Вопросы Лекция 9 Виды менеджмента. Менеджмент в условиях

Вопросы Лекция 9 Виды менеджмента. Менеджмент в условиях преобразований и нововведений 1. «Общий» менеджмент и его уровни 2. Этапы стратегического менеджмента и типы стратегий 3. Оперативный менеджмент 4. Внедрение TQM 5. Реинжиниринг 6. Финансовый и инновационный менеджмент 7. Менеджмент в ходе перемен

Стремительное изменение всей современной жизни требует от общественных институтов и частных лиц изменения своих представлений по целому ряду вопросов, в первую очередь, кардинального изменения политических и экономических стратегий, выработанных на протяжении прошедшего столетия Питер Друкер

«Общий» менеджмент и его уровни «Общий» менеджмент содержит в себе общие подходы и методы управления, приемлемые а) для любой сферы деятельности б) в любой социально-экономической системе в) для всех уровней управления: • государственного • регионального • управления организацией и его подразделениями 1

Нормативный менеджмент включает в себя разработку принципов, норм и правил, нацеленных на • обеспечение выживаемости и развития организации • согласование внешней и внутренней среды организации • устранение конфликтов между группами интересов По уровням «общий» менеджмент разделяют на • нормативный • стратегический • оперативный

• Стратегическое – глобальные проблемы • Тактическое – конкретно заданное • Оперативное – первоочередное Планирование Уровни менеджмента • Высший • Тактический • Оперативный 1а

Уровни управления Менеджеры высшего уровня Менеджеры среднего (тактич.) уровня Менеджеры технического (низового, оперативного) уровня Работники, не выполняющие обязанностей управленческого характера

Идеи Интуиция Качественная оценка Синтез Алгоритмизация Количественный анализ Мотивация рабочих Умение организовывать выполнение поставленных задач Стратегический Тактический Оперативный

Оперативный уровень – необходимые действия чётко определены, осуществляются по заранее установленной схеме Мобилизация работников Выполнение работ Сбор и подготовка данных Проведение расчётов

Тактический уровень Анализ отклонений от предусмотренных целей Поиск причин получения неблагоприятных результатов Разработка предложений по улучшению положения

Оперативный менеджмент Обеспечивает непосредственное регулирование процессов создания продукта (услуги) в условиях дефицита производственных ресурсов (финансы, машины, сырье, трудовые ресурсы) Обеспечивает увязку, комбинирование затрат и результатов связан с выполнением повседневных задач

Особенности деятельности на стратегическом уровне 1. Ориентация на будущее, постоянный анализ возможности наращивания стратегического потенциала 3. Формирование глобальных решений 2. Развитие информатизации 4. Понимание возможности корректировки стратегии

Стратегический менеджмент решает вопросы: а) за счёт каких продуктов и на каких рынках следует развивать свою активность предприятию в будущем При этом должны быть учтены возможные ограничения со стороны внешней среды (рынок, конкуренция и т.п.) б) посредством какого стиля управления, в рамках каких организационных структур и с какими сотрудниками в бóльшей степени активизируется потенциал предприятия и потенциал рынка в) с помощью какого инструментария обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса

Стадии менеджмента 2.1. Создание структуры 2.2. Приобретение ресурсов 2.3. Текущее планирование 2.4. Распорядительство 2.5. Мотивация 2.6. Мониторинг текущего состояния 1.1. Анализ среды организации (сюда входит непосредственное окружение, макроокружение, внутренняя среда) 1.2. Определение миссии организации 1.3. Определение целей 1.4. Прогнозирование 1.5. Стратегическое планирование 1.6. Разработка способов контроля 1. Стратегическое управление 2. Оперативное управление

Менеджмент тесно связан с оптимизацией использования организацией персонала, оборудования, методов деятельности, денежных ресурсов В связи с чем выделяют • менеджмент персонала • оперативный • финансовый 1б

Основные этапы Стратегический анализ Стратегический выбор Контроль реализации Этапы стратегического менеджмента 2

Стратегический анализ Стратегический выбор Контроль реализации

Конкретные этапы стратегического менеджмента Внешний анализ Внутренний анализ Формирование стратегических альтернатив Стратегический выбор Разработка стратегических программ (стратегическое планирование) Стратегический контроль

Стратегический менеджмент – постановка и способы достижения главных стратегических задач • выбор миссии • стратегический маркетинг • стратегическое планирование • создание и коррекция оргструктур • управление реализацией стратегии

Понимание противоречивости таких целей, как сокращение затрат и повышение качества, скорость поставок и сокращение уровня товарно-материальных запасов Внимание конкурентному преимуществу • снижение цены за счёт сокращения себестоимости продукции • повышение качества товаров и услуг • надёжность поставок • предоставление гарантий • сокращение цикла выполнения заказа • улучшения уровня обслуживания • быстрота ввода на рынок новых изделий • внедрение гибких производственных систем

Типы стратегий 1. Корпоративная (портфельная) стратегия описывает направление роста фирмы (развития производственно-сбытовой деятельности); показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг 2. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долговременных конкурентных преимуществ бизнес-единицы 3. Функциональная стратегия разрабатывается отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий 2б

Типы стратегий Многопрофильная корпорация СБЕ-1 СБЕ-2 СБЕ-3 Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал Корпоративная стратегия организационная структура, диверсификация Деловые стратегии рыночные планы, конкуренция Функциональные стратегии

Сегмент рынка – определённым образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция (оказаны услуги) Стратегическая единица бизнеса – внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии в одной или нескольких сегментах рынка

Корпоративные стратегии 1. Роста – расширение функций и повышение ряда показателей 2. Стабильности – отсутствие значительных перемен 3. Сокращения – уменьшение объёма производства или разнообразия деловых операций 4. Комбинированная (по отдельным БЕ)

Корпоративные стратегии прод. 1. Лидерства по затратам 2. Дифференциации (лидерство по качеству) 3. Концентрации 4. Стратегия первопроходца 5. Диверсификации 6. Вертикальной интеграции 7. Горизонтальной интеграции

Стратегия лидерства по затратам (преимущества на основе низких издержек) Способность разрабатывать производить продавать продукты/услуги более эффективно, чем конкуренты Достижение более низких затрат без снижения качества Инфляция – дефляция

Удельные затраты на единицу продукции, в % 100 80 60 40 20 20 40 60 80 100 Объём производства, в %

Стратегия дифференциации (лидерство по качеству) Придание продукту отличительных черт, определяющих его исключительный характер ценность оригинальность

Разновидности стратегии дифференциации Совершенствования (качество, параметры) Специализации (для определённого сегмента) Сужения (отказ от избыточных функций и/или элементов) Обеднения (товары приемлемого качества за низкую цену) Rolex, Zippo – дифференциация продукта Merloni (итал.) Ariston Indesit – дифференциация торговой марки

Стратегия концентрации (фокусирования) Узкая специализация на выбранном сегменте рынка (рыночной нише) Магазин «Богатырь » Салон «Свадебный» «Советский спорт» – «Футбол»

Стратегия первопроходца (снятия сливок) Ранний выход на рынок оригинального товара (услуги) • Создание неизвестных видов продукции • Поиск принципиально новых технологий Microsoft, Motorola, GE

Стратегия диверсификации (разнообразия) Расширение отраслевого диапазона деятельности ассортимента товаров/услуг пунктов продажи технологии источников финансирования для ослабления рисков «Не следует хранить яйца в одной корзине»

Разновидности стратегии диверсификации Концентрическая (связанная) – развитие новых, но сходных с традиционными товаров, рынков, услуг Конгломерационная (несвязанная) – стремление закрепиться в растущих отраслях (с высокой нормой прибыли) распределение риска использование накопленного опыта управления налоговые преимущества нового сектора пристрастие (амбиции) руководства случай

Стратегия горизонтальной интеграции Объединение в рамках одной организации обособленных стадий хозяйственно-экономической деятельности технологически обособленных процессов производства продаж сервисного обслуживания

Разновидности стратегии горизонтальной интеграции Обратная интеграция – снабженческая интеграция – «питание, пополнение, подкрепление» Прямая интеграция – интеграция в смысле распространения продуктов Ford – всё от железной руды до продажи автомобилей Du Pont (химич. компания) – всё до добычи нефти

Преимущества горизонтальной интеграции Стабильность хозяйственных связей Гарантированность поставок Контроль над ресурсами Ускорение оборота капитала Горизонтальная интеграция боле прибыльна. Однако она способна уменьшить стратегическую гибкость, т.к. как связана с приобретением стратегических активов, которые трудно распродать Лесозаготовительная – деревообрабатывающая – целлюлозно-бумажная

Стратегия вертикальной интеграции Объединение нескольких организаций в одно крупное посредством слияния, выкупа (поглощения) или установления контроля Увеличение объёма производства Монополистические выгоды Суммирование накопленного опыта Взаимообогащение новыми технологиями Активизация НИОКР Упрощение управления Фиат → GM + Крайслер + Сааб + Опель

Операционный менеджмент – Оперативный (операционный) менеджмент 3 • процесс проектирования • операциональных воздействий • контроля над ходом преобразований, в результате которых исходные ресурсы превращаются в готовую продукцию

Производственная система Персонал Технологии Капитал Оборудование Материалы Информация Вводимые ресурсы Процесс преобразований (трудовой деятельности) Товары Услуги Результаты

Управление продуктивностью Продуктивность – показатель объёма производства на единицу вложенных ресурсов, необходимых для выпуска конкретной продукции или предоставления определённой услуги Высокая продуктивность не может обеспечиваться только правильным управлением персонала Максимального уровня производительности достигают лишь те организации, в которых люди успешно интегрируются в общую операционно-производственную систему организации

«Основой продуктивности служит простота» Микио Китано, Toyota Motor, который внёс массу малозаметных перемен В корп. Crysler рабочим сборочного конвейера был предоставлен поочерёдный перерыв на кофе, что обеспечило повышение производительности труда на 10-12 % В корп. Sony смонтирована спиральная линия (вместо линейного сборочного конвейера). Команда из четырёх человек может собирать портативную камеру «под ключ»; продуктивность возросла на 10% Американские компании на разработку новейших информационных технологий тратят порядка 300 млрд. долл.

Важнейшие производственно-операционные направления • контроль над затратами • тесная (долгосрочная) связь с поставщиками • сокращение товарно-материальных запасов • техническое обслуживание оборудования • контроль качества • новые технологии • стандартизация продукции и видов деятельности • гибкость производственных линий • реинжиниринг

Связь с поставщиками Motorola направляет своих инженеров-проектировщиков и производственников к поставщикам для решения производственных проблем Сокращение товарно-материальных запасов Система JIT – Just-In-Time «точно в срок» Товары и материалы доставляются производителю в тот момент, когда в них возникает необходимость, а не хранятся на складе

Японская система «канбан» Означает «карточка» или «знак» Поставщики листового металла и пластмасс для комп. Compaq Computer (Хьюстон) перенесли все свои складские помещения в Хьюстон Один из поставщиков компьютерных корпусов фирма Phelps построила в Хьюстоне завод Срок поставки корпусов сократился с двух дней до 15-ти минут Нужна предельно точная координация поставок В противном случае непрерывная работа производства будет под угрозой

Контроль качества • эталонное тестирование (копирование) • расширение полномочий служащих • использование команд • дополнительное обучение TQM (Total Quality Management) – всеобщее управление качеством 1. Контроль продукта • по признакам • по отклонениям • выборочный 2. Контроль производственного процесса Ксерокс в начале 80-х провёл глубокий анализ подходов к производству в конкурирующих японских компаниях

Контроль качества 2. Контроль производственного процесса 1. Контроль продукта • по признакам • по отклонениям • выборочный TQM (Total Quality Management) – всеобщее управление качеством

Постоянное улучшение качества продукции за счёт совершенствования технологических процессов Процесс непрерывных мелких улучшений Внедрение TQM Ксерокс в начале 80-х провёл глубокий анализ подходов к производству в конкурирующих японских компаниях 4

• Использование команд (бригад с перекрёстными функциями, команд, не ограниченных рамками подразделений) • Эталонное тестирование (копирование) • Дополнительное обучение (умение анализировать и интерпретировать статистические данные) • Расширение полномочий служащих (принятие решений, ведение переговоров) Пути внедрения TQM

Основные концепции программы TQM должны применяться с учётом фактических показателей эффективности организации Компаниям с низкими показателями следует сосредоточиться на создании команд, не злоупотребляя эталонным тестированием и расширением полномочий служащих Компании с высокими показателями должны активно использовать эталонное тестирование, делегирование полномочий работникам и не стремиться к максимально тесному сотрудничеству подразделений

Реинжиниринг фундаментальное переосмысление, перепроектирование и радикальная перестройка бизнеса в целях улучшения следующих показателей • стоимость • качество продукции • уровень сервиса • скорость функционирования • снижение издержек • маркетинг • построение информационных сетей 5

Этапы реинжиниринга • перепроектирование действующих хозяйственных процессов • формирование новых функций персонала • создание новых информационных схем Реинжиниринг характеризуется работой «с чистого листа», когда приходится заново обдумывать и перестраивать всю схему работы, т.е. структуру всех процессов Цель – выявление и исключение неэффективных операций

Сравнительные характеристики программ TQM и реинжиниринга TQM Непрерывное, постепенное изменение Исправление и усовершенствование Главным образом «улучшение существующего» Реализуется в организации «снизу вверх» Реинжиниринг Радикальные изменения Реконструкция «с нуля» Главным образом»внедрение принципиально новых способов» Начинается по инициативе высшего менеджмента, т.е. «сверху вниз»

Инновационный менеджмент обеспечивает конкурентные преимущества и эффективность функционирования предприятия в конкурентной среде Маркетинговый менеджмент – инструмент взаимодействия и адаптации хозяйственной деятельности предприятия к рынку 6

Перемены – необходимое условие и жизненная реальность в любой современной организации Управление в условиях постоянных перемен – неотъемлемая часть работы каждого менеджера 7 Менеджмент в ходе перемен

Внешняя среда формирует условия, правила игры Внутренняя среда определяет успех или неудачу Поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений

Внутренняя среда Стратегия Цели Структура Технология Персонал Задачи Миссия

Следует всегда помнить: у перемен есть только одно неизменное свойство – они постоянны В наше время нельзя позволить себе роскошь вспоминать об изменениях только время от времени, поскольку ситуация в организационной среде меняется практически непрерывно «Будь готов ко всему» При столкновении с преобразованиями важно сохранять позитивное (конструктивное) отношение к ним

Организаторы преобразований Для внедрения серьёзных перемен, затрагивающих организацию в целом, обычно нанимаются внештатные консультанты Такие специалисты, в отличие от штатных сотрудников, хуже знакомы с историей, культурой, особенностями персонала организации Они способны более объективно оценивать ситуацию, однако склонны к радикальным переменам

«Не чини того, что не сломалось» «Если кажется, что не сломалось, значит плохо смотрел. Чинить всё равно придётся» Причины сопротивления переменам • Нежелание перемен (неопределённость) • Недостаток понимания и доверия • Убеждённость в том, что реализуемые изменения противоречат интересам организации • Боязнь отрицательных итогов Инерция и сопротивление переменам

Чем больше сотрудники «срослись» с системой, тем больше они будут сопротивляться преобразованиям Положение, деньги, власть, друзья, привычки, образ жизни Необходимо точно оценить, какова отдача затрачиваемых усилий, средств и времени, особенно если изменения затрагивают значительное количество людей

• Информирование • Обучение и общение • Вовлечение в принятие решений, связанных с внедрением перемен • Помощь персоналу, поддержка его • Активная участие руководства • Переговоры (кооптация) • Манипуляция • Подавление Способы снижения сопротивления

1. Структура • Специализация рабочих заданий • Департаментализация • Командная цепочка • Норма управляемости, количество иерархических уровней • Степень централизации • Формализация 2. Технология • Обновление оборудования и инструментов • Гибкие производственные процессы • Автоматизация и компьютеризация 3. Персонал Изменение • представлений • ожиданий • поведения

1. «Размораживание» существующего состояния 2. Изменение до нового состояния • Усиление движущих факторов, направленных на выход из существующего положения равновесия • Ослабление сдерживающих факторов, препятствующих выходу из существующего положения равновесия 3. «Замораживание» Преобразования могут оказаться недолговечными, работники со временем могут вернуться к первоначальному состоянию Курт Левин 1951 Nokia раньше известна была как производитель галош и туалетной бумаги

Цель – повышение производительности Digital GE IBM За 1990-1995 гг. производительность выросла в среднем на 28% 70% компаний столкнулись с серьёзными проблемами: Сокращение штата • разочарование, крах, гнев, стресс у уволенных • снижение морального духа работников • формирование атмосферы недоверия к руководству • увеличение нагрузки на оставшихся

Комп. Sears Артур Мартинес гл. исп. дир. «Невероятно чопорная и эгоцентрическая система, в которой огромное значение придавалось званиям и должностям» Даже если со временем какая-либо культура становится неподходящей для организации и начинает мешать нормальному управлению ею и развитию, то менеджер может мало что сделать для её изменения, тем более за короткий срок Изменение организационной культуры

1. Серьёзный кризис Очень важно, чтобы каждый член организации осознал, что на карту поставлено выживание организации 2. Смена руководства Назначение нового руководителя подчёркивает неизбежность и необходимость значительных изменений 3. Молодость, малый размер организации 4. Слабая организационная культура Сильные организационные культуры оказывают на работников значительное давление, заставляя их приспосабливаться к себе, а диапазон приемлемых ценностей и стилей поведения в них довольно ограничен Факторы, облегчающие процесс изменения организационной культуры

Этапы внедрения перемен в организационную культуру Анализ культурной среды и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании Назначение нового руководства с новым видением будущего Проведение реорганизации Создание новой легенды и традиций, отображающих новое видение Внесение изменений в управление персоналом (наём, адаптация, оценка труда)

Литература 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – 702 с. 2. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2004. – 880 с. 3. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с. 4. Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление. – Мн.: Технология; БГЭУ, 1997. – 199 с. 5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 288 с.