Скачать презентацию Волгоградский филиал Российского университета Кооперации Кафедра информационных систем Скачать презентацию Волгоградский филиал Российского университета Кооперации Кафедра информационных систем

ERP-системы.ppt

  • Количество слайдов: 50

Волгоградский филиал Российского университета Кооперации Кафедра информационных систем в экономике ERP – системы Лекция Волгоградский филиал Российского университета Кооперации Кафедра информационных систем в экономике ERP – системы Лекция 4 1

Содержание Введение 1. Общая характеристика ERP – систем 1. 1 Управление финансами 1. 1. Содержание Введение 1. Общая характеристика ERP – систем 1. 1 Управление финансами 1. 1. 1 Финансовое планирование деятельности предприятия 1. 1. 2 Финансовый контроль деятельности 1. 1. 3 Контроль за процессами учета и учет операций 1. 2 Управление производством 1. 2. 1 Основной производственный план-график 1. 2. 2 Типы систем производственного планирования и диспетчирования 2. Особенности организации выбора ERP-систем 2. 1 Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием 2. 2 Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием 3. Рекомендации по организации процесса внедрения ERP-систем на предприятии Заключение 2

Прежде чем перейти к знакомству с ERP-системами, вспомним В чем отличие систем MRP и Прежде чем перейти к знакомству с ERP-системами, вспомним В чем отличие систем MRP и MRP II ? n. Система MRP осуществляет планирование в основном материальных потребностей для n Система MRP II (Планирование производственных потребностей) производства (принципы предназначена для планирования всех планирования были ресурсов предприятия с целью рассмотрены ранее). реализации производственного плана – материалов, мощностей и денег. 3

MRP-система Основные элементы MRP Петля” MPS / MRP планирования ВМ- ведомость материалов СИ-состав изделия MRP-система Основные элементы MRP Петля” MPS / MRP планирования ВМ- ведомость материалов СИ-состав изделия ТОН –техн. описание материала 4

Структурная схема элементов MRP II 5 Структурная схема элементов MRP II 5

В настоящее время цель производителя сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где В настоящее время цель производителя сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где n n n Производственные цели - максимальный выпуск продукции приемлемого качества; Коммерческие цели - максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции; Финансовые цели - максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств. Решить эти задачи можно, используя концепцию ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP), которая стала мировым стандартом управления 6

ERP система является дальнейшим развитием системы MRP II и включает в себя планирование ресурсов ERP система является дальнейшим развитием системы MRP II и включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности n. ERP стандарты поддерживаются с конца 60 -х годов Американским Обществом управления производством и запасами (APICS) [2]. n. Определение основных методик, входящих в концепцию ERP, приведены на рисунке. 7

1. Общая характеристика ERP систем Основным назначением ERP систем (Enterprise Resources Planning) является автоматизация 1. Общая характеристика ERP систем Основным назначением ERP систем (Enterprise Resources Planning) является автоматизация процессов планирования, учета и управления по . основным направлениям деятельности предприятия Эти системы обеспечивают такие организации высокоинтегрированными решениями, опирающимися на использование общих баз данных: то есть как внутренние, так и внешние связи между различными функциональными видами деятельности поддерживаются Это позволяет данные о деловых благодаря тому, что все необходимые операциях вводить в систему данные хранятся в единой базе. . единожды, а влияние этих операций на бизнес-процессы оценить немедленно, получив сразу соответствующие отчеты 8

Информационные системы по функциональным областям ( до внедрения ERP) Однако такой подход не устраняет Информационные системы по функциональным областям ( до внедрения ERP) Однако такой подход не устраняет громоздкость этой схемы, связанную с дублированием данных и изоляцией систем на местах Каждая система состоит из отдельных приложений и баз данных. Информационные потоки между отделами могут быть частично автоматизированы с помощью пакетной обработки. 9

Интегрированные ИС Основная часть приложений опирается на общую для предприятия базу данных. В данном Интегрированные ИС Основная часть приложений опирается на общую для предприятия базу данных. В данном примере компания организована все еще согласно функциональной иерархии. Поэтому приложения поддерживают соответствующие функциональные области. Однако благодаря тому, что данные о транзакциях попадают в систему немедленно, объем информационных потоков между 10 отделами существенно снижается

Особенности ERP-систем n Большая часть современных ERP-систем основана на архитектуре клиент-сервер, при этом используется Особенности ERP-систем n Большая часть современных ERP-систем основана на архитектуре клиент-сервер, при этом используется общедоступная технология реляционных баз данных как для управления данными, так и для генерации отчетов; пересылка данных при этом осуществляется при помощи стандартных коммуникационных протоколов. n Открытая архитектура систем ERP означает, что ERP может работать на различных платформах, а это позволяет устанавливать систему где угодно, не заботясь о структурах и географическом расположении отдельных участ ников бизнеса. 11

Enterprise Resources Planning systems – Системы Планирования Ресурсов Предприятия в общих чертах можно рассматривать Enterprise Resources Planning systems – Системы Планирования Ресурсов Предприятия в общих чертах можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем n Управление финансами Управление материальными потоками Управление производством Управление проектами Управление сервисным обслуживанием Каждая из перечисленных подсистем может включать в себя функциональные блоки, которые также могут быть оформлены в виде отдельных подсистем. Подсистема УМП Управление качеством Управление персоналом Приведенная последовательность функциональных подсистем не претендует на полноту и отражает основные направления деятельности предприятия. Управление транспортом Управление ГСМ … … 12

В перечислении не указана подсистема информационной поддержки реинжиниринга (моделирования предприятия) и т. д. . В перечислении не указана подсистема информационной поддержки реинжиниринга (моделирования предприятия) и т. д. . В то же время подсистемы управления материальными потоками, производством/проектами, сервисным обслуживанием формируют в совокупности информационную логистическую систему предприятия (логистика снабжения, хранения, транспортная логистика, производственная логистика, логистика сбыта и т. д. ) Рис. 1. 1 Упрощенная схема логистической цепи 13

В качестве ресурсов для планирования рассматриваются: Денежные средства; Материально-технические ресурсы; Мощности (станки и оборудование, В качестве ресурсов для планирования рассматриваются: Денежные средства; Материально-технические ресурсы; Мощности (станки и оборудование, склады и места хранения, транспортные единицы, трудовые ресурсы и т. д. ); Большинство из указанных подсистем обладает функциональностью, позволяющей осуществить планирование МТР и мощностей и трансформировать в соответствующие потребности в денежных ресурсах. 1. 1 Управление финансами В общем случае управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней ( Рис. 2): Финансовое планирование деятельности предприятия (Финансовый план) Финансовый контроль деятельности (Бюджеты и бюджетный контроль) Контроль за финансовыми процессами (Контроль финансовых операций) Реализация финансовых процессов (Ведение финансовых операций) 14

Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности. (В качестве Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности. (В качестве примера можно привести стандартные операции по регистрации входящих и исходящих счетов, банковских выписок, операций с основными средствами и т. д. ) Два верхних уровня в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, т. к. на этих уровнях определяются особенности организации управленческого учета предприятия. Например, для типа деятельности «Сборка на заказ» с точки зрения финансового планирования и контроля могут быть определены центры затрат (подразделения) и единицы затрат – производимые изделия. Для типа деятельности «Конструирование на заказ» в качестве объектов финансового мониторинга могут определяться конструкторские проекты. 15

Рис. 1. 2. Общие функциональные уровни подсистемы управления финансами 16 Рис. 1. 2. Общие функциональные уровни подсистемы управления финансами 16

1. 1. 1 Финансовое планирование деятельности предприятия В финансовых подсистемах ERP систем, как правило, 1. 1. 1 Финансовое планирование деятельности предприятия В финансовых подсистемах ERP систем, как правило, предполагается наличие двух способов составления финансового плана: Снизу-вверх Когда соответствующие части финансового плана формируются в низовых подразделениях, после чего система осуществляет их агрегирование. n. Сверху-вниз Когда основные показатели смет определяются на верхнем уровне иерархии предприятия, после чего происходит их детализация на нижних Все финансовые планы и бюджеты базируются уровнях. Финансовые планы и на основе счетов главной книги и заранее бюджеты, количество которых на описанной в системе управленческой структуры этапе подготовки, как правило, предприятия (центров финансовой системой не ограничивается, могут иметь ответственности, единиц затрат, …) определяющей распределение интегрального показателя сметы за период по счету главной книги в соответствии со структурой объектов аналитического (управленческого) учета. различные версии, модификации и признаки. В качестве рабочего в результате принимается один, который утверждается и объявляется в системе как актуальный. 17

1. 1. 2 Финансовый контроль деятельности Функциональность финансовых подсистем предлагает возможность организации бюджетного контроля 1. 1. 2 Финансовый контроль деятельности Функциональность финансовых подсистем предлагает возможность организации бюджетного контроля и управления движением денежных средств. Как уже упоминалось ранее, бюджетный контроль основывается на единой базе формирования бюджетов и интеграции финансовых операций – Счетах Главной книги и аналитических объектах управленческого учета. Прогнозные данные финансового плана, разбитые по периодам, могут оперативно сравниваться с текущими результатами на счетах главной книги для принятия управленческих решений. 18

Финансовый контроль деятельности На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность Финансовый контроль деятельности На основе бюджетных данных по аналитическим объектам управленческого учета имеется возможность сравнивать планируемые и фактические результаты по соответствующим статьям затрат/доходов для центров финансовой ответственности. Подсистема финансового плана совместно с подсистемой управления распределением затрат позволяют оценить сходимость результатов плановой и фактической себестоимости выпускаемой продукции, осуществить последующий анализ отклонений, на основе объективных данных сформировать мнение о рентабельности выпускаемой продукции для предприятия и т. д. 19

Управление движением денежных средств (ДДС), как основная задача казначейства или финансового управляющего, реализуется в Управление движением денежных средств (ДДС), как основная задача казначейства или финансового управляющего, реализуется в системе для планирования и контроля входящих и исходящих денежных потоков (Рис. 3) и формализации процедур ведения расчетов. Формирование прогноза ДДС системой обеспечивается на основе различных документов (Счета-фактуры закупок, Счета-фактуры продаж, Заказы на закупку, Заказы на продажу, Заказы по проектам, Поручения и т. д. ). Формализация и упорядочение процедур расчетов организовывается путем определения в системе стандартных способов и операций по расчетам. Рис. 3 Упрощенная схема движения денежных средств 20

1. 1. 3 Контроль за процессами учета и учет операций Повседневный учет операций на 1. 1. 3 Контроль за процессами учета и учет операций Повседневный учет операций на счетах главной книги предполагает, как правило, два состояния операции: неразнесенная операция (документ) Статус «неразнесенная операция» определяет возможность ее исправления и удаления без каких-либо последствий. Операция с данным статусом еще не является проводкой главной книги и ждет подтверждения корректности и разноски. Процедура контроля неразнесенных операций и их разноски в главную книгу, как правило, выполняется периодически соответствующими должностными лицами по участкам учета. Принимая во внимание интегрированный характер ERP систем, следует заметить, что львиная доля операций порождаются автоматически на основе регистрации первичных документов в подсистемах, связанных с планированием и управлением снабжением, производством, сбытом, проектными работами и т. д. Основная нагрузка по непосредственному ведению операций, как правило, падает на службу расчетов, остальные службы по участкам бухгалтерского учета в большей степени контролируют правильность автоматического формирования операций и осуществляют их разноску. 21

Стандартными модулями подсистемы управления финансами, реализующими функции вышеперечисленных четырех уровней, являются: (Основное назначение - Стандартными модулями подсистемы управления финансами, реализующими функции вышеперечисленных четырех уровней, являются: (Основное назначение - Финансовый учет) (Основное назначение - Управленческий учет) 22

1. 2 Управление производством В общих чертах типология производственных процессов может быть классифицирована следующим 1. 2 Управление производством В общих чертах типология производственных процессов может быть классифицирована следующим образом: непрерывное производства; поточное производство; единичное производство; проектное производство; . Функциональность подсистем управления производством ERP системы, как правило, ориентируется на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести следующие: Дискретное производство; Процессное производство; Реализация проектов. Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства. Последний вид в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов. 23

Основные типы дискретного производства: Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат Ориентированные на массовое Основные типы дискретного производства: Ориентированные на заказ с позаказной калькуляцией затрат Ориентированные на массовое производство Процессное производство с попередельной/попартионной калькуляцией затрат Реализация проектов с позаказной калькуляцией затрат 24

Примером использования подсистемы «Управление проектами» может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, Примером использования подсистемы «Управление проектами» может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, когда необходимо осуществить планирование, учет затрат и управление при капитальном строительстве различных объектов, рассматриваемых в системе как проекты. Хотелось бы отдельно остановиться на различии дискретного и процессного производства. Как правило, к процессной индустрии явно относятся предприятия пищевой, химической и фармацевтической промышленности. В дополнение к ним под определение процессных попадают целлюлозно-бумажные, текстильные предприятия и предприятия, выпускающие строительные материалы. Особенности предприятий процессного вида отражаются на логистике снабжения, производства и сбыта. Фундаментальным отличием является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, партии в партии, сроки хранения, и т. д. ) и состава изделия. Для предприятия с дискретным производством характерно наличие возможности более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих и более высокой степени предсказуемости свойств выпускаемой продукции по сравнению с процессным производством. 25

Например, для производства некоторого количества узлов необходимо 100 комплектующих А. Поставщик предоставил указанное количество, Например, для производства некоторого количества узлов необходимо 100 комплектующих А. Поставщик предоставил указанное количество, которое на этапе входного контроля может уменьшиться за счет отбраковки. В связи с тем, что поступающие комплектующие (A) одни и те же, то нет необходимости их физического разделения на партии, т. е. требования к функциональности по управлению партиями отсутствует. В то же время комплектующие (А) в сочетании с комплектующими B всегда образовывают некоторые сборочные единицы С (98 А + 98 Б = 98 С), обладающие заранее определенными характеристиками, при условии исправности (А) и (B). Подобную предопределенность характеристики и количества изготавливаемой продукции не так легко организовать в процессном производстве. Вы определили 100 кг. некоторого материала (Х) с указанием граничных условий в его спецификации. После поставки данного материала Вам следует осуществить его проверку для более достоверного описания его характеристик и их привязки к партии поставки. Это необходимо выполнять исходя из реального отличия свойств поставляемых материалов от партии к партии. В соответствии с рецептурой, которая в системе описывается формулой, 100 кг (Х) в комбинации с 100 кг (Y) дают 90 кг продукции (Z), при этом всякий раз производя продукцию (Z) имеется возможность получить ее различное конечное количество из-за различного рода потерь или характеристик составляющих. 26

Кроме того, в результате рецептурного смешивания иногда можно получить нечто схожее по характеристикам с Кроме того, в результате рецептурного смешивания иногда можно получить нечто схожее по характеристикам с продуктом (Z), но называемое продуктом (Z 1). Обычно производство конечной продукции включает более одного процесса. Калькуляции себестоимости выпускаемой продукции усложняется возможностью т. н. рекурсий (с выхода передела N на его же вход), появлением и участием в процессе калькуляции себестоимости побочных и совместно производимых продуктов и т. д. Данные особенности необходимо в первую очередь учитывать при выборе системы, если руководство предприятия имеет намерение внедрить полноценную систему управления производством и иметь возможность отслеживания процесса формирования себестоимости выпускаемой продукции. Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями, каждый из которых определяется длительностью горизонта планирования и субъектами планирования (Рис. 4): Стратегическое планирование Долгосрочное планирование (от полугодия до 1. 5 лет) Среднесрочное планирование (от нескольких недель до нескольких месяцев) Оперативное планирование (неделя, несколько недель) 27

Рис. 4 Уровни производственного планирования и управления 28 Рис. 4 Уровни производственного планирования и управления 28

1. 2. 1 Основной производственный план график (MPS – Master Production Schedule) Основным назначением 1. 2. 1 Основной производственный план график (MPS – Master Production Schedule) Основным назначением MPS является определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования. Под выпускаемыми изделиями подразумеваются завершенная продукция или ее части, которые поставляются в качестве законченных изделий. Выпускаемая продукция может поставляться заказчикам или помещаться на склад. Основные цели MPS: С необходимой и достаточной степенью достоверности спланировать сроки производства готовой продукции и своевременно удовлетворить запросы заказчиков Избежать перегрузки и недогрузки производственного оборудования, и обеспечить эффективное использование производственных мощностей и оптимальные производственные затраты 29

1. 2. 2 Типы систем производственного планирования и диспетчирования Процессы планирования и организации управления 1. 2. 2 Типы систем производственного планирования и диспетчирования Процессы планирования и организации управления закупками материалов и комплектующих, производства частей и узлов и других работ, выполнение которых необходимо для выпуска продукции зависят от используемой системы производственного планирования и диспетчирования. Необходимо заметить, что на одном предприятии для различных изделий, материалов и комплектующих, как правило, используются различные типы планирования. Например, особо ценные материалы и комплектующие могут планироваться на уровне MPS, вспомогательные материалы часто не требуют процедуры планирования во времени с четкой привязкой к составу изделия и, поэтому, закупаются на основании статистически оптимального уровня запасов и т. д. В представленном материале внимание уделяется наиболее распространенным системам планирования и диспетчирования на основе управления пополнением запасов и известной системы планирования MRP. В заключении приводятся некоторые соображения по системе организации управления производством Just in Time (JIT). 30

Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC – Statistical Inventory Control) В Система «Управление пополнением запасов» (PDS - Pond-Draining System, SIC – Statistical Inventory Control) В данной системе основной акцент делается на поддержке необходимого для производства запаса материалов и комплектующих. Как уже указывалось ранее, использование данной системы целесообразно, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий, при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. В данном случае большая номенклатура производимой продукции изготавливается с опережением и хранится на складе полуфабрикатов, частей и узлов. При поступлении заказов конечная сборка осуществляется со складов незавершенной продукции и поставляется заказчикам. 31

Рис 5. Система «Управление пополнением запасов» 32 Рис 5. Система «Управление пополнением запасов» 32

Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления снабжением, хранением, распределением и Стандартные функции подсистем планирования и управления производством, а также управления снабжением, хранением, распределением и сбытом, характерные для ERP систем приведены ниже: Определение изделия и технологии Управление конструкторскими данными Система управления чертежами Конфигурация продукта Спецификация изделия Определение технологических маршрутов Учет затрат … Примечание: для процессного производства описание продукции задается специальными формулами (рецептами). Планирование Разработка основного производственного плана-графика Планирование Производства Планирование потребности в материалах Планирование потребности в производственных мощностях Планирование ресурсов по производственному проекту Сетевое планирование производственного проекта План-график конечной сборки … 33

Управление производством Цеховое управление Управление серийным производством … Подсистема управления снабжением, хранением, распределением, сбытом: Управление производством Цеховое управление Управление серийным производством … Подсистема управления снабжением, хранением, распределением, сбытом: Управление изделиями Управление запасами Управление хранением Управление пополнением запасов Управление закупками Управление продажами Управление партиями Статистическое управление запасами Планирование потребностей распределения Ведение маркетинга и продаж Электронный обмен данными … ERP система включает в себя планирование ресурсов предприятия для всех основных видов деятельности (Рис 10) 34

Рис. 10 Функциональные элементы ERP системы Рис. 10 Функциональные элементы ERP системы

2. Особенности организации выбора ERP систем Прежде чем приступать к формулировке особенностей организации выбора 2. Особенности организации выбора ERP систем Прежде чем приступать к формулировке особенностей организации выбора и внедрения интегрированных информационных систем для автоматизации процессов управления предприятием, постараемся грубо сформулировать возможные ситуации с состоянием данного вопроса на предприятиях. Очевидным является факт, что имеется различная степень интереса к данным системам со стороны предприятий: Частная инициатива Частный интерес сотрудника (сотрудников) предприятия для повышения личной информированности – как правило, выясняется в результате беседы на выставках и презентациях. Слабо организованный процесс Интерес сотрудников служб АСУП с пояснением, что в принципе руководство предприятия рассматривает вопрос возможной автоматизации предприятия и проходит стадия предварительного отбора поставщиков/систем – кандидатов. 36

Организованный процесс выбора системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов, … и Организованный процесс выбора системы с формулировкой основных особенностей производства, снабжения, сбыта, финансов, … и присутствием в составе экспертов, представителей различных направлений деятельности предприятия. Квалифицированно организованный процесс Целенаправленный отбор системы из предварительно подготовленного ограниченного перечня систем с вышеупомянутой организацией процесса. Приведенная градация позволяет определить, насколько серьезно обстоят дела с перспективами внедрения современных информационных технологий на предприятии. Следует также подчеркнуть, что уже на этапе выбора могут закладываться ошибки, способные оказать влияние на исход проекта внедрения. Итак, для проведения выбора информационной системы управления желательно соблюдение следующих общих рекомендаций: 37

n руководству предприятия следует объявить по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект выбора интегрированной n руководству предприятия следует объявить по предприятию и оформить соответствующим приказом Проект выбора интегрированной информационной системы с определением сроков выбора и привлекаемых к проекту сил; n предварительно подобрать, согласовать и утвердить проектную группу экспертов из состава ведущих специалистов предприятия по основным направлениям деятельности с определением регламента работы группы; n проектной группе сформулировать перечень требований к системе, шкалу оценки сходимости предлагаемых решений с требованиями и критерии отбора поставщика; n составом проектной группы подготовить и утвердить перечень систем к рассмотрению; n сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным компаниям и инициировать процедуры презентаций; n принимая во внимание обширный и во многом похожий состав функциональных подсистем различных ERP систем, постараться оценить уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по соответствующим направлениям деятельности предприятия и руководителя проекта по организации проекта внедрения. 38

2. 1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием Понимание необходимости внедрения 2. 1. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС; Понимание основ построения интегрированных ИС; Готовность к выделению квалифицированных ресурсов; Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения; Готовность к внедрению со стороны предприятия; Готовность к изменениям; Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС Система управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности. 39

Понимание основ построения интегрированных ИС Прежде чем приступать к внедрению ИС руководящий состав предприятия Понимание основ построения интегрированных ИС Прежде чем приступать к внедрению ИС руководящий состав предприятия должен ознакомиться с основными теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы. За последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т. д. ). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т. д. Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и контроля. Без предварительной теоретической подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения. 40

Готовность к выделению квалифицированных ресурсов Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует Готовность к выделению квалифицированных ресурсов Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию, так как часто связывается с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. На наш взгляд не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления. Прежде всего следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат. 41

Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения Внедрение ИС осуществляется в рамках специально Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями: обследование предприятия; выверка и формирование основной нормативно-справочной информации; описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации; настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы; проведение опытной эксплуатации; внедрение в промышленную эксплуатацию; сопровождение промышленной эксплуатации. Совершенно очевидным является тот факт, что без строгой организации проекта и планомерного выполнения необходимых работ, добиться успешного внедрения невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют: 42

формирования структуры управления проектом; определения регламента контроля хода и качества реализации; планирования и выделения формирования структуры управления проектом; определения регламента контроля хода и качества реализации; планирования и выделения ресурсов; четкого ведения проектной документации; своевременной реакции на отклонение от графика и принятия необходимых мер по устранению недостатков. Принимая во внимание необходимость использования результатов обследования и внедрения на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС. Делегирование выполнения проекта силами нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал. 43

Готовность к внедрению со стороны предприятия В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство Готовность к внедрению со стороны предприятия В соответствии с вышесказанным следует подчеркнуть, что руководство предприятия должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности: консультационное сопровождение внедрения ИС; непосредственно внедрение ИС. Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя. 44

Непосредственным внедрением (подготовка и заведение НСИ, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод Непосредственным внедрением (подготовка и заведение НСИ, моделирование процессов деятельности, осуществление опытной эксплуатации и перевод в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности. Готовность к изменениям Как уже отмечалось ранее внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами. 45

2. 2 Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием Недооценка сложности процесса внедрения; Недооценка 2. 2 Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием Недооценка сложности процесса внедрения; Недооценка организационной составляющей проекта; Неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности; Непонимание разницы между консультационным сопровождением; Процесса внедрения и практическими работами по внедрению; Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП. Основные причины неудач внедрения, за исключением последней, являются обратной стороной факторов успеха, краткая характеристика которых приведена в п. 2. 1. 46

3. Рекомендации по организации процесса внедрения ERP систем на предприятии Неизвестны внедрения ERP систем, 3. Рекомендации по организации процесса внедрения ERP систем на предприятии Неизвестны внедрения ERP систем, которые протекали бы безболезненно. Основные возникающие проблемы на этапе внедрения ERP систем имеют объективный и субъективный характер. Прежде всего ERP системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы. К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести организационные и проблемы недостатка подготовленных кадров. В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня можно выделить следующие основные степени готовности предприятия к внедрению интегрированной информационной системы управления: 47

Высокая степень готовности Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали Высокая степень готовности Высшее руководство, руководители среднего звена и главные специалисты служб АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения системы, имеют представление о необходимой функциональности и особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии Средняя степень готовности Высшее руководство инициировало процесс выбора системы, службы АСУП активно были вовлечены в процесс анализа систем, перспективных к внедрению, и занимают позитивную позицию, руководители основных направлений и служб не принимают активного участия и не имеют представления о базовой функциональности предназначенных для автоматизации вверенных им направлений. Подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии в явном виде отсутствует. 48

Низкая степень готовности Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В Низкая степень готовности Высшее руководство понимает необходимость интеграции информации для принятия управленческих решений. В службах АСУП не выработано единое мнение о внедрении готовой системы, рассматриваются предложения о самостоятельной разработке. Процесс выбора системы не организован, хотя руководителю службы АСУП поставлена задача предварительного знакомства с существующими системами. Руководители основных направлений и служб к данному вопросу практически не привлекаются и рассматривают работы по этому направлению как дополнительную нагрузку. Основная задача состоит в проведении ряда предварительных мероприятий, позволяющих осуществить перевод предприятия в высокую степень готовности и создания предпосылок для успешного, эффективного внедрения. 49

Заключение Все новации, требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных Заключение Все новации, требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных специалистов от повседневной работы встречаются без большого энтузиазма, особенно если результат неочевиден, а оцениваемые затраты достаточно высоки. Тем не менее, создание интегрированной информационной системы, обеспечивающей возможность управления предприятием на основе оперативных, аналитических и достоверных данных это не дань моде, а настоятельная необходимость. ERP системы, как бы о них не отзывались, - это объективная реальность, перспективность развития данного направления информационных технологий не вызывает сомнений. Чем раньше руководство предприятия начинает проводить работу по обучению и подготовке персонала к внедрению современных информационных технологий управления, тем быстрее будут выработаны согласованные позиции у представителей различных направлений деятельности, тем меньшие временные и денежные затраты понесет предприятие в процессе внедрения, тем раньше руководство предприятия будет обладать эффективным инструментом для принятия управленческих решений. 50