Управление проектами Тема 9 Управление человеческими ресурсами Тимофеев

Управление проектами Тема 9. Управление человеческими ресурсами Тимофеев Константин Николаевич доц. , к. т. н. 2015

ТЕМА 9. Управление человеческими ресурсами проекта

Общие положения Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы : ü организации, ü управления, ü руководства командой проекта. • Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта. • Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. • Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта.

Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

Управление и руководство командой проекта включает в себя, среди прочего: • Влияние на команду проекта. Руководитель проекта должен быть осведомлен о тех факторах человеческих ресурсов, которые могут воздействовать на проект, и, по возможности, оказывать влияние на них. К таким факторам относятся: окружающая среда команды, географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами, внутренние и внешние политики, культурные различия, особенности организации и прочие факторы, которые могут изменить исполнение проекта. • Профессиональное и этичное поведение. Команда управления проектом должна быть осведомлена о нормах этичного поведения, следовать им и обеспечивать соблюдение этих норм всеми членами команды.

Процессы управления человеческими ресурсами проекта 9. 1 Планирование управления человеческими ресурсами — процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. 9. 2 Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту. 9. 3 Развитие команды проекта — процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта. 9. 4 Управление командой проекта — процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

9. 1 Планирование управления человеческими ресурсами — процесс идентификации и документирования ролей в проекте, сфер ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана обеспечения персоналом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он устанавливает роли в проекте, сферы ответственности, организационные диаграммы проекта и план обеспечения персоналом, включая график набора и высвобождения персонала.

• План управления человеческими ресурсами описывает, как будут определены и структурированы роли, сферы ответственности, отношения подотчетности и управление обеспечением персоналом в рамках проекта. • План управления человеческими ресурсами также содержит план обеспечения персоналом, включая графики набора и высвобождения персонала, определение потребностей в обучении, стратегии укрепления команды, планы признания заслуг и вознаграждения, рекомендации в отношении соответствия установленным требованиям, вопросы безопасности, а также воздействие плана обеспечения персоналом на организацию. • Необходимо также учитывать и планировать доступность ограниченных ресурсов или конкуренцию за них.

Планирование управления человеческими ресурсами: входы 1. План управления проектом. Информация, используемая для разработки плана управления человеческими ресурсами, включает в себя, среди прочего: • жизненный цикл проекта и процессы, которые будут применяться в каждой фазе; • порядок выполнения работ для достижения целей проекта; • план управления изменениями, документирующий порядок мониторинга и контроля изменений; • порядок поддержания целостности базовых планов проекта; • потребности в коммуникациях между заинтересованными сторонами и методы их реализации. 2. Требования к ресурсам операций

3. Факторы среды предприятия Описаны в разделе 2. Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего: • организационную культуру и структуру, • существующие человеческие ресурсы, • географическое расположение членов команды, • политики администрирования персонала, • ситуацию на рынке. 4. Активы процессов организации Описаны в разделе 2. Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс разработки плана управления человеческими ресурсами, включают в себя, среди прочего: • стандартные процессы, политики и описания ролей организации; • шаблоны организационных диаграмм и должностных инструкций; • извлеченные уроки по организационным структурам, которые успешно использовались в предыдущих проектах; • процедуры эскалации для обработки проблем внутри команды и внутри исполняющей организации.

Планирование управления человеческими ресурсами: инструменты и методы 1. Организационные диаграммы и должностные инструкции Существуют различные форматы документирования распределения ролей и сфер ответственности членов команды. Большинство форматов относятся к одному из трех типов: иерархический, матричный и текстовый. Независимо от того, какой метод используется, цель всегда одна — добиться того, чтобы для каждого пакета работ был назначен однозначный ответственный за его исполнение и чтобы каждый член команды четко понимал свою роль и сферу ответственности.

• Иерархические диаграммы. Для отображения должностей и отношений в графическом формате сверху вниз можно использовать структуру традиционной организационной диаграммы. Организационная структура работ (OBS) похожа на ИСР, но организована не по поставляемым результатам проекта, а в соответствии с имеющейся структурой подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указан список операций проекта или пакеты работ. • Матричные диаграммы. Матрица ответственности (МО) — таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ. Она используется для отображения связей между пакетами работ или операциями и членами команды проекта.

2. Налаживание связей — это формальное и неформальное взаимодействие с другими лицами в организации, отрасли или в профессиональной среде. Выгодами управления человеческими ресурсами от успешного налаживания связей является повышение уровня знаний и доступ к активам человеческих ресурсов, таким как сильные компетенции, специализированный опыт и возможности внешнего партнерства. 3. Теория организации 4. Экспертная оценка При разработке плана управления человеческими ресурсами экспертная оценка используется для: • составления списка предварительных требований к необходимым навыкам; • определения предварительного уровня трудозатрат и количества ресурсов, необходимых для достижения целей проекта; • определения необходимых отношений подотчетности, основанных на традициях организационной культуры; • предоставления руководящих указаний в отношении времени опережения, необходимого для обеспечения проекта персоналом, на основании извлеченных уроков и конъюнктуры рынка; • идентификации рисков, связанных с планами набора, удержания и высвобождения

Планирование управления человеческими ресурсами: выходы 1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство относительно порядка определения, набора, управления и высвобождения человеческих ресурсов проекта. План управления человеческими ресурсами включает в себя, среди прочего: • Роли и сферы ответственности. При перечислении ролей и сфер ответственности, необходимых для выполнения проекта, необходимо учитывать следующее: ü Роль. Функция, принятая сотрудником или назначенная сотруднику проекта. Примерами ролей в проекте являются инженер-строитель, бизнес-аналитик и координатор тестирования. ü Полномочия. ü Ответственность. ü Квалификация.

• Организационные диаграммы проекта. • План обеспечения персоналом — компонент плана управления человеческими ресурсами, описывающий, когда и как будут привлекаться члены команды проекта и как долго в них будет необходимость. Информация, содержащаяся в плане обеспечения персоналом, различается в зависимости от прикладной области и масштаба проекта, но в любом случае должна включать в себя следующие элементы: ü ü ü ü Набор персонала. Ресурсные календари. План высвобождения персонала. Потребности в обучении. Признание заслуг и вознаграждение. Соответствие нормам. Безопасность. Процедуры по защите членов команды от несчастных случаев. Рис. Пример гистограммы ресурса

9. 2 Набор команды проекта — процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечения команды, необходимой для выполнения операций проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в описании и руководстве процессом отбора членов команды и закрепления сфер ответственности с целью создания успешной команды.

Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при подборе членов команды, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или различные другие причины. В процессе набора команды проекта важно рассматривать следующие факторы: • Руководитель проекта или команда управления проектом должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми человеческими ресурсами, и оказывать влияние на них. • Неспособность набрать необходимые человеческие ресурсы для проекта может значительно повлиять на сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Недостаточные человеческие ресурсы или возможности могут уменьшить вероятность успеха проекта и, в случае неблагоприятного сценария, привести к его отмене.

Набор команды проекта: входы 1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Данная информация включает в себя: • роли и сферы ответственности, определяющие должности, навыки и компетенции, требуемые для проекта; • организационные диаграммы проекта, указывающие количество людей, необходимое для проекта; • план обеспечения персоналом, указывающий периоды времени, в течение которых необходим каждый член команды проекта. 2. Факторы среды предприятия , которые оказывают влияние на процесс набора команды проекта, включают в себя, среди прочего: • существующую информацию о человеческих ресурсах, включая сведения о доступности, уровнях компетенций и о стоимости человеческих ресурсов; • политики администрирования персонала, например те, которые влияют на аутсорсинг; • организационную структуру, описанную в разделе 2.

Набор команды проекта: инструменты и методы 1. Предварительное назначение В некоторых случаях члены команды известны заранее, то есть они предварительно назначены на проект. Такая ситуация может возникнуть, если в результате конкурсного отбора определенным лицам было обещано участие в проекте. 2. Переговоры Назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров. Например, у команды управления проектом может возникнуть необходимость проведения переговоров с: • функциональными руководителями, чтобы гарантировать обеспечение проекта соответствующим штатом квалифицированных сотрудников, • другими командами управления проектами внутри исполняющей организации, • внешними организациями, исполнителями, поставщиками и т. д. в отношении подходящих, квалифицированных, сертифицированных и прочих человеческих ресурсов определенного типа. Способность команды управления проектом оказывать влияние на других, равно как и политика организаций, принимающих участие в проекте, играют важную роль в переговорах о назначении персонала.

3. Набор персонала Если у исполняющей организации для выполнения проекта не хватает персонала, то требуемые услуги можно получить из сторонних источников. Это может выражаться в найме отдельных консультантов или передаче части работ сторонним организациям на условиях субподряда. 4. Виртуальные команды Формирование виртуальных команд открывает новые возможности по привлечению членов команды проекта. Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии. При работе в условиях виртуальной команды все большее значение приобретает планирование коммуникаций. У виртуальных команд есть определенные недостатки, например возможность недопонимания, чувство изоляции, трудности в обмене знаниями и опытом между членами команд, а также стоимость необходимых технологий.

5. Анализ решений на основе множества критериев Примеры критериев выбора, которые можно использовать для оценки членов команды, включают: • Доступность. Необходимо определить доступность участника команды для работы над проектом. • Расходы. Необходимо убедиться, что расходы на дополнительного члена команды не превышают установленный бюджет. • Опыт. • Способность. Необходимо убедиться, что член команды имеет квалификацию, необходимую для проекта. • Знания. Необходимо учесть, имеет ли член команды знания о заказчике, аналогичных закончившихся проектах и нюансах среды проекта. • Навыки. Необходимо установить, имеются ли у члена команды надлежащие навыки использования инструмента проекта, реализации или обучения. • Отношение. Необходимо установить, имеется ли у члена команды возможность работать с другими сотрудниками, создавая сплоченную команду. • Международные факторы. Необходимо учесть расположение, часовой пояс и коммуникационные способности члена команды.

Набор команды проекта: выходы 1. Назначения персонала проекта Проект считается укомплектованным персоналом, когда в команду назначены соответствующие лица. Документация по данным назначениям может включать в себя справочник команды проекта, памятки для членов команды и имена членов команды, указанные в других частях плана управления проектом (например, в организационных диаграммах и расписаниях проекта). 2. Ресурсные календари Для указания доступности ресурсов в ресурсных календарях документально фиксируются периоды времени, в течение которых каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта.

9. 3 Развитие команды проекта — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды и общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что его результатом является улучшение командной работы, расширение навыков и компетенций, повышение мотивации сотрудников, уменьшение текучести кадров и улучшение общего исполнения проекта.

Командная работа является критически важным фактором успеха проекта, а развитие эффективных команд проектов является одной из важнейших обязанностей руководителя проекта. Развитие команды проекта направлено на развитие навыков сотрудников, их технических компетенций, а также улучшение общего климата в команде и повышение эффективности исполнения проекта. Для этого требуются четкие, своевременные, результативные и эффективные коммуникации между членами команды на всем протяжении жизненного цикла проекта. Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего: • повышение уровня знаний и навыков членов команды, • повышение чувства доверия и сплоченности среди членов команды, • создание динамичной и сплоченной командной культуры для взаимного обучения и наставничества.

Развитие команды проекта: входы 1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Он определяет стратегии обучения и планы развития команды проекта. На основании текущей оценки эффективности и результативности работы команды проекта в план добавляются такие разделы, как вознаграждение, обратная связь, дополнительное обучение и меры дисциплинарного воздействия. 2. Назначения персонала проекта Описаны в разделе 9. Развитие команды начинается с составления списка членов команды проекта. Документы по назначению персонала проекта определяют персональный состав команды. 3. Ресурсные календари Описаны в разделе 9. Ресурсные календари определяют периоды времени, когда члены команды проекта могут участвовать в операциях по развитию команды.

Развитие команды проекта: инструменты и методы 1. Навыки межличностного общения, иногда называемые «социальными навыками» , — это поведенческие компетенции, которые включают в себя такие умения, как коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, разрешение конфликтов, переговоры, оказание влияния, укрепление команды и организация групповой работы. 2. Обучение включает в себя все операции, направленные на повышение компетенций членов команды проекта. 3. Действия по укреплению команды могут варьироваться от пятиминутного пункта в повестке дня совещания по обзору статуса до специальных тренингов с участием профессионалов с целью улучшения межличностных отношений среди членов команды. Цель выполнения действий по укреплению команды — помочь отдельным ее членам эффективно работать друг с другом. Укрепление команды как постоянный процесс критически важно для успеха проекта.

Одна из моделей, используемых для описания развития команды — это Tuckman ladder, которая включает пять стадий развития, через которые должны пройти команды: • Формирование. • Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной. • Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять другу. • Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы. • Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту.

Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации Рис. «Встряхивание» и перевод команды проекта на новый, более высокий, уровень производительности.

4. Основные правила устанавливают ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта. Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимания и увеличивает продуктивность. 5. Совместное расположение, которое также называют «компактной матрицей» , предполагает размещение всех или большинства наиболее активных членов команды проекта в одном месте для расширения их возможностей работать в единой команде. Совместное расположение может быть временным (например, на период времени, имеющий стратегическое значение для проекта) или на срок всего проекта. 6. Признание заслуг и вознаграждение – это часть процесса развития команды. Решения о вознаграждении принимаются формально или неформально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценки исполнения проекта. При признании заслуг и вознаграждении следует учитывать культурные различия. 7. Инструменты оценки персонала. Используются различные методы, включая опросы по оценке отношения к работе, специальные оценки, структурированные интервью, тесты, оценивающие способности, и фокус-группы. Эти инструменты могут улучшить понимание, повысить доверие, уровень оказываемой поддержки и коммуникаций между членами команды.

Развитие команды проекта: выходы Эффективность и результативность работы успешной команды измеряются в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта (включая уровень качества), исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). Для оценки эффективности и результативности команды могут использоваться следующие показатели: • улучшение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания; • совершенствование компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде; • сокращение текучести кадров; • повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения исполнения проекта в целом. В результате проведения оценки общей эффективности и результативности командной работы команда управления проектом может выявить необходимость проведения специального обучения.

9. 4 Управление командой проекта — процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в оказании влияния на поведение команды, управлении конфликтами, решении проблем и оценивании работы членов команды.

Результатами управления командой проекта являются запросы на изменения, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входов для оценки эффективности и результативности, а также добавление извлеченных уроков в базу данных организации. Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной и результативной команды.

Управление командой проекта: входы 1. План управления человеческими ресурсами предоставляет руководство о порядке определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов проекта. Он включает в себя, среди прочего: • роли и сферы ответственности, • организацию проекта, • план обеспечения персоналом. 2. Отчеты об исполнении работ содержат информацию о сравнении текущего статуса проекта с прогнозами его исполнения. Области исполнения, которые могут помочь в управлении командой проекта, включают в себя результаты контроля расписания, контроля стоимости, контроля качества и подтверждения содержания.

Управление командой проекта: инструменты и методы 2. Оценка исполнения проекта Цели проведения оценки исполнения на протяжении проекта могут включать в себя уточнение распределения ролей и сфер ответственности, обеспечение конструктивной обратной связи членам команды, обнаружение неизвестных или нерешенных проблем. Необходимость формальной или неформальной оценки исполнения проекта зависит от длительности проекта. 3. Урегулирование конфликтов В среде проекта конфликты неизбежны. Источники конфликтов включают в себя дефицит ресурсов, приоритеты расписания и персональный стиль работы. Успешное урегулирование конфликтов приводит к более высокой производительности и положительным рабочим взаимоотношениям. При правильном управлении наличие разных мнений по каким-либо вопросам выступает положительным фактором, способствующим творческому подходу к выполняемой работе и принятию правильных решений.

Существует пять основных методов, используемых для разрешения конфликтов • Уклонение/избегание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовится к ее разрешению или передать ее разрешение другим лицам. • Сглаживание/приспосабливание. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и взаимоотношения. • Компромисс/урегулирование. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт. • Принуждение/указания. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других, предлагая только решения «один выиграл — все проиграли» , обычно со стороны позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуацию. • Сотрудничество/разрешение проблем. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами.

4. Навыки межличностного общения, которые наиболее часто использует руководитель проекта: • Лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. • Влияние. Способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния включают в себя: ü способность убедительно и четко излагать точку зрения и позицию; ü высокий уровень навыков активного и результативного выслушивания; ü понимание и рассмотрение различных перспектив в любой ситуации; ü сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия. • Результативное принятие решений. Рекомендаций в отношении принятия решений: ü необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь; ü необходимо придерживаться процедуры принятия решений; ü необходимо изучать факторы среды; ü необходимо анализировать имеющуюся информацию; ü необходимо стимулировать творческий подход команды к работе; ü необходимо управлять рисками.

Управление командой проекта: выходы 1. Запросы на изменения Изменения в назначениях персонала, могут повлиять на остальную часть плана управления проектом. Если проблемы, вызванные назначениями персонала, срывают план управления проектом (например, требуется продление сроков или увеличение бюджета), то необходимо оформить запрос на изменение, который будет рассмотрен в рамках процесса интегрированного контроля изменений. - Предупреждающими действиями являются те действия, которые разрабатываются для снижения вероятности и/или воздействия проблем до их возникновения. 2 -5. Обновления: • плана управления проектом, • документов проекта, • факторов среды предприятия, • активов процессов организации.