Управление персоналом Управление развитием персонала План 1

Управление персоналом Управление развитием персонала

План: 1. Управление развитием персонала 2. Управление кадровым резервом 3. Управление развитием молодых сотрудников с лидерским потенциалом 4. Управление развитием персонала на ОАО «Северсталь»

1. Управление развитием персонала Профессиональное развитие – это комплекс мероприятий, связанных с планомерным и целенаправленным изменением профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников, их интересов, мотивации и способности к самоорганизации

Формы профессионального развития: 6 Подготовка резерва руководителей 6 Планирование и развитие карьеры 6 Профессиональное обучение

Обучение Внутрипроизводственное Внепроизводственное n. На рабочем месте n. В стенах организации

Делегирование Использование учебных методик, инструкций Коучинг Внутрипроизводственное обучение Инструктаж Ротация

ü Инструктаж – разъяснение и показ приёмов работы на инструктором рабочем месте; проводится ü Ротация – метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков ü Коачинг – ученичество и наставничество

Лекции Дистанционное обучение Деловые игры Внепроизводственное обучение Самостоятельное обучение Кейсы n. Самостоятельно заполнить таблицу “Преимущества и недостатки методов обучения”

Программа обучения: 1. Анализ рабочего места(должности). 2. Установление нормативов эффективности производства. 3. Выявление у отобранных для обучения достаточных способностей для того, чтобы добиться требуемых нормативов. 4. Рассмотреть расхождение между 2 и 3(“недостаток обучения)”. 5. Составление программы обучения(индивидуальной или групповой). 6. Обучение работников. 7. Оценка эффективности работы обученного работника(если программа обучения эффективна – работник достигает нормативов производства, установленных в п. 2). 8. Соотнесение затрат на обучение и финансовой выгоды, полученной за счет повышения эффективности работы обученных сотрудников.

Программа – памятка: 1. Проанализируй работу. 2. Установи нормативы эффективности работы. 3. Проверь нормативы на достигаемость. 4. Определи требования к обучению. 5. Составь программу обучения. 6. Проверь действенность программы. 7. Оцени результаты обучения. 8. Как можно улучшить обучение?

Планирование обучения относится к сфере планирования человеческих ресурсов. n Расчет продолжительности работы по договорам. n Выявление должностей, на которых может ощущаться нехватка кадров (оценка возможного оттока кадров ) определение характера обучения. n. Определение сроков и начала обучения. n. Определение численность сотрудников, которых необходимо отправить на обучение. При ограниченности финансовых ресурсов, подобный анализ позволяет установить приоритеты в обучении.

2. Управление кадровым резервом Преимущества продвижения сотрудников на руководящие должности: Ä короткий адаптационный период (новичку требуется от 3 до 6 месяцев для ознакомления с делами организации) Ä известны деловые, профессиональные и личностные качества(новичку требуется 1 - 3 года, чтобы стать «своим» в организации) Ä принимает культуру организации (новичку требуется от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации)

Система подготовки руководителей предполагает решение следующих задач: 1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал; 2. Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; 3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей выделяют группы: 1. Приемники (дублёры) - кандидаты на замещение ключевых должностей в компании (директора, топ-менеджеры и т. п. ) 2. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. В работе с кадровым резервом выделяют 7 этапов: Определение ключевых должностей; Определение характеристик будущих руководителей (личностные); Отбор кандидатов в резерв руководителей; Разработка плана индивидуального развития; Реализация планов подготовки приемников; Оценка развития; Назначение на должность.

Методы адаптации Метод «близнецов» Метод партнёрства

Способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать их со стороны является важнейшим условием развития организации и её процветания в перспективе. (Исследования американских ученых)

Вопрос № 3. Управление развитием молодых сотрудников с лидерским потенциалом Молодые сотрудники с потенциалом- это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. В русском языке утвердился термин «Хай-по» (англ. High-potentials).

Суть работы с этими сотрудниками заключается в выявлении и развитии сотрудников с потенциалом для занятия руководящей должности через 10 -20 лет. В отличие от работы с приемниками подготовка хай-по не имеет целевого назначения, организация готовит их не к занятию определённой должности, а к руководящей должности вообще.

Особое внимание уделяется: 1. Развитию чувства преданности компании; 2. Пониманию специфики деятельности и культуры организации; 3. Предоставлению возможности поработать в различных подразделениях, географических регионах; 4. Применению различных методов развития вплоть до отрыва от производства.

Психологическое тестирование Методы отбора Собеседование Посещение руководителями учебных заведений

Для каждого молодого сотрудника составляется индивидуальная программа развития на несколько лет. Раз в год проводится оценка этого развития и внимание уделяется на то, как молодой сотрудник развивает свой потенциал.

Принципы создания системы отбора и подготовки молодых сотрудников с лидерским потенциалом Больше - лучше, чем меньше Список кандидатов должен быть открытым Не должно быть привилегий и гарантированного профес. роста Не упускать из виду целей развития Участие высшего руководства

Вопрос № 4. Управление развитием персонала на ОАО «Северсталь» В 1996 году на ОАО «Северсталь» были разработаны шесть стратегических программ развития ОАО «Северстали» . Одной из этих программ была программа развития персонала. Ответственность за реализацию этой программы была возложена на дирекцию по кадрам.

Основные направления программы: ? Формирование кадрового резерва; ? Развитие персонала ОАО «Северсталь» ; ? Аттестация работников; ? Управление трудовой дисциплиной; ? Совершенствование системы мотивации. В декабре 1998 года был создан учебный центр.

Требования, предъявляемые к преподавателям: 1. Должно быть базовое образование в области экономики, в области менеджмента или в области психологии; 2. Должны иметь опыт преподавания и опыт в методической и исследовательской деятельности; 3. Должны разделять ценности компании.

Основные формы развития: üСтажировка; üНаставничество; üОбучение за пределами учебного центра и корпоративного университета.

Программы развития персонала на ОАО «Северсталь» 1. ТОП – 100; 2. Кадровый фонд; 3. Программа обучения ключевых менеджеров по курсу МВА в бизнесшколе Нортумбрия в Великобритании; 4. «Talent – Pool» (Программа «Будущие лидеры» ).

“ТОП – 100” Основатели: Мордашов А. , Махов. Цель: научить ключевых менеджеров управлению изменениями. Слушателями являются директора, начальники цехов, начальники управлений, стратегический резерв на эти должности (больше 70 человек).

Формы и методы обучения: 1 форма (30%): Семинары с элементами тренингов; 2 форма (25%): Семинары; 3 форма (10%): Тренинги; 4 форма (10%): Деловые игры; 5 форма(5%) : Лекции 6 форма (5%): Конференции; 7 форма (15%): Консультации.

“Кадровый фонд” Основатели: Мордашов А. Цель: выявление и развитие работников с лидерским потенциалом и высокой мотивацией для создания резерва, который закроет потребность компании в руководителях. Задачи: 1. Найти и отобрать потенциально эффективных сотрудников; 2. Совершенствовать систему развития; 3. Создать и подготовить управленческие команды.

Уровни кадрового резерва: Резерв 1 уровня: начальники цехов, топменеджеры, начальники управлений, директора. Резерв 2 уровня: менеджеры, старшие мастера, начальники смен, начальники участков. Резерв 3 уровня: ключевой резерв специалистов. Резерв 4 уровня (оперативный резерв): создается на все должности на время отсутствия руководителей(отбуск, больничный лист, длительная командировка и т. д. )

Этапы работы с кадровым резервом ОАО «Северсталь» : I. Формирование кадрового резерва II. Подготовка резервистов IV. Назначение на должность III. Оценка готовности к занятию должности n Продолжение развития n Исключение из резервистов n Назначение на должность по горизонтали

Критерии отбора на ключевые должности: Критерии отбора Резерв на ключевую должность руководителя Возрастное ограничение; Образование; Рекомендации Оценка личностных качеств. Резерв на ключевую должность специалиста Образование n. В 2003 году – 14 человек зачислены в “Кадровый фонд”

“Talent – Pool” (2003 г. ) Программа “Будущие лидеры” Направлена на выявление и подготовку лидеров в стратегическом изменении. n 2003 г. – 500 кандидатов – отбор прошли 20 человек n 2004 г. – 300 кандидатов - отбор прошли 20 человек

Обучение в бизнес-школе Нортумбрия в Великобритании Программа направлена на формирование стратегического резерва Северсталь-групп и развитие компетенций ключевых менеджеров в области управления. стратегического лидерства и