Управление проектами Тема 2. Стандарты и сертификация Тимофеев

Скачать презентацию Управление проектами Тема 2. Стандарты и сертификация Тимофеев Скачать презентацию Управление проектами Тема 2. Стандарты и сертификация Тимофеев

338-up_dop._2016_tema_2._standarty_i_sertifikaciya.pptx

  • Количество слайдов: 74

>Управление проектами  Тема 2.  Стандарты  и  сертификация  Тимофеев Константин Управление проектами Тема 2. Стандарты и сертификация Тимофеев Константин Николаевич доц., к. т. н. 2016 Программа профессиональной переподготовки

>1.7 Завершение проекта  Закрытие закупок это процесс, завершение которого закрывает проект Окончание темы 1.7 Завершение проекта Закрытие закупок это процесс, завершение которого закрывает проект Окончание темы 1

>Досрочное прекращение действия договора является особым случаем закрытия закупки, который может быть вызван взаимным Досрочное прекращение действия договора является особым случаем закрытия закупки, который может быть вызван взаимным согласием обеих сторон, невыполнением обязательств одной из сторон или в интересах покупателя, если таковое предусмотрено в договоре. Неразрешенные претензии могут передаваться для судебного рассмотрения после закрытия. Условия и положения контракта могут предписывать определенные процедуры закрытия контракта. Общие положения

>Закрытие закупок Закрытие закупок — процесс завершения каждой закупки проекта.    Закрытие закупок Закрытие закупок — процесс завершения каждой закупки проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании соглашений и соответствующей документации для будущего использования.

>

>Завершение проекта  Завершение проекта или фазы – процесс завершения всех операций всех групп Завершение проекта Завершение проекта или фазы – процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом, с целью формального завершения проекта (фазы).

>Области знаний по управлению проектами Тема  Управление интеграцией проекта Тема  Управление содержанием Области знаний по управлению проектами Тема Управление интеграцией проекта Тема Управление содержанием проекта Тема Управление сроками проекта Тема Управление стоимостью проекта Тема Управление качеством проекта Тема Управление человеческими ресурсами проекта Тема Управление коммуникациями проекта Тема Управление рисками проекта Тема Управление поставками проекта Тема Управление заинтересованными сторонами проекта

>Процессы управления проектом Процессы управления проектом

>Тема 2. Методологии, стандарты и нормативные документы управления проектами Материалы занятий прикреплены на почте Тема 2. Методологии, стандарты и нормативные документы управления проектами Материалы занятий прикреплены на почте timofeev.projects@mail.ru Пароль: balt009

>Введение. Перспективы проектного управления  Согласно прогнозу Industry Growth Forecast  Американского института управления Введение. Перспективы проектного управления Согласно прогнозу Industry Growth Forecast Американского института управления проектами PMI к 2020 году мировой рынок проектного управления вырастет на $6,61 триллион, а спрос на квалифицированных руководителей проектов вырастет в среднем на 44%. При этом в данном секторе будет создано около 11 миллионов новых рабочих мест, а доход компаний от проектного управления составит порядка $18,2 триллионов. Сегодня ведущие мировые компании используют проектное управление для эффективной реализации своей бизнес-стратегии. Это даёт им весомое преимущество в напряженной рыночной конкурентной борьбе.

>Зачем нужно применять проектное управление Мировая практика говорит о том, что компании, использующие проектное Зачем нужно применять проектное управление Мировая практика говорит о том, что компании, использующие проектное управление, генерируют больше прибыли, а также существенно сокращают сроки и затраты на реализацию своих проектов.

>Русско-японская модель интеграции графика и бюджета проектов против американской бухгалтерии «Вы почему-то не говорите Русско-японская модель интеграции графика и бюджета проектов против американской бухгалтерии «Вы почему-то не говорите об основном, о вашей роли первооткрывателей экономического планирования в мире. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками. В 1949 году вы стали еще умнее, а мы были пока дураками. А в 1955 году мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей. Вся японская экономическая система практически полностью скопирована с СССР, с той лишь разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15% роста никогда не достигали, а вы же при общественной собственности на средства производства достигали 30% и более. Во всех наших фирмах висят ваши лозунги советской поры» HIROSHI TERAMACHI, основатель машиностроительной корпорации TNK (оборот 2,5 млрд USD в 2011г), во время визита в Москву в ответ на речь русских коллег с восхвалением американской бухгалтерской методологии Источник: http://www.projectprofy.ru/articles.phtml?aid=468

>В настоящий момент на рынке применяется Международный стандарт, который считается старшим и несколько В настоящий момент на рынке применяется Международный стандарт, который считается старшим и несколько национальных методологий управления проектами, которые активно используются на практике

>

>21500:12 Национальные стандарты: VZPM (Швейцария),  GPM (Германия) AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная 21500:12 Национальные стандарты: VZPM (Швейцария), GPM (Германия) AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея),

>Международный стандарт. Утвержден Россией, США и Евросоюзом как более старший стандарт чем разрозненные национальные Международный стандарт. Утвержден Россией, США и Евросоюзом как более старший стандарт чем разрозненные национальные (ГОСТ, ANSI PMBоK, DIN и Prince2). PMI PMBоK v.5 Основополагающий стандарт в области проектного управления. Наиболее часто используемый на практике стандарт. Гибкая методология разработки (англ. аgile software development) — это концептуальный каркас, в рамках которого выполняется разработка программного обеспечения. Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков, путём сведения проекта к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся одну-две недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре

>Выпущен новый стандарт IPMA OCB — Organizational Competence Baseline (декабрь 2013) Главная цель нового Выпущен новый стандарт IPMA OCB — Organizational Competence Baseline (декабрь 2013) Главная цель нового стандарта IPMA OCB – стать методологической основой для интегрированного подхода, позволяющего совершенствовать управление проектами, программами и портфелями проектов в организации в целом, в том числе и на уровне корпоративной политики и системы руководства проектно-ориентированной деятельностью высшего руководства организации.

>Страны - члены Ассоциации IPMA Страны - члены Ассоциации IPMA

>PRojects IN Controlled Environments 2 PRojects IN Controlled Environments 2

>350 pp PRINCE2® - это запатентованная методология управления проектами любого уровня, которая предоставляет структурированный 350 pp PRINCE2® - это запатентованная методология управления проектами любого уровня, которая предоставляет структурированный подход к управлению, контролю и организации проекта. Правообладателем, главным редактором методологии и промоутером методологии является OGS (the Office of Government Commerce, Великобритания). Разработчик: секритариат Кабинета министров Великобритании 1996 год

>Общие сведения о стандарте PRINCE2 (Проекты в контролируемых условиях 2-я версия) является методом управления Общие сведения о стандарте PRINCE2 (Проекты в контролируемых условиях 2-я версия) является методом управления проектами признанным коммерческими и государственными организациями по всему миру, как лучшие практики управления проектами. Это один из наиболее популярных подходов к управлению проектами используется более чем 500.000 человек по всему миру, которые прошли обучения и сертификации по PRINCE2. PRINCE2 представляет собой стандарт в Великобритании, который разработан для ее правительства и в настоящее время активно им применяется, но круг пользователей стандарта намного шире. Несмотря на то, что методология PRINCE2 создана на той же базе, что и PMBoK, она помещает в центр внимания ряд зон, позволяющих конкретизировать PMBoK, а также отвечает на вопрос "как применять данные концепции в моих проектах?".

>Специфика стандарта Важное отличие стандарта от других заключается в том, что к 4 стандартным Специфика стандарта Важное отличие стандарта от других заключается в том, что к 4 стандартным ограничениям проекта: стоимость, сроки, содержание, качество, добавлены еще два: риски, преимущества (benefits). Преимущества - это то, что мы получаем в ходе выполнения проекта и по его завершению. Причем не обязательно это преимущество в деньгах. Это может быть имидж, оптимизированные процессы и т.п. Одно из ключевых преимуществ PRINCE2 том, что он подробно описывает обязанности каждого члена команды проекта в течение всего жизненного цикла проекта.

>Основные положения стандарта (7х7х7) проект основан на потребностях бизнеса 7 принципов 7 тем 7 Основные положения стандарта (7х7х7) проект основан на потребностях бизнеса 7 принципов 7 тем 7 процессов применимость в любой области

>Семь принципов Принципы PRINCE2 характеризуются как: универсальность в том, что они применяются к каждому Семь принципов Принципы PRINCE2 характеризуются как: универсальность в том, что они применяются к каждому проекту; обоснованность в том, что они доказаны на практике в течение многих лет; расширяющие возможности, поскольку они дают дополнительную уверенность и способность влиять на методы ведения проекта. Продолжение потребностей бизнеса Основано на опыте Определение ролей и ответственности Поэтапное управление Управление по отклонениям Фокус на продукте Адаптация принципов управления в соответствии с окружением 7

>Семь тем 1.Соответствие потребностям бизнеса.  2.Оргструктура проекта.  3.Качество.  4.Планы. Различаются 3 Семь тем 1.Соответствие потребностям бизнеса. 2.Оргструктура проекта. 3.Качество. 4.Планы. Различаются 3 вида планов. 1-й - стратегический, с низкой степенью детализации. Его создает директор проектов (роль стратегического уровня) и согласовывает обязательно с заказчиком (это может быть и внутренний заказчик). 2-й - делает РМ и согласовывает его с директором проектов (отдельный план на каждую фазу). 3-й (необязательный) - выполняется на уровне исполнения проекта, если там выделяются свои управляющие роли. 5.Риски. Помимо стандартных параметров - влияние и вероятность - выделяется еще один параметр: близость риска. 6.Изменения. Изменением считается только то, что вышло за рамки допустимых отклонений. 7.Отчетность и план/факт анализ. В стандарте предусмотрены шаблоны отчетности.

>Семь процессов 1.запуск проекта 2.руководство проектом 3.инициация проекта 4.контроль этапов 5.управление созданием продукта 6.управление Семь процессов 1.запуск проекта 2.руководство проектом 3.инициация проекта 4.контроль этапов 5.управление созданием продукта 6.управление границами этапов 7.закрытие проекта

>Выводы PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, Выводы PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним. К недостаткам можно отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе.

>Основные понятия и определения стандарта   ISO 21500:2012  Справка: ISO (Международная организация Основные понятия и определения стандарта ISO 21500:2012 Справка: ISO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO).

>Основные положения ISO 21500:2012  С 3 сентября 2012 года в силу вступил стандарт Основные положения ISO 21500:2012 С 3 сентября 2012 года в силу вступил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management – Руководство по управлению проектами. ISO (International Organization for Standardization) опубликовал его на сайте http://www.iso.org. Новый стандарт по управлению проектами может использоваться в организациях любого типа (в частных, государственных или некоммерческих организациях) и для любого типа проектов, независимо от их размера, сложности или длительности.

>Основные положения ISO 21500:2012    Деятельность по управлению проектами включает определение требований, Основные положения ISO 21500:2012 Деятельность по управлению проектами включает определение требований, удовлетворение разнообразных потребностей и ожиданий заинтересованных сторон в ходе планирования и выполнения проекта, а также уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, таких как: объем работ, качество, сроки, бюджет, ресурсы, риски.

>Определение проекта по ISO 21500:2012   Проект (Project) состоит из уникального набора процессов Определение проекта по ISO 21500:2012 Проект (Project) состоит из уникального набора процессов включающий координированные и контролируемые операции с датой начала и завершения, предпринимаемые для достижения цели Несмотря на похожесть множества проектов, каждый проект уникален так как разница может проявиться в результатах достигаемых проектом. У любого проекта есть установленное начало и завершение. Обычно проект реализуется через ряд фаз.

>Определение УП по ISO 21500:2012  Управление проектами (Project management) - это применение методов, Определение УП по ISO 21500:2012 Управление проектами (Project management) - это применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Управление проектами включает интеграцию различных фаз жизненного цикла проекта. Процессы выбранные для использования в проекте должны быть выстроены на системной основе. Результаты проекта регулярно оцениваются в ходе его реализации для соответствия требованиям куратора, заказчика и других заинтересованных участников.

>Проекты в материнской организации  (Projects within the organizational boundary) Проект обычно выполняется внутри Проекты в материнской организации (Projects within the organizational boundary) Проект обычно выполняется внутри сущности более высокого порядка – организации или кластера, охватывающей и другие виды деятельности. В таких случаях, существуют отношения между кластером, проектом и его окружением, бизнес-планированием и операционной деятельностью. Предпроектная и послепроектная деятельность может включать в себя такие мероприятия, как развитие бизнес-плана, проведение технико-экономического обоснования и передача результатов проекта в операционную деятельность.

>Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов, которые выполняются в кластере Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей проектов, которые выполняются в кластере Рисунок - Проекты, программы и портфели проектов

>Рисунок - Взаимодействия групп процессов Рисунок - Взаимодействия групп процессов

>Рисунок - Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями • Блоки представляют Рисунок - Обзор концепции управления проектами в связи с другими сущностями • Блоки представляют понятия управления проектами, введенные в следующих разделах • Пунктирные линии представляют собой организационные границы

>Нормативные документы по проектному управлению в РФ 1. ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования Нормативные документы по проектному управлению в РФ 1. ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Национальный стандарт) 2. ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Национальный стандарт) 3. ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Национальный стандарт) 4. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» (перевод стандарта ISO 21500) 5. Приложение к приказу Министра экономического развития Российской Федерации от 5 июня 2013 г. N 304 «Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти Российской Федерации» 6. Федеральный закон Российской Федерации от 5 апреля 2013 г. N 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд»

>Нормативные документы по управлению проектами в РФ Нормативные документы по управлению проектами в РФ

>Нормативные документы по управлению проектами в РФ Нормативные документы по управлению проектами в РФ

>Нормативные документы по управлению проектами в РФ Стандарты (69, 70, 71) устанавливают требования у Нормативные документы по управлению проектами в РФ Стандарты (69, 70, 71) устанавливают требования у управлению проектом, портфелем или программой на этапах их формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом, портфелем или программой. Стандарты не содержит требований к методам реализации процессов управления проектом, портфелем или программой, а также требований, которые могут считаться обязательными для определенного вида управления проектом, портфелем или программой ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

>Оценка региональных инвестиционных проектов Оценка региональных инвестиционных проектов

>Оценка региональных инвестиционных проектов Оценка региональных инвестиционных проектов

>Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов        Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов Полковников А.В. http://www.sovnet.ru/ Президент Руководство Дирекцией Маркетинг Международная деятельность Национальные стандарты

>Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ” Ассоциация “СОВНЕТ” основана в 1990г., как профессиональная некоммерческая организация, действующая Ассоциация Управления Проектами “СОВНЕТ” Ассоциация “СОВНЕТ” основана в 1990г., как профессиональная некоммерческая организация, действующая на основе Российского законодательства. Ассоциация “СОВНЕТ”объединяет специалистов, фирмы, компании и предприятия, которые осуществляют разработку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности. СОВНЕТ Санкт-Петербург – региональное представительство в Северо-Западном федеральном округе Ассоциации управления проектами "СОВНЕТ", являющейся национальным членом Международной Ассоциации управления проектами – IPMA (Швейцария) в России с 1991 года. e-mail: sovnet.spb@gmail.com Местоположение: СОВНЕТ Санкт-Петербург , ул. Решетникова, д. 15,

>P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и P2M — это система знаний, представленная в форме «Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий» Стандарт P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ).

>Р2М проект — это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть Р2М проект — это обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которое должно быть завершено в определенный период в рамках согласованных времени, ресурсов и условий эксплуатации. Любой проект начинается с определения его миссии. Это отличает Р2М от других стандартов по управлению проектами, где обычно начинают с определения целей.

>Дополнительный материал. Семь слайдов Дополнительный материал. Семь слайдов

>Ге́нрих Альтшу́ллер 1926-1998 г.г. Постичь тайну творчества пытались многие, но только Генриху Альтшуллеру удалось Ге́нрих Альтшу́ллер 1926-1998 г.г. Постичь тайну творчества пытались многие, но только Генриху Альтшуллеру удалось создать стройную теорию решения изобретательских задач - ТРИЗ. Изучив десятки тысяч патентов и авторских свидетельств, он открыл основные законы изобретательства и показал, что процесс создания изобретений управляем Приложение