Управление финансовой службой Екатерина Осина Финансовый директор Teleperformance Russia & Ukraine 25 марта 1 2014
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ охватывает три основные функции – управление финансами, бизнесанализ и задачи по учету и отчетности – и функционирует по модели, рекомендованной Группой Teleperformance, так называемый Triangle Model. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ работает в тесном сотрудничестве с другими департаментами и предоставляет надежные, корректные и своевременные сведения о состоянии Компании и финансовую информацию для принятия оптимальных решений при обеспечении всех необходимых финансовых контролей на местах. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ выступает с одной стороны как гибкий деловой партнер Бизнеса и с другой стороны как профессионал, квалифицированный для поддержания репутации и долгосрочной производительности компании. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ возглавляет финансовый директор. Он выступает в качестве правой руки Генерального директора (CEO) и обеспечивает значительный вклад в общий успех компании. Он стоит на страже интересов компании для своевременного определения возможных рисков, оценки их влияния на бизнес и смягчения их последствий. ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ поддерживает меры для обеспечения физической и системной безопасности бухгалтерских и финансовых информационных систем и целостности данных, как описано в процедуре Политики безопасности Финансового департамента.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ФИНАНСОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА ЦЕЛЬ: Создать эффективную схему работы финансовой службы и правильную систему мотивации, наладить диалог с другими подразделениями компании, а также свести к минимуму риски передачи учетных функций стороннему исполнителю. IFRS Управленческая отчетность ПБУ С ЧЕГО НАЧАТЬ: Нужен четкий алгоритм действий. Начать стоит с описания ключевых целей отдела, транслируя их на процессы, а затем локальные процедуры. О ЧЕМ НУЖНО ПОМНИТЬ: Грамотно выстроенные бизнеспроцессы в финансовой службе еще не гарантируют эффективную работу сотрудников. Система премирования специалистов должна влиять не только на повышение качества работы отдела, но и стимулировать сотрудников активно участвовать в ее оптимизации. Налоговый кодекс
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ Основные области фокусирования Структура финансового департамента Цель: Развитие высоко квалифицированного, структурированного отдела, что способствует выполнению его функционала оперативно и качественно. Структура Официальные зоны ответственности с должностными инструкциями. Установить минимальный опыт и требования к образованию. Убедитесь в том, что четкое разделение обязанностей и контроль существует. Централизация функций, насколько это возможно. Обучение/Кросс-Тренинг Внедрить кросс-учебные программы, чтобы естественная убыль (Attrition) не влияла на производительность и возможность профессионального роста. Прямое Руководство отделом заработной платы Обеспечивает точные измерения и корректную отчетность расходов на оплату труда. Помогает гарантировать, что неверные выплаты не производятся (HR и Отел расчета Зарплаты – общий мониторинг и контроль аккуратности и своевременности выплат).
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ ГЛОБАЛЬНАЯ СХЕМА ПРОЦЕССОВ Нормирование и оплата труда Закупочная деятельность Юридическое сопровождение Процедуры внутреннего аудита
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ Основной акцент – прямая связь личных показателей эффективности каждого сторудника с общими стратегическими целями всей компании. Количество целей должно быть объективно небольшим. • • Легче контролировать; Должны влиять на размер денежного вознаграждения. Важно! любая структура строится исходя из требований бизнес-процессов, а не наоборот, когда бизнеспроцессы подгоняются под конкретных лиц! Пример Головной офис Представительство 1 Представительство 2 12 (incl. BO) 4 2 Квалификация 92% 50% Средний опыт работы 5 лет 3 года 1 год 0% 0% 0% Численность Текучесть Слабые и сильные стороны • Высокая квалификация • Консолидация • Отчетность • Высокая себестоимость • Низкая себестоимость • Локализация функций • Уровень квалификации ниже • Недостаточный уровень трудовых ресурсов
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ Основные KPI’s для мониторинга и оценки персонала Пример Компания = 30% Share index Валовая выручка (Клиенты) 20% Валовая выручка (Total) 10% Валовая прибыль (Total) 30% Прибыль да налогообложения, амортизации и финансовых доходов и расходов (EBITDA) (Total) 30% Чистая прибыль (Total) 10% Стратегические показатели = 20% Share index Доля рынка (RUS revenues per RBC report) 30% K-Sat Score (NPS) per TP Group K-Sat 30% E-Sat Score (NPS) per TP Group E-Sat 25% OH (as % of sales) 30% Индивидуальные(RUS) = 50% Share index Аккуратность и своевременность отчетных данных % done vs. expected 30% DSO Monthly average in days 25% SG&A Finance Budget 15% Gross Margin Control (Yearly average GAP) 15% Налог на прибыль (ACTUAL) % of EBT 15%
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДОСТИЖЕНИЯ Недостатки, область оптимизации Процессы Ежедневный GM отчет • Excel • Gap daily vs month end report <1% Цели и задачи • GM data base • Have a standard daily reports tracking GM Сроки 01. 2014 Done Ответственный Финансовый менеджер ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ Процессы Ежедневный GM отчет Недостатки, область оптимизации • Не вся отчетность доступна на ежедневной основе • Вся отчетность должная быть синхронизирована до уровня ЧП Цели и задачи • Big numbers template, summary • Implement reports down to the EBT Сроки Q 4 2011 Q 2 2012 Ответственный Финансовый контроллер
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ Основные области фокусирования Отчетность Цель: Компания, использует отчеты, которые повышают операционные и финансовые показатели. Стандартизация и Автоматизация отчетности. Ежемесячный Обзор Финансовых Операций. План-факт анализ Проводится в течение 15 -20 дней после окончания месяца. С участием ключевых служб: операционной, службы обслуживания клиентов, финансов и управления персоналом. Дает понимание, что произошло, что ожидалось и что должно произойти в будущем. Ежедневное Администрирование Отчетов (DAR) Также известен как Ежедневный P&L Корпоративная Отчетность Упор на точность, упрощение, Устранить избыточность. автоматизацию и своевременность.
АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ Пример Input Бюджетирование Input Бухгалтерские данные 1 С УПП HR модуль CCMS 1 С ЕДИНАЯ ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА Microsoft CRM Input Операционка Продажи План-факт анализ Отчетность Консолидация Бенчмаркинг
FROM TIMESHEETS TO PAY SLIPS Пример
РАЗДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ Пример Ключевые контроли 1. Сбор вариативных элементов Позиция BU Manager HR specialist X BU Admin/SV Payroll service Chief Accountant X CEO/CFO X 2. Мониторинг сверхурочных и экстра-часов (проверка табелей) X 3. Мониторинг бонусных схем 4. Свод вариативных данных для расчета зарплаты X 5. Расчет заработной платы X X 6. Дезактивация сотрудников, уволенных за период X X 8. Отправка сводного файла в банк для выплаты зарплаты X X X 9. Отправка расчетных листков сотрудникам 11. Введение данных расчета в бухгалтерскую систему X X 7. Проверка сводного файла 10. Выдача расчетных листков по требованию X X X
ПРИМЕРЫ СХЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Ценовая модель
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ ДРУГИЕ ОБЛАСТИ, ТРЕБУЮЩИЕ ВНИМАНИЯ § Общее руководство. § Политики, процедуры. § Санкционирование Закупок и расходования средств. § Оптимизация юридической структуры. § Упрощение и автоматизация процессов. § Четкая и прозрачная коммуникация финансовых данных и правил
Спасибо Ekaterina Osina Teleperformance Russia & Ukraine CFO
Скачать презентацию Управление финансовой службой Екатерина Осина Финансовый директор Teleperformance
18.pptx