Выбор/формирование стратегии Ограничения при формировании стратегии Их можно

>Выбор/формирование стратегии Ограничения при формировании стратегии Их можно выявить анализом заинтересованных сторон или с Выбор/формирование стратегии Ограничения при формировании стратегии Их можно выявить анализом заинтересованных сторон или с помощью «мандатного» анализа Мандатный анализ представляет собой аналитический подход и применяется для негосударственных некоммерческих организаций. Предназначен для прояснения и согласования отношения к границе между: тем, что должно быть сделано; тем, что может быть сделано; тем, что не должно делаться. Важно выяснить, какая деятельность не запрещена нормативными документами.

>Корпоративный успех и корпоративное преимущество Корпоративный успех обеспечивается корпоративным преимуществом, которое может быть различным Корпоративный успех и корпоративное преимущество Корпоративный успех обеспечивается корпоративным преимуществом, которое может быть различным на разных рынках. Конкурентное преимущество базируется на отличительных способностях и стратегических активах, которые возникают благодаря тому типу отношений, которые компания строит со своими потребителями, сотрудниками, правительством и т.п. (модель Кея)

>Виды отличительных способностей Архитектура          Виды отличительных способностей Архитектура (Кей) Репутация Инновация Стратегические активы: Естественные монополии Необратимые затраты Эксклюзивность Источников конкурентных преимуществ очень много и они разнообразны.

>Простые методы выбора стратегии 1. Стратегия развития принимается единолично собственниками.   - Риски? Простые методы выбора стратегии 1. Стратегия развития принимается единолично собственниками. - Риски? 2. «Качественное убеждение» собственника. В частных компаниях всё решают акционеры. Если убедить собственника в необходимости принятия конкретной стратегии стратегии, то размер запрашиваемых средств значения может не иметь. Как и на основании каких фактов убеждать??

>Стратегию можно определить По результатам анализа заинтересованных сторон. SWOT – анализом (3*3). По результатам Стратегию можно определить По результатам анализа заинтересованных сторон. SWOT – анализом (3*3). По результатам стратегического анализа ресурсов (по модели Гранта) ………….

>Типичные стратегии по Портеру Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив,  направленных Типичные стратегии по Портеру Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение т удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиций на рынке Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии. Стратегия лидерства по издержкам. Стратегия широкой дифференциации. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции Стратегия оптимальных издержек

>1. Стратегия лидерства по затратам Направлена на широкий сегмент рынка и оправдана, когда существуют 1. Стратегия лидерства по затратам Направлена на широкий сегмент рынка и оправдана, когда существуют условия для экономии масштаба и реализации и когда товар трудно дифференцировать. Большинство покупателей должны быть чувствительны к цене. Достичь превосходства можно 2 путями: (стр. 170-171 Томпсон) - Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности; Реорганизовать цепочку ценности компании, убрать самые затратные звенья. (стр. 172-175 Томпсон) Превосходство в управлении издержками свидетельствует о хорошем менеджменте.

>Стратегии низких издержек – привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг Стратегии низких издержек – привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства товаров и услуг Экономия за счёт масштаба; Экономия за счёт обучения; Технологичность процесса; Проектирование изделия; Проектирование процесса; Использование производственных мощностей; Входные затраты; Остаточная эффективность.

>Надо помнить!  В большинстве случаев повышенная прибыль и преимущество возникают при снижении затрат, Надо помнить! В большинстве случаев повышенная прибыль и преимущество возникают при снижении затрат, а не цены Выпуск продукции с низкими затратами не означает, что производитель игнорирует потребительскую ценность товара Производитель с низкими затратами должен соблюдать тот уровень характеристик и качества товара, который приемлем и конкурентоспособен на рынке.

>Оптимальные ситуации для стратегии лидерства по издержкам Сильная конкуренция по цене Стандартный товар (или Оптимальные ситуации для стратегии лидерства по издержкам Сильная конкуренция по цене Стандартный товар (или предназначенный для широкого круга потребителей) Невозможность дифференциации товара Стандартное использование товара Низкие затраты на смену марки Сотрудничество в крупными клиентами, требующими снижения цены Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей

>Недостатки стратегии лидерства по издержкам Методы снижения издержек достаточно легко копируют конкуренты Такая стратегия Недостатки стратегии лидерства по издержкам Методы снижения издержек достаточно легко копируют конкуренты Такая стратегия может привести к затяжной войне цен, потери могут превысить экономию Можно увлечься снижением издержек и потерять позиции по другим факторам Лидерство по издержкам очень непрочно.

>2. Стратегия широкой дифференциации Предусматривает предложение уникального товара широкому сектору потребителей или всей отрасли 2. Стратегия широкой дифференциации Предусматривает предложение уникального товара широкому сектору потребителей или всей отрасли в целом. Организация выбирает 1-2 товарные характеристики, которые потребители на данном рынке считаю важными, и старается удовлетворить эти ожидания. Уникальное достоинство товара не должно обесцениваться в глазах потребителя При такой стратегии нельзя игнорировать затраты, т.к. если цена слишком велика, то ….

>Сфокусированные стратегии Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у Сфокусированные стратегии Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а её продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем конкурентов.

>Условия применения сфокусированных стратегий Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста Нет интереса Условия применения сфокусированных стратегий Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста Нет интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента Наличие у компании необходимого опыта и ресурсов Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент , соответствующий возможностям и ресурсам компании

>Недостатки сфокусированных стратегий Нужды и предпочтения потребителей целевого рыка могут трансформироваться в нужды, характерные Недостатки сфокусированных стратегий Нужды и предпочтения потребителей целевого рыка могут трансформироваться в нужды, характерные для покупателей большинства сегментов. Всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого сегмента (ниши) Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет множество конкурентов и прибыльность сегмента упадет.

>3. Сфокусированная стратегия низких издержек (в пределах узкого сегмента) Ориентация компании на узкий сегмент 3. Сфокусированная стратегия низких издержек (в пределах узкого сегмента) Ориентация компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства Такая стратегия оправдана, когда товар или услуга четко определены и предлагаются чувствительному к цене целевому сегменту рынка Необходимо наличие целевых сегментов рынка, в которых существует потребность в товарах с меньшим количеством эксплуатационных характеристик, чем это требуется для широкого трынка

>4. Стратегия фокусированной дифференциации Означает специализацию внутри узкого сегмента рынка. Необходим сегмент, требующий специфических 4. Стратегия фокусированной дифференциации Означает специализацию внутри узкого сегмента рынка. Необходим сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца. Требует четкого понимания: а) куда должен быть направлен фокус; б) каким будет размер этого сегмента. Целевой сегмент должен иметь уникальные потребности и готов заплатить за нужные ему характеристики товара, т.е. за большее количество характеристик, чем нужно для широкого рынка

>Пути дифференциации Возможна дифференциация отношений со своими потребителями: Доставка товара или услуги Управление запасами Пути дифференциации Возможна дифференциация отношений со своими потребителями: Доставка товара или услуги Управление запасами потребителя Кредитование для покупки (авто) Обучение новых пользователей (Оракл? В ФА) Упрощение заказа Послепродажное обслуживание Установление близких партнерских отношений с потребителями Развитие неосязаемых качеств товара

>5. Стратегия оптимальных издержек Подразумевает , что компания одновременно снижает издержки и дифференцирует 5. Стратегия оптимальных издержек Подразумевает , что компания одновременно снижает издержки и дифференцирует товар Покупателю предоставляется бо'льшая ценность за те же деньги Самый удачный подход – гибридный: достижение оптимально низких издержек в сочетании с ограниченной дифференциацией Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве товара при издержках выше, чем у конкурентов Риски: все могут вытеснить компанию из соответствующего сегмента

>Преимущества модели М. Портера Модель помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов и ориентирует Преимущества модели М. Портера Модель помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов и ориентирует организацию на оптимальный вариант стратегии Облегчает позиционирование и репозиционирование компании на рынке

>Критика типовых стратегий Статичность проведения анализа, которая не соответствует сложному и динамическому миру Результаты Критика типовых стратегий Статичность проведения анализа, которая не соответствует сложному и динамическому миру Результаты на входе не всегда однозначно связанны с усилиями на выходе Типичные стратегии не учитывают того, что стратегия создается и разрушается в течение времени Существует опасность, что организации попытаются в обязательном порядке поместить стратегию в тот или иной квадрант матрицы Поэтому требуются дополнительные оценки

>Проверка стратегических инициатив SMART-анализ Тест Джонсон и Скоулз Тест Румельта Оценка на основании «four Проверка стратегических инициатив SMART-анализ Тест Джонсон и Скоулз Тест Румельта Оценка на основании «four Es»