Управление бизнес-процессами и инновационными проектами Дмитрий Хомутский Часть 1 Понятие об инновациях. Инновации в бизнесе как управленческая дисциплина. Мотиваторы и барьеры для инноваций. Мифы об инновациях. Ценностная концепция в инновационном менеджменте. «Три арены» компании-инноватора. Концепция корпоративного управления инновациями. Система управления идеями.
Рекомендуемая литература 1. Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо инноваций» , Полиграфические мастерские, 2012. Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании» , СОЛОНПРЕСС, 2008. 3. OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям, Москва 2006. ) 4. Роберт Такер «Инновации как формула роста» , Олимп-Бизнес, 2006. 5. Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации» , Гревцов Паблишер, 2008. 6. Тони Давила и др. «Работающая инновация» , Альпина Бизнес Букс, 2006. 2
Основные проблемы организации инновационной деятельности l Неоднозначность восприятия инновационной деятельности и термина «инновации» l Высокие риски (выбор моделей управления рисками) l Слабые коммуникации между различными уровнями менеджмента и различными функциональными подразделениями l Мотивация управленцев и сотрудников «Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях, зато причиной краха карьеры инновации послужили не один раз» . Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Как определяют инновации мэтры менеджмента l Инновации – это усилия по созданию целенаправленных изменений в экономическом и социальном потенциале компании. Peter Drucker l Инновации – это преобразование знаний в новые продукты, процессы и услуги. Mikhael Porter l Инновация – это созданное осознанное преимущество или ценность для клиентов, сотрудников или собственников компании. Thomas Kuczmarski 4 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Категории новых продуктов 1. 2. 3. 4. 5. 6. Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3 M Post-It Notes). Новые продукты для компании (лазерный принтер Canon для офиса). Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер Laser. Jet 7 P). Улучшения к существующим продуктам. Репозиционирование существующих продуктов (новое применение Аспирина: для профилактики сердечнососудистых заболеваний). Аналоги существующих продуктов, производство которых требует меньших издержек. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Что новые продукты дают компании? 1. Компания получает временный статус монополиста, что позволяет аккумулировать сверхприбыль и диктовать свои условия. Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей формируется приверженность к новому продукту. 2. Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Анализ содержания работы участника рабочего процесса Чистые операции (например, обработка детали) -Точить -Пустить под пресс -Сварить -Провести термообработку -Покрасить -Присоединить То, от чего можно сразу отказаться Чистая работа (формирует зарплату) Действия, необходимые в текущих рабочих условиях -Сходить за деталью -Распаковать детали поставщиков -Забирать детали со стеллажей по мере их накопления -Прилагать усилия при нажатии кнопок и рычагов Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Действия участника рабочего процесса Лишнее -Простой -Бессмысленная перевозка -Скопление промежуточного продукта -Перекладывание из одной руки в другую -Удаление стружки -Снятие упаковки Работа, не формирующая добавленную стоимость 7
Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели) Способы создания нового организационного пространства для реализации новой бизнес-модели: 1. Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри существующей организации. 2. Выделение независимой организации из существующей со своими процессами и ценностями. 3. Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности совпадают с требуемыми для решения новой задачи. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 8
Стратегические эксперименты: совместимость New. Co и Core. Co New. Co Core. Co Специалисты по операциям Созидатели, вдохновители ПЕРСОНАЛ Иерархия «Плоская» организация СТРУКТУРА Фокус на подотчетности, з/п: больше постоянная часть Фокус на обучении, з/п: больше переменная часть МОТИВАЦИЯ Избегание рисков Терпимость к рискам КУЛЬТУРА Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 9
Новые продукты/ услуги Новые маркетинговые инструменты Новые процессы Новые организационные методы Мотиваторы ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ Барьеры ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Организационная модель инноваций 10 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься? Ø Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить эффективность процессов, делать больше с меньшими ресурсами Ø Возросшая конкуренция Ø Снижение жизненного цикла продукта Ø Ужесточение регулирующих требований (экологических, санитарных, правовых и др. ) Ø Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам Ø Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя Ø Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности и качества товаров и услуг 11 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Какие доходы приносят инновации компании? Ø Ø Ø ПРЯМЫЕ: Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях и убытках Увеличение рыночной капитализации компании КОСВЕННЫЕ: Приобретение знаний: новые знания, которые используются для получения прибыли Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых клиентов и дает возможность повышать цены Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами, инвесторами, потребителями, прессой и проч. Повышение качества персонала: возможность привлекать, удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми компетенциями Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 12
Мифы об инновациях l Миф #1. Инновации делают персоналии. Реальность: Инновации – это командная работа. l Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий. Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и ожиданий потребителей. «Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения твоей компании» . Джон Ромеро, программист и дизайнер компьютерных игр 13 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Мифы об инновациях l Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди. Реальность: Для инноваций нужны эффективные «решатели задач» . l Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет результаты, которые мы ожидаем. Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь один из инструментов для эффективных инноваций. 14 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
«Три арены» компании-инноватора ОБУЧЕНИЕ Техники креативного мышления и творческого решения задач Проектные команды (рабочие группы), единые бизнес-процессы КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Инновационный климат в организации Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 15 Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”
Пирамида инноваций (House of Innovation) ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ Управление идеями Управление инновационными проектами Запуск проектов, метрики инноваций 16 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Цикл управления инновациями в компании Инновационная стратегия компании 1 2 Система управления идеями Формирование инновационных концепций 3 Управление инновационными проектами * цели и задачи * бюджет * отв. исполнители * сроки 4 Запуск (коммерциализация) инновационных проектов * корректировка параметров после запуска 5 Оценка работы инновационного цикла * метрики инноваций поощрение инноваторов корректирующие действия Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Модель инновационной деятельности компании
Инновационные риски • Маркетинговый (рыночный) риск Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в тех объемах, по тем ценам и в те сроки, на которые рассчитывает компания? • Технический (технологический) риск Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с ожиданиями его разработчиков? • Исполнительский риск (человеческий фактор) Способны ли человеческие ресурсы компании разработать, произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу) в соответствии с графиком? • Финансовый риск Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке, выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)? 19 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Типичная модель Stage-Gate© процесса Генерация идей ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК Послепроектные мероприятия ОТБОР ИДЕЙ Gate 1 РЕШЕНИЕ «НА РАЗРАБОТКУ» ОТБОР КОНЦЕПЦИИ Stage 1 КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА Gate 2 Stage 2 БИЗНЕС-ПЛАН ПРОЕКТА Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Gate 3 РЕШЕНИЕ «НА ТЕСТИРОВАНИЕ» Stage 3 РАЗРАБОТКА Gate 4 РЕШЕНИЕ «НА ЗАПУСК» Stage 4 ТЕСТИРОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ Gate 5 Stage 5 ЗАПУСК ПРОЕКТА Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
Определение Stage-Gate© процесса l Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов и услуг с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond) 1. Четко сформулированная инновационная стратегия компании в отношении разработки новых продуктов и услуг. 2. Наличие ресурсов для достижения поставленных целей (персонал, время, финансы). 3. Инновационный климат в организации, командная работа и лидерство 4. Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов и услуг. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Инновационная стратегия 1. Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного объема продаж. 2. Стратегические сектора 3. Горизонт планирования 4. Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех подразделениях компании. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время l Выявление невыраженных или четко не сформулированных потребностей своих клиентов (front end) l Управление процессами генерирования и оценки идей в компании (front end) l Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end) l Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end) l Управление портфелем инновационных проектов 24 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают? l 9 параметров описывают идеальную физическую атмосферу для творчества: § § § § § освещенность уровень шума дизайн окружающей обстановки температура наличие рядом коллег по работе присутствие начальников уровень мобильности совмещение/несовмещение с приемом пищи время суток l …но у всех сотрудников свои предпочтения… l Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать физическую среду для их рождения! 25 Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Ящики для предложений: что в них плохого? l Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идей l Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и предложений» l Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов из-за статичности своего места расположения l Отклик инициаторам предложений может прийти через несколько месяцев, а может и не прийти вовсе l Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с коллегами Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 26
Зачем нужно управлять идеями? l Очень часто хорошая идея может открыть компании новые возможности: используя их, компания опережает конкурентов, повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных лояльных клиентов l Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные возможности для бизнеса будут упущены l Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и ресурсной поддержки, т. к. в компании нет бизнес-процессов, поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Система управления идеями в компании Обратная связь с инициаторами идей Рождение идей Формирование первичного банка идей Обратная связь с инициаторами идей Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky Развитие и обогащение идей Управленческая оценка идей Реализация проекта Отбор идей для практической реализации Идеи к реализации в статусе проекта
Формирование первичного банка идей l Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет руководитель инновационной группы. Коммуникации осуществляются: o o o l Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи: o o o l на инновационных сессиях по телефону по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте Название Краткое описание Полезность для компании Окончательная формулировка идеи согласуется с ее инициатором. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Развитие и обогащение идей l Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в офлайновом доступе. l Дополнения к идее фиксируются модератором, а первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных изменениях. l Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее развития – от 2 недель до 1 месяца. l Инновационная группа регулярно информирует сотрудников компании (например, по электронной почте) о новых идеях, поступивших в первичный банк идей. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Управленческая оценка идей l Единая система координат для сравнения идей: «полезность – усилия» . Значения каждого параметра изменяются в пределах от 1 до 5. l Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные показатели, составленные на основе нескольких критериев. l Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый стратегическим органом управления компании. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Пример расчета интегрального показателя «полезности» Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Матрица «полезность - усилия» Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Вердикты инновационного комитета l Идея принимается к исполнению с назначением ответственных исполнителей и сроков l Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на уточнение и сроком следующего ее представления на заседание инновационного комитета l Идея отправляется в архив Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Важные «детали» работоспособной системы управления идеями l В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует внешние «индикаторы инноваций» : тренды в отрасли, положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и госрегулировании, развитие региональных и зарубежных рынков и т. д. l В компании есть «пункт сбора идей» . l Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает идеи, состоит из членов с различными компетенциями из разных подразделений компании. l Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения до приобретения ими статуса проекта документируются. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 35
Основные требования к системе управления идеями l Обозначение ключевых областей, в которых компания намерена сделать улучшения. l Открытость и доступность для всех сотрудников компании. l Быстрая обратная связь с инициаторами идей. l Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату. l Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов. l Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам успешных идей. Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky 36
ВОПРОСЫ
Скачать презентацию Управление бизнес-процессами и инновационными проектами Дмитрий Хомутский Часть
ИМ_2014_часть 1_раздатка.ppt