Управление изменением Разделяемое видение Процесс перехода управляемой системы

Скачать презентацию Управление изменением Разделяемое видение Процесс перехода управляемой системы

Осн_понятия_ менедж_управ_изм.ppt

Количество слайдов: 90

Управление изменением Разделяемое видение Процесс перехода управляемой системы из ТС в РВ Текущее состояние

Текущее состояние 1 • Характеризуется измеряемыми и не измеряемыми параметрами. • Измеряемые параметры: - Численность персонала 1; Заработная плата 1; Объём продаж 1; Величина прибыли 1; и т. д. • Не измеряемые параметры: - Сплочённость коллектива 1; - Микроклимат1; - и т. д.

Разделяемое видение • Определение понятия. • Видение – образ предполагаемого состояния управляемой системы в будущем, т. е. после реализации изменения. • Разделяемое – видение разделяется командой менеджеров и сотрудниками организации.

Разделяемое видение 2 • Характеризуется измеряемыми и не измеряемыми параметрами. • Измеряемые параметры: - Численность персонала 2; Заработная плата 2; Объём продаж 2; Величина прибыли 2; и т. д. • Не измеряемые параметры: - Сплочённость коллектива 2; - Микроклимат2; - и т. д.

Внешние факторы, вызывающие изменения: • А) Факторы дальнего окружения (факторы косвенного воздействия) • • • СТЭП(STEEP, PEST) – факторы: Социальные; Технологические; Экономические; Экологические; Политические. Б) Факторы ближнего окружения (факторы непосредственного – прямого воздействия) • КО – факторы (факторы конкурентного окружения): • Рынок (доля компании на сегменте рынка, предлагаемые товары/продукция/услуги, цена); • Конкуренция (прямые и косвенные (субституты – заменители) конкуренты).

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Угроза появления новых конкурентов Способность поставщиков торговаться Источник: Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1998 Соперничество между имеющимися конкурентами Угроза появления продуктов заменителей Способность покупателей торговаться

Внутренние факторы, вызывающие изменения: • • • Увеличить производительность; Улучшить качество; Увеличить объем продаж; Улучшить обслуживание; Повысить мотивацию персонала и сохранить кадры.

Управление изменением • 1. Диагностика потребности в изменении. • 2. Анализ ситуации изменения. • 3. Осуществление программы изменения.

1. Диагностика потребности в изменении Почему изменение важно? Изменение и Вы. Что такое изменение? Альтернатива изменению. Положительные последствия изменения. Диагностика потребности в изменении Отрицательные последствия изменения.

Изменение и менеджер • Задание 1. 1 • Задание 1. 2

Важность изменения • Индивидуумы, если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое, в основном, относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и не изберут новые направления деятельности, то, скорее всего, они потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Альтернатива изменению • Как правило, всегда существует необходимость в рассмотрении альтернативы - что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Осуществление изменений является важной частью работы менеджера - одним из самых важных его видов деятельности, и этот процесс может быть захватывающим и интересным при условии, если Вы признаете, что есть несколько подходов к этой проблеме.

Позитивные следствия изменений • В идеале проведение изменений может предоставить возможность для творческой деятельности, особенно если принимать в нем участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе осуществления изменений.

Негативные следствия изменения • Рефлексия на выполнение задания 1. 2

Модель диагностики Надлера и Ташмена Задачи Организационные структуры и системы Лидерство Разделяемое видение Влияния Организационная культура Люди Потребности Организация Окружение (дальнее и ближнее)

Порядок использования модели диагностики потребности изменения Надлера и Ташмена. Организация по Надлеру и Ташмену состоит из 4 -х компонент: • Люди; • Задачи; • Организационная структура и системы; • Организационная (корпоративная) культура. • Проведение диагностики можно начинать с любого компонента, однако, удобно начать с компонента «задачи» . Задачи: 1) выписываются все задачи, которые решаются организацией. 2) задачи ранжируются по степени важности (например, в порядке убывания ранга задачи). 3) каждой задаче ставится оценка (например, по пяти бальной шкале). 4) задачи, которым выставлены низкие оценки, являются первой группой изменений (если от таких задач невозможно отказаться). Люди: 1) каждой решаемой задаче ставится в соответствие вполне определенный человек. 2) выясняются причины, по которым конкретный человек плохо решает задачу: возможно, менеджер неудачно подобрал сотрудника для решения задачи; возможно, «не работают» системы мотивации или стимулирования персонала; возможны и другие причины плохого решения задачи конкретным сотрудником. Таким образом, появляется вторая группа изменений по управлению персоналом, например, а) обучение персонала; б) увольнение сотрудника; в) подбор сотрудника для выполнения конкретной задачи; г) изменение систем мотивации и стимулирования персонала; и т. п. Организационная структура и системы: • Люди в организации объединены в группы, отделы, службы. Организационная структура призвана способствовать решению различного рода задач. Существуют симптомы структурных недостатков в организации, поэтому появляется третья группа изменений, а именно, изменение организационной структуры. Вполне возможно, что существующие системы мотивации, стимулирования, оплаты, премирования, обучения и т. п. также могут быть подвергнуты изменениям. Организационная (корпоративная) культура.

Диаграмма Исикавы • А В B 2 A 1 С C 3 C 1 B 3 B 1 D D 2 D 1 C 2 2 E 1 G 1 F 1 g 1 E 2 1 E G 2 F G

Диаграмма Исикавы • Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма с разделением причин по уровням (для пояснения «рыбьих костей» ): 1 – система причинных факторов; 2 – следствие (формулировка проблемы); А, В, … - главные причины (или причины 1 – го уровня); А 1, В 1, … - причины 2 – го уровня; А 2, В 2, … причины 3 – го уровня и т. д.

Симптомы структурных недостатков • Тест. Понимание структурных проблем.

SWOT-анализ (пример)

Модель Надлера и Ташмена (дополнение) • Лидерство/Руководство: - Континуум стилей руководства (авторитарный – демократический – попустительский); - Управленческая решётка Блейк и Моутон; - Подходящий стиль руководства (Танненбаум и Шмидт); - 5 функций менеджера (Анри Файоль). - 10 ролей менеджера по Генри Минцбергу.

Модель Надлера и Ташмена (дополнение) Подходящий стиль руководства будет зависеть от четырёх переменных: • Руководитель (менеджер) – его (её) личные качества и предпочитаемый стиль руководства, • Подчинённые – их потребности, устремления и навыки, • Задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена, • Контекст – организация, её ценности, нормы, мифы, легенды, обычаи и традиции. (Танненбаум и Шмидт)

Модель Надлера и Ташмена (дополнение) Деление организаций: • Влияния. • Потребности. Влияния – реактивные организации, ждут, пока что-то произойдёт само собой. Они улавливают только сильные сигналы от внешнего окружения, которые заставляют что либо предпринимать/изменять . Потребности – проактивные организации, они заставляют изменения происходить, они предвидят изменения и активно принимают их: это упреждающий подход. Эти организации . способны улавливать слабые сигналы от внешнего окружения Они изучают потребности индивидуумов и организаций с целью найти способ их удовлетворения, а следовательно, извлечь прибыль.

Корпоративная культура Пример. Определение типа корпоративной культуры организации с использованием модели Дилла и Кеннеди.

Модель Г. Саймона

Решение проблем Структурированный подход – раздаточный материал.

2. Анализ ситуации изменения • • Уровень изменения Отношения и роли Анализ поля сил Сдерживающие силы: сопротивление изменению

Уровень изменения Высокая Организация С т е п е н ь с л о ж н о с т и Группа/отдел Команда Индивидуум Низкая Короткое Требуемое время Долгое

Отношения и роли • В нашем понимании изменения и в отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением. • Если мы являемся или воспринимаем себя в качестве пассивных проводников изменения, пешек в чьей-то игре, то вряд ли оно покажется нам увлекательным; разговор об интересной проблеме, возможностях и нововведениях будет звучать без особого энтузиазма. • Если мы осознаем себя хозяевами своей собственной судьбы и упиваемся чувством движения вперед и прогресса, то мы будем менее милосердны к тем, кто "плетется в хвосте", "застрял на дороге" и кому "не хватает ответственности".

Отношения и роли • 1. Оптимисты и скептики – необходимость обеих ролей. • 2. Типы ролей в процессе изменения: • - Инициатор изменения (стратег); • - Осуществляющий (проводящий) изменение; • - Подверженный изменению (получатель). Отношение к изменению будет зависеть от того, как сотрудники себя позиционируют (как их позиционируют).

Анализ поля сил: Курт Левин Движущие силы Потенциал изменения Равновесие Сдерживающие силы

Анализ поля сил • Идентифицировать движущие силы; • Определить потенциал изменения; • Идентифицировать сдерживающие силы; • Определить причины, по которым люди могут оказывать сопротивление изменению. .

Стратегии преодоления (уменьшения) сдерживающих сил: Образования/информирования; Участия/вовлечения; Помощи/поддержки; Переговоров; Манипулирования/кооптации; Принуждения.

Выбор стратегий уменьшения/преодоления сдерживающих сил • Для каждой сдерживающей силы выбрать стратегию (стратегии) уменьшения/преодоления.

3. Осуществление программы изменения • Три этапа осуществления изменения по Курту Левину • Оценка изменения

Пять этапов изменения • Диагностика и подготовка (Надлер и Ташмен). • Размораживание: - идентификация и преодоление начального сопротивления и изменение умонастроений людей (Левин). • Изменение: - осуществление изменений (Левин) • Замораживание: - новые подходы закрепляются и интегрируются в новую общепризнанную систему (Левин). • Оценка: - обязательная оценка результатов изменения.

Определение положения на стратегическом континууме • • Характер и сила ожидаемого сопротивления; Власть инициатора; Владельцы информации; Ставки.

Эмоциональная реакция на изменение Активное Гнев И з у ч е н и е и з м е н и я Пассивное Сделка (попытка изменить ход событий Принятие новой реальности Оценка новой реальности Отказ Шок Депрессия Время

Схема контура управления с несколькими обратными связями Возмущения из внешней среды Входы Выходы Процесс НАПРИМЕР: • Ресурсы • Время НАПРИМЕР: Управляющие действия • Продукция • Услуги • Навыки • Побочные продукты • Энергия • Деньги Стандарты Контролирующее устройство Измеренные результаты

Схема контура управления с несколькими обратными связями: назначение • • Отображение контроля над осуществлением процесса для обеспечения достижения целей или стандартов. Анализ проблем управления. • Элементы • • Процесс преобразования с одним или более компонентами на входе и на выходе. Слова, описывающие компоненты входа, процесса и выхода. Датчик или датчики на стадии выхода. Устройство сравнения (компаратор). Контур обратной связи от датчика (датчиков) к устройству сравнения. Регулятор (ы) на стадии входа. Обратная связь от устройства сравнения к регулятору. Стандарты - слова/фразы, описывающие желаемые результаты процесса, • Правила • Процесс, входы и выходы изображаются так, чтобы их было легко отличить от контура обратной связи. Например, используйте толстые линии для изображения первых и тонкие линии для изображения последних. Изображение должно быть логичным и последовательным в отношении рассматриваемого процесса преобразований, т. е. результаты на выходе могут быть получены из элементов, имеющихся на входе. Рекомендуется показать, на какие компоненты на входе влияют конкретные регуляторы: поместите регуляторы на входе (а не в области процесса). Собираемая датчиком информация должна быть определена в тех же терминах, что и стандарты, с которыми она затем сравнивается. Составление схем контура управления не представляет сложностей, серьезных размышлений требует описание компонентов схемы. • •

Подготовка к изменениям Стратегический континуум Коттера и Шлезингера • Быстрые ___________ Медленные - Тщательное планирование - Отсутствие тщательного планирования в начале - Слабое вовлечение - Интенсивные консультации и сильное вовлечение - Преодоление - Попытки сопротивления минимизировать сопротивление - Отсутствие участия - Значительное участие

Аспекты управления изменением : • Темп и уровень предлагаемого изменения, • На кого оно повлияет и в какой мере, • Как оно воспринимается, • Как оно преподносится.

Основные понятия менеджмента Функции менеджера по Анри Файолю

Стратегии преодоления (уменьшения) сдерживающих сил: • • • Образование и предоставление информации Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения - все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое, скорее всего, их затронет. Образование и информирование может помочь людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых из причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различной оценке ситуации. Участие и вовлечение Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение. Помощь и поддержка Если сотрудники проявляют значительное опасение или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но, тем не менее, может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группе для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Переговоры и соглашения В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом "проигравшие" могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений, как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение штатов и/или под ранний уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т. д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, так что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение.

Менеджмент: определение понятия • а) Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики. • б) Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы (компании, организации, холдинга и т. п. ), действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента (управления).

Соотношение понятий «менеджмент» и «управление» . Термин «управление» намного шире, поскольку: • Применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем или самолётом); • Применяется к различным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); • Применяется к органам управления (подразделениями в государственных и общественных организациях, на предприятиях и в объединениях). Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление Менеджмент • Приоритет процесса результата управления над его менеджмента над результатом процессом

Менеджер. Определение понятия. • Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может не иметь их, работая по найму на должности менеджера.

Менеджер. Определение понятия. • Термин «менеджер» обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего фирмой, независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы.

Менеджер. Определение понятия. • Менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделённый полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Менеджер. Определение понятия. Термин «менеджер» употребляется применительно: • К организатору конкретных видов работ (менеджер по рекламе, менеджер по продаже бытовой техники); • К руководителю предприятия в целом или его подразделений (менеджер туристической фирмы, менеджер отдела маркетинга, менеджер отдела продаж); • К руководителю по отношению к подчиненным; • К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

АРИСТОТЕЛЬ "БЛАГО ВЕЗДЕ И ПОВСЮДУ ЗАВИСИТ ОТ СОБЛЮДЕНИЯ ДВУХ УСЛОВИЙ: • 1. ПРАВИЛЬНОГО УСТАНОВЛЕНИЯ КОНЕЧНЫХ ЦЕЛЕЙ И • 2. ОТЫСКАНИЯ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СРЕДСТВ, ВЕДУЩИХ К КОНЕЧНОЙ ЦЕЛИ"

Цели должны удовлетворять принципам SMART • S – цели должны быть конкретными (Specific) • M – цели должны быть измеримыми, т. е. иметь единицы измерения (Measurable) • A - цели должны быть достижимыми (Achievable) • R - цели должны быть реалистичными, т. е. ориентированными на конкретный результат (Realistic) • T - цели должны быть согласованными по времени, т. е. определены по времени (Timed)

Миссия организации Основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования – обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. СОДЕРЖАНИЕ МИССИИ: Миссия включает в себя: • Название организации; • Вид основной деятельности; • Кто является клиентом; • Какие потребности клиента удовлетворяются; • Каким образом удовлетворяются потребности клиента; • Что получают собственники (владельцы) компании; • Что получают сотрудники компании. • Источник: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. МОСКВА «ДЕЛО» 1992.

ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРА: • УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ • УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ, ОТДЕЛОМ, СЛУЖБОЙ • УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ • УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ КОМПАНИЙ, ХОЛДИНГОМ, КОРПОРАЦИЕЙ И Т. Д.

Цель: определение • Цель – сочетание необходимого, возможного и желаемого в состоянии управляемой системы в будущем.

Структура цели • Цель – образ предполагаемого состояния управляемой системы

Структура цели Цель – конечный результат деятельности, последствия его достижения

Структура цели Цель – маяк в движении в будущее

Структура цели Цель – интегратор деятельности

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление • Концентрация властных полномочий и ответственности в одних руках Менеджмент • Делегирование полномочий и ответственности на низшие иерархические уровни менеджмента

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление Менеджмент • Стиль руководства подчиненными ближе к стилю армейского начальника • Стиль руководителя близок к стилю менеджера спортивной команды

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление Менеджмент • Руководитель выступает в основном как администратор • Менеджер выступает в основном как лидер

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» Управление Менеджмент • Понимание функции управления как удовлетворения интересов вышестоящего органа • Понимание функции менеджмента как удовлетворение экономических интересов предприятия

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление Менеджмент • Деятельность руководителя основана на игнорировании заинтересованности персонала в конечных результатах труда • Деятельность менеджера основана на обеспечении заинтересованности персонала в конечных результатах труда

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление • Оценка труда руководителя определяется степенью выполнения директив вышестоящего органа Менеджмент • Оценка труда менеджера определяется конечной эффективностью

Различия между понятиями «управление» и «менеджмент» . Управление Менеджмент • Низкая восприимчивость к нововведениям • Готовность к восприятию нововведений

Анри Файоль. Функции менеджера • • • Планирование и прогнозирование. Организация. Распорядительство/Руководство. Координация. Контроль.

Функции менеджера • • ФУНКЦИЯ 1. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ. СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ. Готовиться к будущему, прогнозировать его, делать наброски плана.

Функции менеджера • • Функция 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ: Выстраивать структуру организации, как людскую, так и материальную. Выстраивание людской структуры означает определение того, кто кому подчиняется, кто за что отвечает, кто и с кем взаимодействует и по каким вопросам, кто кому подотчетен и по каким вопросам. • Выстраивание материальной структуры означает определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Функции менеджера • • Функция 3. Распорядительство/Руководство СОДЕРЖАНИЕ: Поддерживать активность среди персонала путем отдачи команд и распоряжений. Быть лидером, вести за собой людей, доводить миссию организации до сотрудников. Действовать по принципу: «Делай как я» .

Функции менеджера • • Функция 4. КООРДИНАЦИЯ СОДЕРЖАНИЕ: Следить за тем, чтобы планы сотрудников согласовывались с планом менеджера. Координировать усилия отдельных сотрудников, групп, отделов и служб для достижения поставленных целей. Координировать усилия по времени и месту.

Функции менеджера • • Функция 5. КОНТРОЛЬ СОДЕРЖАНИЕ: Проверять: что запланировано, то и должно быть сделано.

Функции менеджера • Деятельность менеджера по Анри Файолю характеризуется плавностью течения действий. • Анри Файоль ответил на вопрос: что должен делать менеджер, вместе с тем, он не ответил на вопрос, а как он это должен делать. • Величайшая заслуга Анри Файоля заключается в том, что он первым в истории человечества сумел сформулировать функции менеджера. • (Многим падали на голову яблоки, но лишь великий Исаак Ньютон смог сформулировать закон всемирного тяготения).

Роли менеджера. Генри Минцберг РОЛИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ: • ГЛАВА. • ЛИДЕР. • СВЯЗУЮЩЕ ЗВЕНО.

Роли менеджера. Генри Минцберг • • ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ: ПОЛУЧАТЕЛЬ. РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ. ПРЕДСТАВИТЕЛЬ.

Роли менеджера Генри Минцберг • • Роли принятия решения: ИНИЦИАТОР. УСТРАНИТЕЛЬ ПРОБЛЕМ. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬ РЕСУРСОВ. ВЕДУЩИЙ ПЕРЕГОВОРЫ.

Роли менеджера • РОЛИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ: • ГЛАВА - должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, т. к. представляет свою организацию. • ЛИДЕР - должен совместить потребности организации и потребности своих подчиненных. • СВЯЗУЮЩЕЕ ЗВЕНО - поддерживать горизонтальные связи как внутри, так и вне организации.

Роли менеджера • ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ: • ПОЛУЧАТЕЛЬ - получение информации внутреннего и внешнего характера. • ПРЕДСТАВИТЕЛЬ - передавать информацию другим, как внутри, так и во вне организации. • РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ - функция распространения относится к информации, как действительного, так и оценочного свойства.

Роли менеджера • РОЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ: • ИНИЦИАТОР - принимает решения относительно изменений, побуждает изменения, принимает активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. • РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬ РЕСУРСОВ - занимается распределением ресурсов (денег, людей, оборудования), распределяет время, планирует работу, распределяет работу между исполнителями. • УСТРАНИТЕЛЬ ПРОБЛЕМ - должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне его контроля и является непредсказуемой. Должен иметь способность реагировать на события. • ВЕДУЩИЙ ПЕРЕГОВОРЫ – ведёт переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Роли менеджера. Генри Минцберг 10 ролей менеджера • (это - ответ на вопрос, – каким образом менеджер должен выполнять свои функции, которые сформулировал Анри Файоль)

Принципиальная схема внутрифирменного управления • Принципы: • Централизация в управлении; • Децентрализация в управлении; • Сочетание централизации и децентрализации; • Ориентация на долгосрочные цели; • Демократизация управления: участие работников в высшем звене управления

Принципиальная схема внутрифирменного управления Функции: • • • Маркетинг; Планирование; Организация; Контроль; Мотивация.

Принципиальная схема внутрифирменного управления Экономические методы: • Коммерческий расчёт; • Внутрифирменный расчёт; • Цены и механизм ценообразования.