Управление персоналом
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Функции управления 1. Функции управления, отражающие дифференциацию процесса управления по системным операциям (общие). Это – анализ, нормирование, планирование (прогнозирование), организация, учет, контроль, регулирование. 2. Функции управления, отражающие комплексное содержание выполненных работ (специфические). К ним относятся функции общего руководства: планирование производственно-хозяйственной деятельности, техническое руководство, организация труда, учета и контроля производственно-хозяйственной деятельности, организация материально-технического снабжения, организация сбыта и финансирования, организация хозяйственного обслуживания, охрана, руководство капитальным строительством. , отражающие дифференциацию процесса управления по системным операциям.
Способом управления является целенаправленное, осмысленное применение метода управления (или комбинации методов) в процессе труда.
цели управления По характеру воздействия различают три группы методов управления: l. Административные. l. Экономические (материальные). l. Социально-психологические (моральные).
Административные методы Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Экономические и социально-психологические методы Носят косвенный характер управленческого воздействия. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п. ).
задачи управления персоналом • Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала; • Разработка структуры управления персоналом организации; • Развитие кадрового потенциала; • Оформление и учет движения кадров; • Регулирование трудовых отношений в организации;
задачи управления персоналом • Мотивация и стимулирование труда; • Регулирование условий труда; • Оказание юридических услуг персоналу; • Развитие социальной инфраструктуры организации.
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала l l l Разработка стратегии управления персоналом; Анализ кадрового потенциала организации; Анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе; Планирование и прогнозирование потребности в персонале; Оценка кандидатов на вакантную должность; Текущая, периодическая оценка кадрового потенциала организации.
Разработка структуры управления персоналом организации l l Анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации; Проектирование новой структуры управления, более подходящей к текущему моменту; Составление штатного расписания организации; Построение новой организационной структуры управления персоналом.
Развитие кадрового потенциала • Техническое и экономическое обучение персонала; • Переподготовка работников и повышение их квалификации; • Подготовка кадрового резерва руководства; • Планирование деловой карьеры сотрудников; • Профессиональная и социальнопсихологическая адаптация новых
Оформление и учет движения кадров l l Оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников; Информационное обеспечение системы управления кадрами; Профориентация и профотбор работников; Обеспечение полной занятости на рабочем месте.
Регулирование трудовых отношений в организации l l l Анализ и регулирование трудовых и личностных взаимоотношений между работниками; Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством; Управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства; Социально-психологическая диагностика персонала; Регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива; Управление взаимодействием с профсоюзами.
Мотивация и стимулирование труда l l l Нормирование и тарификация трудового процесса; Разработка систем оплаты труда персонала; Разработка форм медицинского страхования работников; Разработка моральных форм поощрения трудовых достижений; Разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале; Управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов.
Регулирование условий труда l Психофизиология труда; l Эргономика; l Техническая эстетика; l Охрана труда и техника безопасности; l Охрана окружающей среды.
Оказание юридических услуг персоналу l Разрешение правовых основ и трудовых отношений; l Согласование распорядительных документов по управлению персоналом; l Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; Консультации персонала при решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью. l
Развитие социальной инфраструктуры организации l Организация питания работников в процессе трудовой деятельности; l Обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования; l Развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
Классификация задач l Кадровое и управленческое делопроизводство; l Внутриорганизационное кадровое планирование; l Оценка персонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство включает работу с документационным обеспечением организации, к которой относятся: lразработка штатного расписания, lдолжностных инструкций, lприказов по личному составу, lведение личных дел и т. д.
Внутриорганизационное кадровое планирование Это: lотбор, lприем, lувольнение, lаттестация, lповышение квалификации, lпродвижение по служебной лестнице, lорганизационные и профессиональные перемещения персонала организации.
Оценка персонала включает задачи по расчету заработной платы и стимулированию труда, многие другие, которые можно отнести к статистическому типу задач.
Выделяют три условных комплекса управленческих задач 1. Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (наем и отбор персонала), а также взаимодействие с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). Включает: Исследование регионального рынка рабочей силы. • Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме). • Собеседование. • Отбор претендентов на вакантные рабочие места.
Второй комплекс задач отвечает за судьбу каждого сотрудника в пределах предприятия. К таким задачам относятся: • Персональный учет кадров. • Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии. • Обучение и профессиональная переподготовка кадров. • Аттестация персонала. • Продвижение по служебной лестнице. • Трудовая дисциплина. • Поддержание благополучного климата и работоспособности коллектива. • Составление должностных инструкций.
Третий комплекс задач касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении задач двух первых комплексов. К этим задачам относятся: • Ведение архива. • Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций. • Подготовка информации на нерегламентированные запросы. • Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.
принципы рациональной организации управленческого труда l l l Комплексность. Системность. Регламентации. Специализации. Стабильности. Целенаправленного творчества.
Принцип стандартных управленческих ситуаций и решений. Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально отработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
Принцип непрерывной оценки управленческих ситуаций. Применение этого принципа в работе руководителя с персональным файлом означает его постоянную актуализацию в соответствии с изменением приоритета отдельных работ и актуальным состоянием управленческой ситуации в целом.
Принцип оптимального распределения обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителями разного уровня. означает необходимость предварительной оценки всего входного потока с целью последующего распределения между ответственными исполнителями. При этом учитывается необходимый уровень проработки, исходя из функциональных обязанностей и возможностей ответственных исполнителей, при минимуме общих суммарных затрат времени на проработку всей совокупности входных документов.
Принцип пакетирования. заключается в концентрации однородных с технологической точки зрения работ. Это позволяет реализовать выполнение ряда однородных управленческих операций в более эффективном «пакетном» режиме. Сфера приложения этого принципа в управленческой практике исключительно широка: пакетирование однородных работ и документов при планировании рабочего дня руководителя, при обработке входного потока документов и т. д.
Функции руководителя • Стратегическая (планирование); • Административная; • Коммуникативно-регулирующая; • Мотивационная; • Контролирующая.
Принцип необходимого разнообразия видов и форм управленческих документов Разнообразие управленческих документов должно соответствовать сложности решаемых задач.
Принцип оптимальной информированности Рациональные управленческие решения достижимы, лишь когда им соответствует достаточная информационная база. С этой целью в организации создаются информационные массивы актуальных управленческих документов и материалов.
Принцип обозримости и наглядности Общее количество проектов (плановых заданий, управленческих документов и т. д. ), которые координируются самим руководителем, должно быть оптимальным по величине. Нецелесообразно иметь избыточное число документов и материалов в регистре текущего хранения у руководителя. Принцип обозримости и наглядности предполагает сбалансированность реальных возможностей руководителя с практическим объемом управленческих задач.
Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем решение «автоматически» (т. е. обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практически руководством к действию.
Административная функция. Данная функция предполагает создание такой системы, которая охватывает три компоненты: l работающий человек или трудовой коллектив; l экономические отношения; l технические средства.
Формы административной деятельности: l l l делегирование полномочий; создание организационной структуры предприятия – структуры подчинения и ответственности; регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах); нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ); инструктаж работников; принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.
Коммуникативно-регулирующая функция В процессе реализации коммуникативно-регулирующей функции руководителю следует придерживаться следующих правил: l руководитель должен стараться управлять людьми по их «положительным отклонениям» . Следует выявлять любые позитивные детали и приветствовать их публично; l в организации следует создавать атмосферу доверия, показывать подчиненным веру в их способности и возможности; l руководителю следует оценивать в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность; l к подчиненным преимущественно следует обращаться с просьбой, а не с приказами;
l l руководитель должен быть терпимым к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; не следует пренебрегать компромиссами, уступками и т. п. ; не следует забывать о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными; желательно как можно чаще обращаться к своим подчиненным. Даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, воспринимается сотрудниками с благодарностью.
Мотивационная функция Мотивация работников организации является решающим фактором успеха деятельности руководителя. Мотивационные факторы, побуждающие людей работать: Рабочая среда; • Вознаграждения; • Безопасность; • Личный рост; • Чувство привязанности; • Интерес и вызов.
Контролирующая функция Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировки. Процедура контроля выполняется в три этапа: Первый этап Установка стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Второй этап Показатели функционирования сравниваются с заданным стандартом, и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля – иначе она станет неэкономической и неустойчивой.
Третий этап Является обычно самым трудоемким и дорогостоящим. После сравнения измеренных результатов с заданными стандартами руководитель получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Стиль руководства – это общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Стили руководства: l. Авторитарный; l. Ориентированный на задачу; l. Демократический; l. Ориентированный на подчиненных; l. Авральный; l. Деловой; l. Либеральный; l. Попустительский; l. Компромиссный; l. Непоследовательный (алогичный); l. Ситуационный.
Авторитарный стиль Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий, ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях. Использование авторитарного стиля позволяет: lувеличить единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных; lобеспечить максимальную производительность; lпомочь решению задач в сложных условиях; lобеспечить работу вновь создаваемых коллективов; lвыполнить задания, особенно когда не хватает времени или работники не могут прийти к согласию.
Ориентированный на задачу. Во многом аналогичен авторитарному и состоит в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует деятельность подчиненных.
Демократический стиль Демократия – принцип организации коллективной деятельности, при которой обеспечивается активное и равновесное участие в ней всех членов коллектива. Используется руководителями, которые управляют по принципу: «Моя точка зрения – одна из возможных» . Методы работы руководителя: lпытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными; lизбегает навязывания сотрудникам своей воли; lвовлекает подчиненных в принятие решений; lпредоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе; lосуществляет довольно жесткий контроль над подчиненными.
Ориентированный на подчиненных Этот стиль руководства близок к демократическому. Руководитель: lсоздает благоприятный моральнопсихологический климат, lорганизует совместную работу, lделает упор на взаимопомощь, lпозволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, lпомогает решать проблемы, lпоощряет профессиональный рост и т. п.
Авральный стиль Используется в исключительных ситуациях, когда выполнение работ становится приоритетной задачей в ущерб качеству исполнения. Став системой, авральный стиль руководства приводит к дезорганизации нормальной деятельности трудового коллектива, ведет к конфликтам, недовольству среди подчиненных и, как правило, к незначительным трудовым достижениям.
Деловой стиль Противоположен авральному. Предполагает функционирование трудового коллектива по заранее рассчитанным и оптимальным схемам. Руководители использующие деловой стиль в управлении, демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих.
Либеральный стиль Либерализм – излишняя терпимость, снисходительность. Либерализм может переходить во вредное попустительство. Руководитель ставит перед сотрудниками проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и право окончательного решения.
Попустительский стиль Попустительство – отсутствие противодействия чему-нибудь недопустимому, противозаконному. Руководитель лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Негативные последствия попустительского стиля: lобычно низкие результаты работы; lлюди не удовлетворены своей работой, руководителем; lпсихологический климат в трудовом коллективе неблагоприятный; lнет никакого сотрудничества; lнет стимула добросовестно трудится; lразделы работы складываются из отдельных интересов лидеров рабочих групп; lвозможны скрытые и явные конфликты; lидет расслоение коллектива на конфликтующие группы.
Компромиссный стиль Характеризуется тем, что руководитель, уступая подчиненным с различными интересами, добивается своих целей. Непоследовательный (алогичный) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (от авторитарного к попустительскому). Этот стиль обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Ситуативный стиль руководителя. Гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и трудового коллектива.
Роли и типы лидеров в трудовом коллективе В трудовом коллективе лидер может выполнять следующие роли: координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта специалиста, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины и т. д. Лидерство в трудовом коллективе складывается из следующих компонентов: 1. Эмоционального. 2. Делового. 3. Информационного.
Классификация l «Эмоциональный» лидер – это личность, к которой каждый человек коллектива может обратится за сочувствием. l «Деловой» лидер – это организатор, который может наладить функционирование коллектива, организовать деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. l «Информационный» лидер – эрудит, к которому обращаются члены коллектива за объяснением
роли лидеров «Соверен» , или «патриархальный повелитель» . Лидер в образе строгого, но любимого отца. Он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себя. Его выдвигают на основании любви и почитания. «Вожак» . В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Ему стараются подражать в коллективе. «Тиран» . Становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха. Лидер-тиран – доминирующая, авторитарная личность. Его обычно боятся и подчиняются ему.
«Организатор» . Выступает для членов коллектива как сила для удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают. «Соблазнитель» . Играет на слабостях других. Он дает выход подавленным эмоциям людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера очень ценят и часто не замечают всех его недостатков. «Герой» . Жертвует собой ради других. Такой тип особенно проявляется в ситуациях коллективного протеста благодаря его храбрости. Другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой
«Другой пример» . Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности. Такой лидер эмоционально заражает других. «Кумир» . Влечет, притягивает, положительно заражает окружение. Его любят, боготворят и идеализируют. «Изгой» . «Козел отпущения» . Два последних типа лидера – антилидеры. Они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются коллективные эмоции.
критерии результативности (эффективности) Действенность. l Экономичность. l Качество. l Производительность. l Качество трудовой жизни. l Нововведения. а) Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда и заработной платой). б) Мотивация членов коллектива (речь идет об их желании трудиться и стремиться сохранить членство в коллективе). в) Авторитет руководителя в коллективе. г) Самооценка коллектива (она касается целого ряда важных его характеристик и представляет собой некий общий итог успешности его функционирования). l
Скачать презентацию Управление персоналом Методами управления персоналом называют способы
Управление персоналом рол.ppt