Скачать презентацию Выполнила Ефремова Виолетта Группа -1 -129 Скачать презентацию Выполнила Ефремова Виолетта Группа -1 -129

ANALIZ_mag.pptx

  • Количество слайдов: 10

Выполнила : Ефремова Виолетта Группа -1 -129 Выполнила : Ефремова Виолетта Группа -1 -129

ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ Разделил проблему на две основные категории: 1) собственные предположения фирмы о себе ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ Разделил проблему на две основные категории: 1) собственные предположения фирмы о себе 2) 2) предположения фирмы о сво их конкурентах и отрасли, в которой они соперничают. Майкл Портер полагает, что устранение «слепых» зон — важная предпосылка успешного предупреждения потенциальной реакции конкурентов на запланированные стратегии фирмы по сценарию отраслевого анализа. Это также является ключом к правильной оценке собственной конкурентной силы фирмы против любой непредвиденной конкурентной реакции после введения ее стратегии.

Неверные предположения Излишняя самоуверенность Усиливающаяся приверженность Бич победителя или гипотеза высокомерия Перспектива в условиях Неверные предположения Излишняя самоуверенность Усиливающаяся приверженность Бич победителя или гипотеза высокомерия Перспектива в условиях ограничений или ограниченная ценностная ориентация Эвристическая представительность или обоснование по аналогии Просеивание информации

Конкурентные «слепые » зоны Стратегические решения 1. Расширение производственных мощностей 2. Вход в новый Конкурентные «слепые » зоны Стратегические решения 1. Расширение производственных мощностей 2. Вход в новый бизнес посредством внутреннего развития 3. Вход в новый бизнес посредством приобретения Источники проблемы Незначительное рассмотрение решений на случай непредвиденных обстоятельств других конкурентов Проявления Излишняя самоуверенность; Ограниченная ценностная ориентация; Усиливающаяся приверженность к какому-либо курсу действия; Бич победителя Результаты решений Излишек производственной мощностей в отросли Провал нового бизнеса Прибыль от предприятия

Преимущества анализа Сравнительный Гибкий Эффективный по стоимости и легкий в применение Недостатки анализа Очень Преимущества анализа Сравнительный Гибкий Эффективный по стоимости и легкий в применение Недостатки анализа Очень сложен, потому что стратегический анализ и принятие решений - особенно сложные процессы, включающие огромную долю неопределенности и неоднозначности

Разновидность тестов Внутренний тест. Этот тест относится к тому, насколько фирма осведомлена о всех Разновидность тестов Внутренний тест. Этот тест относится к тому, насколько фирма осведомлена о всех аспектах своей конкурентной среды и своих внутренних возможностях. Реакционный тест. Этот тест определяет, точно ли фирма представляет себе реакцию конкурентов на планируемые стратегии на случай непредвиденных об стоятельств. Немой, слепой и глухой тест. В особенности, этот тест определяет, способна ли фирма к конкурентному анализу.

Этапы практического применения теста Этап 1: установить сильную поддержку инициативы анализа «слепых» зон со Этапы практического применения теста Этап 1: установить сильную поддержку инициативы анализа «слепых» зон со стороны высшего руководства и символически довести это соглашение всем принимающим решения специалистам в фирме. Этап 2: назначить «ответственного за устраивание переполоха» , который будет действовать как стратегический испытатель внутри фирмы. Этап 3: обеспечить неограниченный доступ к стратегическому испытателю для исследования потенциального заражения «слепых» зон в фирме Этап 4: стимулировать стратегического испытателя выполнить все три теста на предрасположенность к «слепым» зонам на процессах внутренней проверки фирмы, конкурентного анализа и, в итоге, принятия стратегического решения.

Уровни выявления слепых зон Уровень 1. Выбрать определенное стратегическое решение, которое необходимо изучить Уровень Уровни выявления слепых зон Уровень 1. Выбрать определенное стратегическое решение, которое необходимо изучить Уровень 2. Определить аналитические параметры и информационные потребности, относящиеся к данному решению Уровень 3. Выявить главных специалистов, принимающих выбранное решение и приводящих его в исполнение Уровень 4. Попросить каждого специалиста, принимающего решения, ранжировать каждый аналитический параметр или ключевой фактор, участвующий в стратегическом решении, на основе значимости и доступности.

1 F A R O U T 2 3 4 5 1 F A R O U T 2 3 4 5

Спасибо за внимание Спасибо за внимание