мире Часть 1. Основы методологии управления проектами (Лекции) Как устроена проектно ориентированная компания ? Часть 2. Корпоративное управление проектами (Лекции, Лабораторная работа) Как заставить это работать ? Как это работает ? Тесты, экзамен Часть 4. Практическая реализация проектов (Лекции, семинары)Часть 3. Корпоративный стандарт управления проектами (Лекции, семинары, лабораторные работы)

5 Общий обзор. Часть 1. Основы методологии управления проектами

6 План занятий (Введение и Часть 1) Тема Время Введение. Проекты и управление проектами в современном мире 1 час 1. Проекты и стандарты 1. 1. Основные положения методологии управления проектами 1. 2. Международные стандарты управления проектами 1. 3. Глоссарий управления проектами 2 часа 2. Системная модель управления проектами 2. 1. Краткий обзор развития моделей управления проектами 2. 2. Основные элементы системной модели – объекты, субъекты и процессы управления 2. 3. Системная модель как основа создания корпоративной системы управления проектами 1 час

7 Рекомендуемая литература 1. Под научн. редакцией В. И. Воропаева. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетентности специалистов. — М. : ЗАО «Проектная ПРАКТИКА» , 2010, – 256 с. 2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под ред. А. Д. Баженова — М. : ДМК Пресс, 2002. 3. Баркалов С. А. , Воропаев В. И. , Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: Учебное пособие. Под ред. В. Н. Буркова. – М. : Высшая школа, 2005, -423 с. 4. Воропаев В. И. , Гальперина З. М. , . Разу М. Л, Секлетова Г. И. , Якутин Ю. В. и др. Управление программами и проектами. Под редакцией М. Л. Разу. Модуль 8. В 17 -модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации» . М. : «Инфра-М» , 1999. — 392 с. 5. Воропаев В. И. , Управление проектами в России. – М. : «Аланс» , 1995. — с. 225. 6. Грей К. , Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. — М. : «Дело и Сервис» . 2003. 7. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общей редакцией А. Д. Баженова — М. : Компания Ай. Ти; М. : ДМК Пресс, 2003. 8. Кендалл Дж. , Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: Пер. с англ. – М. : ЗАО «ПМСОФТ» , 2004. 9. Охара С. Путем Р 2 М — японский подход к управлению сложными новаторскими проектами масштаба предприятия в нестабильной среде. — Москва «Директор информационной службы» № 12, 2003. 10. Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению / Перевод с англ. Под общ. ред. Воропаева В. И. — Издательский дом Гребенникова, 2007. 11. Товб А. С. , Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М. : Олимп-Бизнес. 2003 12. Ципес Г. Л. , Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М. : Олимп-Бизнес, 2006 13. Ципес Г. Л. , Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. М. : Олимп-Бизнес, 2009, 2010 14. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). — Project Management Institute, Inc. , 200 4. 15. Cleland D. I. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc. , New York, 1996. 16. Fern E. Six steps to the future. How mass customization is changing our world. – Proceedings of 17 th IPMA World Congress, Moscow, 2003 17. Kerzner H. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. – 2 nd ed. John Wiley & Sons, Inc. , New York, 2004.

8 Введение. Проекты и управление проектами в современном мире. Основы методологии управления проектами

9 Определение понятия проект « Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определёнными целями…» «Оперативное руководство» Всемирного банка №. 2. 20 Управление проектом – это управление целенаправленными изменениями для УСПЕШНОГО выполнения запланированных работ в соответствии с изначально установленными целями и требованиями по: ● срокам ● стоимости ● характеристикам ожидаемых результатов (качеству) Состояние системы Изменения Проект 2 Обычные изменения 1 Время Δ Качество Стоимость. Время Стратегия Качество Время Стоимость

10 Востребованность управления проектами ● Возрастание сложности проектов – 27% ● Увеличение числа проектов – 25% ● Ужесточение требований к срокам – 23% ● Конкуренция и требования рынка – 11% ● Требования к качеству продукта – 9% ● Мотивация персонала — 4% ● Новое руководство – 1%Основные причины роста интереса к управлению проектами (по данным Volkswagen Coaching Gmb. H Projekt. Management и др. ): ● Экономить до 30 процентов времени и до 20 процентов средств ● Обеспечить соответствие проектов стратегии развития компании ● Эффективно управлять инвестициями и инновациями ● Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества ● Снизить риски неуспеха проектов ● Эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта ● Сделать проекты контролируемыми и прозрачными для их руководителей и других заинтересованных сторон. Профессиональное управление проектами позволяет:

11 Pro j ect Management Institute (PMI) ● на 04. 07 228 277 членов в 164 странах, 251 чаптер (региональное отделение), 30 групп по специфическим интересам и 2 колледжа, ● сертифицировано 230 647 специалиста PMP и САРМ, ● в мире распространено около 2 000 копий Свода Знаний по управлению Проектами (PMBOK® Guide)Крупнейшая профессиональная организация – основанный в 1969 году в США Project Management Institute (PMI),

12 International Project Management Association IPMA ● Основана в 1965 году под названием INTERNET ● Состоит из 42 -х национальных ассоциаций, в которые более 60. 000 членов, 50. 000 сертифицированных специалистов ● Национальные ассоциации обеспечивают профессиональные нужды своих членов в их странах, на национальных языках, с учетом особенностей культуры каждой страны ● IPMA обеспечивает международное сотрудничество Международная Ассоциация Управления Проектами Российская Ассоциация Управления Проектами

13 Российская Ассоциация Управления Проектами СОВНЕ T некоммерческая профессиональная организация, объединяющая специалистов и организации, которые осуществляют разработку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности. СОВНЕТ является национальной российской организацией в составе Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария). СОВНЕТ считает своей главной целью развитие профессионального Управления Проектами в России и содействие его широкому применению. ● Развитие профессионального управления проектами и повышение эффективности осуществления проектов и программ ● Совершенствование подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов по управлению проектами ● Обмен идеями и опытом, кооперация ученых, специалистов и практиков ● Сертификация специалистов и аккредитация учебно-консультационных центров ● Оказание методической и консультационной помощи в осуществлении проектов и программ ● Развитие и внедрение в практику современных методов и средств управления проектами ● Формирование рынка профессиональных услуг ● Международное сотрудничество и представительство в международных организациях. Основные задачи СОВНЕТ:

15 Состояние Управления проектами в современном мире ● Успешное осуществление проектов ● Признанная во всем мире методология предпринимательской деятельности ● Способ делового сотрудничества стран с разной историей развития традициями экономикой и культурой ● Средство общения и конкурентное преимущество в бизнесе. Управление проектами сегодня — это Роль и место управления проектами в управленческой деятельности Виды управления Виды деятельности Общее управление ( GM ) Управление проектами ( PM) Управление производством (ОМ) Доля вида деятельности в экономике Проектно-ориентирован ная 10 -15% 85 -90% 0 30% Смешанная 10 -15% 45% 20% Серийное производство 10 -15% 20% 65 -70% 50% В мире более 14 миллионов человек заняты в проектной деятельности общим бюджетом до $ 40 триллионов (25% от ВВП)

16 Управление Проектами — зрелая профессиональная сфера ● Свод знаний: концепции, теория , методология, технологии ● Мир публикаций ● Международные и национальные стандарты и нормативно – методические документы ● Производство и рынок программных продуктов ● Рынок профессиональных услуг ● Многоступенчатые системы образования ● Программы сертификации. Направления развития управления проектами ● Около 25 млн. специалистов в мире, занятых проектной деятельностью (продано более 20 млн. лицензий только Microsoft Project) ● Свыше 300 тыс. человек, состоящих в профессиональных организациях , ● Около 280 тыс. сертифицированных по программам PMI и IPMA специалистов по управлению проектами Профессиональное сообщество включает:

17 Ключевые события профессионального управления проектами в России ● В 2003 году в Москве проведен Международный симпозиум IPMA. ● С 1991 года регулярно проводятся Международные симпозиумы СОВНЕТ (в Москве 1991, 1993, 1995, 1999), в Санкт-Петербурге (1997, 2005), в Нижнем Новгороде (2007). ● С 2004 в Москве ежегодно проводятся Международные конференции Московского отделения PMI. ● С 2006 года в Санкт-Петербурге ежегодно проводятся Международные конференции Санкт-Петербургского отделения PMI. Конгрессы, симпозиумы и конференции: ● В Москве, Санкт-Петербурге и других городах России различными обучающими и консалтинговыми компаниями проводится большое количество семинаров, тренингов и мастер классов по различным тематикам, связанным с управлением проектами ● C 1999 года СОВНЕТ осуществляет профессиональную международную сертификацию менеджеров проекта уровней D, C , B, А (с 2002 г. ), на 07. 04. 2007 сертифицировано более 1700 специалистов (A — 12, B — 58, C — 230, D — более 1400). ● Более 900 человек сертифицированы на PMP PMI (США). Обучение и сертификация ● Издано на русском языке около 100 учебников, монографий, трудов конференций и симпозиумов и другой литературы по управлению проектами. ● Подготовлено и выпущено в 2005 -2010 гг. СОВНЕТом и ИД «Гребенников» 31 номер журнала (Journal) «Управление Проектами и Программами» . ● С 2004 года издаётся журнал «Управление проектами» Московского отделения PMI. Книги и журналы

19 Часть 1. Проекты и стандарты. Основы методологии управления проектами 1. 1. Основные положения методологии управления проектами 1. 2. Международные стандарты управления проектами 1. 3. Глоссарий управления проектами

20 «Управление проектами – это структурированный здравый смысл» Ключевые факторы успешного применения управления проектами: ● Нацеленность на конечный результат ● Применение проектно-ориентированного подхода ● Моделирование проекта; расчет, прогноз и управление параметрами проекта ● Ориентация на применение современных информационных и телекоммуникационных технологий. С позиций методологии: С позиций практиков (исследование Volkswagen): Поддержка высшего руководства Практическое использование Организационная структура Программные средства 37% 27%19% 12% 5% n = 35 USA PM Experts. Квалификация персонала ● Четко определить цели, результаты и работы проекта ● Определить центры ответственности и установить взаимосвязи между заинтересованными сторонами ● Комплексно спланировать и спрогнозировать работы и параметры проекта с учетом приемлемых рисков ● Осуществлять непрерывный мониторинг прогрессов проекта и регулировать ход выполнения работ ● Сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу и взаимодействие с целью объединения и координации усилий участников проекта ● Обеспечить эффективные коммуникации и документооборот на основе современных информационных технологий Концепция профессионального управления проектами

21 Взаимосвязь управления проектами с другими профессиональными областями Знания и практика общего менеджмента Общепринятые знания и практика управления проектами Знания и практика предметных областей (системная интеграция, программная инженерия, строительство, банковские технологии…)

22 Управление (руководство) проектами ● усилий людей ● использования ресурсов для достижения целей проекта по результатам, стоимости, качеству, срокам, для удовлетворения интересов всех участников проекта и в первую очередь Заказчика. Руководство и Координация: это профессиональный руководитель, владеющий необходимыми знаниями и опытом для успешного выполнения проекта. Руководитель Проекта –

23 Спонсор проекта это высший руководитель, “хозяин/владелец” проекта, лицо наиболее заинтересованное в результатах проекта. Спонсор проекта – ● Несёт стратегическую ответственность за результаты проекта, ● Больше всех получит в результате успеха или потеряет в случае неудачи. Спонсор проекта ● «Куратор» проекта ● «Патрон» проекта Другие названия этой роли:

24 Руководитель проекта это профессиональный руководитель, владеющий необходимыми знаниями и опытом для успешного выполнения проекта. Руководитель проекта Руководитель проектов должен всегда иметь с собой (по опыту IBM от А. Павлова): ● План по вехам (для вызова к руководству) ● Бутылку шампанского (отметить успех) ● Резюме (при печальном результате пункта #1) Руководитель проекта ● отвечает за достижение конкретных целей и выполнение задач проекта ● осуществляет оперативное управление проектом на постоянной основе. Функции Руководителя Проекта: ● Определение проекта ● Реализация системы управления проектом ● Управление изменениями (принятие улучшений) ● Администрирование проекта ● Управление финансами ● Анализ хода проектов и подпроектов ● Управление в условиях рисков ● Управление качеством, принятие результатов ● Обеспечение информационных потоков (в т. ч. и неформальных – организация банкетов и т. п. ).

25 Руководитель проекта – древнейшая профессия ? Сотворение мира: ● Признаки: План – «Сначала было слово…» , Срок — 7 дней, Оценка результата – «И увидел Бог, что это хорошо, и сказал…» ● Господь Бог и Руководитель , и Спонсор проекта , управление проектами – первая древнейшая профессия ● Результат проекта – Успех ● Причины успеха – участие Спонсора во всех ролях Исход евреев из Египта: ● Руководитель проекта – Моисей ● Спонсор проекта – Господь Бог ● Результат проекта – Успех ● Причины успеха – участие Спонсора Строительство Вавилонской башни: ● Руководитель проекта – точно неизвестен (Сим-сын Ноя? Не задокументировано) ● Спонсор проекта – не известен ( возможно отсутствовал) ● Результат проекта – крах ● Причины краха – нарушение информационных потоков Спонсором предыдущего проекта, не одобрившим целей данного проекта

26 Внешнее окружение проекта Окружение организации Организация ПРОЕКТРуководство организации. Политика Экономика Общество Закон и право Наука и техника Природа и экология Сфера финансов Рынок капитала Материально- техническое обеспечение Рынок сырья и полуфабрикатов Рынок услуг и сервиса. Сфера инфраструктуры. Рынок средств производства Сфера производства Сферы перера- ботки и утили- зации отходов. Рынок сбыта Сфера сбыта Другие отделы. Службы охраны окружающей среды Культура

29 Особенности различных видов проектов (Матрица целей и методов Родни Тернера) Нет Да Проекты 2 типа Проекты 4 типа Проекты 1 типа Проекты 3 типа. Вода Воздух Огонь. Земля. М етод ы работы хорош о опред елены Больше шансов на успех Создание новых продуктов Научное исследование и организационные изменения Инжиниринг и строительство Развитие системы Да Нет Цели проекта хорошо определены Больше шансов на неудачу

30 Проекты разработки информационных систем Архитектура информационной системы. Б Е З О П А С Н О С Т Ь УПРАВЛЕНИЕ ПРИКЛАДНЫЕ СИСТЕМЫ (КИС) ПЛАТФОРМЕННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА Серверы Рабочие станции. Операционные системы Дополнит. оборуд — е Офисное ПО ЛВС Система удаленного взаимодействия. СКС Сети передачи данных ВЭС СГЭ Кондиционирование, пожаротушение Контроль доступа. Коробочные прикладные системы Заказные приложения Средства разработки СЕТЕВАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ Б Е З О П А С Н О С Т Ь УП РА В Л ЕН И Е и Э КС П Л УАТА Ц И Я Автоматизируемые процессы

35 Проекты разработки информационных систем Проблемы Процесс создания программного обеспечения почти никогда не укладывается в запланированные сроки и бюджет Созданные в результате этого процесса программы почти никогда не оправдывают возлагавшихся на них надежд По данным Standish Group (Chaos report 2005) за последние 10 лет ситуация с ИТ проектами существенно улучшилась но еще очень далека от идеала Использованы материалы доклада Balestrero G. « Making Project Management indispensable for Business Results » Категория 1994 год 2004 год Время выполнения проекта (по отношению к первоначальным оценкам) Плюс 164% Плюс 84% Затраты (по отношению к первоначальному бюджету) Плюс 180% Плюс 56% Доля успешных проектов (во время, в рамках бюджета, в соответствии с требованиями к продукту) 16% 29% Доля незавершенных проектов 31% 18%

36 Проекты разработки информационных систем Проблемы Руководство Проектировщики. Аналитики Разработчики. Тестировщики● Задачи почти всегда опережают наши возможности ● Разработчики не могут воспользоваться присущими другим индустриям системными принципами — массовое производство, повторяемость процессов и компонентов, надежность, следование методологическим и технологическим принципам. ● Узкая специализация затрудняет взаимопонимание между участниками проекта; ● Отсутствуют эффективные механизмы определения начальных требований. Корни проблемы: ● Увеличение коллективов ● Специализация ● Распределение работ. Традиционные способы решения: применяемые в чистом виде, ведут к еще большим трудностям согласования результатов, документирования и сборки программных систем

37 Проекты разработки информационных систем Пути решения проблем ● Четкая регламентация деятельности ● Определение ответственности ● Автоматизация рутинных операций ● Снижение «человеческого фактора» ● Использование промышленного подхода ● Следование стандартам и методологиям

38 Популярные стандарты и методологии Стандарты: ● Автоматизированные системы (ГОСТ 34. 601 -90) ● Единая система программной документации (ГОСТ 19) ● ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 -99 ● ГОСТ Р ИСО/МЭК 14764 -2002 ● ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 Методология: ● Rational Unified Process ГОСТ 34. 601 -90. Автоматизированные системы ● Ориентация на автоматизированные системы ● Описание стадий создания ● Описание этапов создания и разработки ● Правила документирования ● Правила приемки и сдачи систем ГОСТ 19. Программные системы ● Ориентация на программные системы ● Описание стадий создания ● Описание этапов создания и разработки ● Правила документирования ● Правила приемки и сдачи систем

39 Проекты разработки информационных систем Жизненный цикл информационной системы Разработка информационной системы Выявление требований пользователей и разработка концепции Формализация и оптимизация бизнес-процессов Разработка технического задания Разработка и внедрение ИТ системы

45 Начало Затраты Трудоемкость Время Определение и планирование проекта. Концепция, формирование требований Проектирование (разработка) Воплощение Ввод в эксплуатацию (внедрение) Эксплуатация Вывод из эксплуатации. Проекты разработки информационных систем Распределение затрат и трудоемкости по фазам ЖЦ

46 Строительные проекты Модель жизненного цикла строительного проекта (по Моррису) Процент выполнения Времястадия III стадия IVИССЛЕДОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: ● Определение проекта ● Предпроектный анализ ● Разработка и утверждение стратегии Решение о запуске проекта 100% ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ: ● Разработка проектно-сметной документации ● Подготовка детальных календарно-ресурсных планов ● Формулирование Условий и Положений контрактов Заключены основные контракты ПРОИЗВОДСТВО: ● Изготовление ● Поставки ● Строительно-монтажные работы ● Пуско-наладочные работы ● Тестирование Строительство объекта практически завершено Объект полностью введён в эксплуатацию СДАЧА-ПРИЁМКА и ВВОД в ЭКСПЛУАТАЦИЮ: ● Приемо- сдаточные испытания ● Ввод в полную (промышленную) эксплуатацию ● Обслуживание

47 Строительные проекты Жизненный цикл инжинирингового проекта Проект строительства здания Проект поставки оборудования Заказ оборудования у вендора Доставка оборудования на склад Пуско- наладочные работы Гарантийное сопровождение. Комплексный проект Исследование возможностей Подготовка предложения Заключение договора Проектно- изыскательские работы Строительно- монтажные работы Сдача объекта

48 Строительные проекты Проекты в жизненном цикле объекта Проектирование объекта Производство объекта Ввод объекта в эксплуатацию Эксплуатация объекта Вывод объекта из эксплуатации. Формирование требований к объекту. Определение бизнес-потребно сти. Жизненный цикл объекта (здание, информационная система, сложное оборудование и т. д. ) Проект компании – владельца объекта, девелоперской компании (развивающийся проект)Проект инвестиционной компании (инвестиционный проект) Проект проектного института Проект инжиниринговой компании (терминальный проект)Проект консалтинговой компании

49 Методология управления проектом Цели Критерии и ограничения Области и стадии управления проектом Организационные и технические решения Соблюдение сроков Соблюдение лимита затрат. Соответствие требованиям к продукту Управление содержанием Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление рисками. Управление персоналом Управление коммуникациями Управление контрактами. Достижение результата Стандарт управления проектами: Концепция, Методика, Операционный стандарт Автоматизированный комплекс управления проектами: Пакеты прикладных программ календарно-ресурсного планирования, управления документами, управления персоналом и т. д. Управление изменениями Стадии управления проектам: Инициация, Планирование, Организация выполнения и контроль, анализ и регулирование, Завершение

50 Процессы управления проектом. С тад и и уп р ав л е н и я Планирование Организация выполнения, Контроль, Анализ и регулирование Завершение Открытие проекта Определение проекта Формирование оргструктуры Комплексное и детальное планирование Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчетность Закрытие проекта Управление отклонениями (риски, проблемы, изменения) Инициация

51 Я ожидал увидеть нечто совсем другое. . . Президент компании Финансовый директор Руководитель проекта Команда проекта Эксперт Заказчик Заявление об уходе. Бюджет уже наверное превышен ! Да кто же мне про него расскажет ? !!Почему я ничего не знаю ? И это — концепция ? ! Жалоба Больничный лист А я ведь еще и сроки срываю. . . Проблемы проекта: Внешние проявления

52 Проблемы проекта ● Неясные цели ● Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства ● Недостаточно эффективное взаимодействие в проекте ● Недостаточное финансирование ● Изменение приоритетов бизнеса ● Недостаток самоуправления ● Неэффективная команда ● Недостаточно эффективные коммуникации ● Другое? Основные причины возникновения проблем: ● Недостаточное качество и эффективность исполнения проектов ● Отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений ● Неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ресурсов в проектах ● Отсутствие системы динамической управленческой отчетности ● Непрофессиональное отношение к клиенту — отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом Результаты аудита проектов крупной ИТ компании:

53 Стандарты управления проектами ● Для успешной и эффективной работы руководителя и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия , позволяющие в полной мере реализовать их возможности. ● Одним из таких условий является наличие корпоративной норм и культуры управления проектами, закрепленной в форме стандарта. От руководителей проектов зависит многое, но, безусловно, не все: ● Международные стандарты управления проектами ● Национальные стандарты управления проектами ● Корпоративные стандарты управления проектами. Уровни стандартизации Рассматриваются далее в этой части Рассматриваются в третьей части курса

54 Что требуется от стандартов в области управления проектами Определить: ● Предмет управления проектами ● Роли участников проектов ● Общий язык / терминологию Способствовать: ● Развитию и оценки практики управления проектами ● Выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления проектов Быть основой для: ● Квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных профессионалов Стандартизации в управлении проектами подлежат: ● Объекты (проекты и организации) — элементы, описываемые в виде глоссариев, процессов и методов. ● Субъекты (люди) – элементы описываемые в форме требований к квалификации Использованы материалы В. Михеева. Использованы материалы L. Crauford / G. Caupin

55 Международные стандарты качества и управления проектами ● ISO 10006: 1997 Quality management — Guidelines to quality in project management ● ISO 10007: 1995 Quality Management – Guidelines for configuration management ● ISO 9000: 2000 Quality Management Systems – Fundamental and Vocabulary. ● ISO 9004: 2000 Quality Management Systems – Guidelines for performance improvements ● ISO 15188: 2001 Project management guidelines for terminology standardization ● ISO 15288: 2000 Life Cycle Management – System Life Cycle Processes ● ISO/AWI 22799 Building construction — Process management — Guidelines for project management systems ● ISO/IEC TR 16326: 1999 Software engineering — Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management Использованы материалы В. Михеева

56 Национальные стандарты управления проектами ● В ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и имеют отношение к отдельным вопросам управления проектами. ● Развиты системы действующих стандартов в ряде стран: Великобритания – BS XXXX, Германия – DIN XXX, США — ANSI XXX и IEEE XXX и др. ● Европейские стандарты EN 13290 – X. Использованы материалы В. Михеева

60 Использованы материалы В. Н. Михеева. Project Management. Знания Ментальность Действия Умения и навыки Опыт Этика. Используются стандарты на глоссарий, процессы, методы, средства Используются квалификационные стандарты. Компоненты профессиональной компетентности менеджера проектов

61 Свод знаний PMI — PMBOK Guide® и другие стандарты PMI PMBOK Guide ® ● С 1999 г. является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области управления проектами. ● Третья редакция PMBOK Guide® 2000 Ed. (предыдущие издания – 1987 и 1996 гг. ) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 г. ● Основа – процессная модель (операционный PM) ● Популярность PMBOK Guide® объясняется простотой представления ● Простота PMBOK Guide® достигнута за счет применения упрощенной (процессной) модели управления проектами применительно к обособленным проектам ● Не нашли должного отражения стратегический МП, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и др. Другие стандарты PMI ● Organizational Project Management Maturity Model (OPM 3®) ● Practice Standard for Work Breakdown Structures ● Project Manager Competency Development Framework ● Government Extension to the PMBOK® Guide ● Construction Extension to the PMBOK® Guide ● Practice Standard for Earned Value Management ● The Standard for Program Management ● The Standard for Portfolio Management ● Practice Standard for Scheduling ● Practice Standard for Project Configuration Management ● Unified Project Management Lexicon ● Practice Standard for Risk Management

62 Профессиональные квалификационные стандарты ● International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version 2. 0. IPMA Editorial Committee. – Bremen: Eigenverlag, 1999 ● International Competence Baseline IPMA — ICB – IPMA Competence Baseline. Version 3. 0. IPMA Editorial Committee. – IPMA: June 2006 ● «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний. Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: ● НТК СОВНЕТ — Основы профессиональных знаний и Национальные Требования к Компетентности специалистов по управлению проектами, Москва, 2010 Национальный стандарт Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ):

63 Общая картина существующих и разрабатываемых стандартов Использованы материалы L. Crauford / G. Caupin. Проекты Люди Организации. Управление проектами как профессия. APMBo. KAPMBo. K PMBOK ® Guide BS 6079 OPM 3 NVQ UKANCSPM SAQAPMI ® PM CDF P 2 MIPMA Competence Baseline (ICB)IPMA Competence Baseline (ICB) PRINCE 2 C-PMBOK & C-N

65 Глоссарий управления проектами это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия, поэтому. Стандарты 1. Стандарт должен содержать определения основных используемых терминов. 2. Не следует применять в стандарте ни эти термины на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни их транслитерацию на русский язык.

73 Часть 2. Системная модель управления проектами. Основы методологии управления проектами 2. 1. Краткий обзор развития моделей управления проектами 2. 2. Основные элементы системной модели – объекты, субъекты и процессы управления 2. 3. Системная модель как основа создания корпоративной системы управления проектами

74 Назначение системной модели управления проектами 1. Обеспечить полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся управления проектами. 2. Сформировать структуру всех функций (задач управления проектами), необходимых для управления проектами. 3. Обеспечить эффективную интеграцию всех элементов дисциплины управления проектами. 4. Определить и систематизировать потребности и параметры для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований по управлению проектами. 5. Структурировать все знания и опыт в области управления проектами для целей образования, делового обучения и сертификации. 6. Разработать системную методологию Управления Проектами

75 Управление строительными проектами в корпоративном окружении (1983 г. ) Использованы материалы статьи Макса Уайдмана «Моделирование в управлении проектами» , Управление проектами, 2005, 1 —

76 Взаимосвязь «Функция – процесс – время» в управлении проектами (1983 -1987 гг. ) Использованы материалы статьи Макса Уайдмана «Моделирование в управлении проектами» , Управление проектами, 2005, 1 —

7 Окружение «Свода знаний по управлению проектами» (1987 г. ) Использованы материалы статьи Макса Уайдмана «Моделирование в управлении проектами» , Управление проектами, 2005, 1 —

81 «Подсолнечник» IPMA (1996 г. ) Использованы материалы статьи Макса Уайдмана «Моделирование в управлении проектами» , Управление проектами, 2005, 1 —

83 Использованы материалы статьи Макса Уайдмана «Моделирование в управлении проектами» , Управление проектами, 2005, 1 -2 «Ортогональная» модель управления проектами по Форсбергу, Музу и Коттерхэму (2000 г. )

85 Субъекты управления (Z) Команда проекта (программы, портфеля)Основные участники и их проектные команды Объекты управления ( Q ) Проекты и программы (K) Фазы жизненного цикла объекта управления (C )1. Проекты 2. Программы, портфели 3. Проектно ориентированная деятельность организации 1. Концепция 2. Планирование и проектирование 3. Реализация 4. Завершение 1. Инвестор 2. Заказчик 5. Исполнители 6. Соисполнители 7. Прочие 3. Генконтрактор 4. Генподрядчик Горизонты управления (Т) Функциональные области управления (S)1. Стратегическое 2. Год 3. Квартал 4. Месяц 5. Декада 6. Сутки 7. Смена 8. Прочее Стадии процесса управления (F) 1. Инициация 2. Планирование 3. Организация и контроль 4. Анализ и регулирование 5. Закрытие 1. Предметная область 2. Время 3. Стоимость 4. Качество 5. Риски 6. Персонал 7. Коммуникации 8. Контракты 9. Изменения 10. Прочее 1. Менеджер проекта и команда УП 2. Менеджер программы и команда УП 3. Менеджер портфеля и команда УП 4. Менеджеры ПОД в организации 5. Функциональные менеджеры проекта и члены команд. Системная модель управления проектами СОВНЕТ

87 Системная модель управления проектами Объекты управления Проекты и программы ● Комплекс проектов и программ в организациях и компаниях ● Программы, портфели ● Проекты Фазы жизненного цикла объекта управления ● Фаза проекта (Project Phase) – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта ● Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или отдельных лиц, вовлеченных в проект ● Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства Структурная декомпозиция работ (Work Breakdown Structure – WBS, СДР) ● Разбиение проекта на составные части (элементы, модули, пакеты работ, работы и др. ), для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта.

88 Системная модель управления проектами Обобщенный жизненный цикл проекта Этап (фаза) проекта Содержание этапа Действия Результаты этапа Концепция Предложение и инициация Сбор информации Подготовка предложения Исследование осуществимости Оценка затрат на проектирование Функциональный проект Обязательства по ресурсному обеспечению проектирования Оценка затрат с точностью 20% Разработка Проектирование и экспертиза Техническое проектирование Оценка затрат и прибыли Оценка жизнеспособности Получение финансирования Технический проект Обязательства по ресурсному обеспечению выполнения проекта Оценка затрат с точностью 10% Реализация Выполнение и контроль Рабочее проектирование Формирование исходных смет Выполнение работ Контроль хода работ Эффективное выполнение Готовность объекта к вводу в эксплуатацию Оценка затрат с точностью 5% Завершение Окончание и закрытие Окончание работ Ввод объекта в эксплуатацию Расформирование команды проекта Анализ достижений Получение выгоды от объекта Удовлетворенная команда проекта Данные для будущих проектов

89 Системная модель управления проектами Наложение фаз жизненного цикла в модели Хироши Танака Концепция Обоснование Проектирование продукта Производство продукта Маркетинг. Опытный образец. Последовательный цикл создания продукта Интегрированный жизненный цикл создания продукта Выход на рынок. Производство продукта Маркетинг. Обоснование продукта. Концепция продукта Опытный образец. Проектирование продукта. Жизненный цикл продукта сокращается BMW AG ● 1995: на рынок выведена 1 новая модель ● 2004: на рынок выведено 5 новых моделей Nokia ● Стандартный жизненный цикл продукта – 12 -18 месяцев ● Время вывода продукта на рынок критично для возврата инвестиций Huawei ● Жизненный цикл продукта сокращен до 12 месяцев ● 45% персонала занято в R&

90 Системная модель управления проектами Субъекты управления Заинтересованные стороны проекта (Project Stakeholders) – ● физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта Постоянная ( Permanent Organization) , или родительская (головная, материнская), организация ( Parents Organization) – ● предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. Команда проекта (Project Team , Project Organization) – ● специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и / или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Команда управления проектом (Project Management Team) – ● специфическая организационная структура возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта, включающая членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, и создаваемая на период осуществления проекта. Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure – OBS , СДО ) – ● структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами. OBS является графической диаграммой организационной структуры проекта.

91 Системная модель управления проектами Заинтересованные стороны проекта ПРОЕКТ Генеральный контактор. Руководитель проекта. Инвесторы. Заказчик ( владелец )Инициатор проекта Конкуренты Продавцы продукции Владелец земельного участка Органы власти Лицензоры, консалтинговые, инжиниринговые услуги Генеральный подрядчик, субподрядчики Проектировщики Субконтракторы. Другие заинтересованные стороны Общественные группы населения Покупатели конечной продукции Производитель готовой продукции Команда проекта и функциональные группы Поставщики

93 Системная модель управления проектами Руководитель проекта – роли, функции, требования лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления. Руководитель проекта (Project Manager) Роли Руководителя проекта ● Человек принимающий решения ● Наставник ● Связующий канал ● Вдохновитель ● Влиятельное лицо ● Контролер ● Руководитель ● Коммерсант ● Эксперт по управлению проектами ● Инструктор ● Координатор поведения ● Другое? Функции Руководителя проекта ● Формирует команду проекта ● Разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов ● Разрешает межличностные конфликты ● Разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации ● Проводит переговоры ● Устанавливает все необходимые коммуникационные связи ● Формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте ● Расставляет приоритеты ● Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала ● Формирует благоприятную атмосферу в команде. Требования к навыкам и знаниям Руководителя проекта будут рассмотрены во второй части курса

94 Системная модель управления проектами Процессы управления Стадии процесса управления: ● инициация проекта и частей проекта ● планирование работ проекта ● организация и контроль работ проекта ● анализ и регулирование работ проекта ● закрытие проекта и частей проекта Временные горизонты управления: ● стратегический уровень – охватывает весь жизненный цикл проекта ● годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение одного года ● квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение квартала ● оперативный уровень управления — рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели. Функциональные области управления: ● управление предметной областью проекта (содержание и границы) ● управление проектом по временным параметрам ● управление стоимостью в проекте ● управление качеством в проекте ● управление рисками в проекте ● управление персоналом в проекте ● управление коммуникациями в проекте ● управление контрактами в проекте ● управление изменениями в проекте ● другие функциональные области Процессы управления будут рассмотрены подробнее в третьей части курса

100 Формирование процессов управления проектами Примеры Фазы жизненного цикла проекта. Функции управления Стадии управления Содержание и границы Время Стоимость Качество Риски Персонал Коммуникации Контракты Изменения Инициализаци я Планирование Выполнение Контроль Закрыти е. Концепция Техническое задание Проект ирование Реализация Внедрение, обучение Сопровождение Удаление сист емы. Планирование времени на фазе внедрения Планирование рисков на фазе внедрения системы Контроль качества проектирования и т. д.

www. ibs. ru Спасибо за внимание! Вопросы? ООО «Информационные Бизнес Системы» Россия, 127434, Москва Дмитровское шоссе, д. 9 б Тел. (495) 967 -8080 \ Факс (495) 967 —