Учебный курс «Стратегический менеджмент» Тема лекции Реализация стратегии - Костенко О. В.
Тема: Реализация стратегии План лекции 1. Ключевые задачи реализации стратегии 2. Создание ресурсов и организационных возможностей 3. Стратегические изменения в организации 4. Стратегические преимущества и недостат ки различных организационных структур - Костенко О. В.
Тема: Реализация стратегии Литература 1. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М. : Гардарики, 1998. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для 2. вузов / А. Т. Зуб. – 2 е изд. , испр. и доп. – М. : Аспект Пресс, 2004. – 415 с. Томпсон А. , Стрикленд А. Дж. Стратегичес кий менеджмент. Учебник для вузов / Пер. 3. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. - Костенко О. В.
Тема: Реализация стратегии Литература Томпсон А. , Стрикленд А. Дж. Стратегичес кий менеджмент: концепции и ситуации 4. для анализа, 12 е издание: Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс» , 2005. – 928 с. - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Реализация стратегии: Требует больше времени и сил, чем ее разработка (новы управленческие и организационные задачи, сопротивление изменениям). Участие принимает вся компания: менеджеры всех уровней и все работники компании. Определяется спецификой компании, особенностями менеджмента компании, организацией бизнес процессов. Управление реализацией стратегии – это больше искусство, чем наука. Индивидуальный подход, с учетом конкретной ситуации. - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Основные задачи реализации стратегии : Создание организации с необходимыми компе тенциями, возможнос тями и ресурсной базой Создание системы Распределение ресурсов по внутреннего лидерства для стратегически значимым улучшения реализации звеньям цепочки ценности План реализации стратегии: Что сделать срочно, что отложить на потом; Создание корпоративной Выработка политики и На что обратить особое культуры и среды, процедур в поддержку внимание и выделить стимулирующих стратегии дополнительное время; реализацию стратегии -Что поручить -другим. Стимулирование и Внедрение передового поощрение за достижение опыта и политики поставленных целей непрерывного совершенствования Создание информацион ных и коммуникацион ных систем – условия для реализации стратегии - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Задача 1. Создание эффективной организации: Кадровое обеспечение Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей Создание организации с необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Кадровое обеспечение: Во первых, нужен подбор сильной команды менеджеров. Иногда достаточно действующей команды менеджеров. Иногда приходится привлекать новые кадры – из самой организации или извне. В 1998 году учредитель компании Gateway Тэд Вейт решил кардинально изменить состав руководства. Объемы продаж превысили 6 млрд. долл. , а прибыль падала. По рекомендации консультантов компания сменила президента и 10 из 14 высших руководителей, пригласив новых менеджеров. Одновременно Вейт начал подготовку менеджеров среднего звена к повышению. Спустя два года все приглашенные менеджеры сохранили свои посты, а прибыль компании значительно возросла. Во вторых, нужны набор и поддержка хороших работников во всех подразделениях и на всех уровнях. - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Практика по развитию персонала компаний: 1. На работу принимают только специалистов с подходящими навыка ми, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием. 2. Компании обучают работников по специальным программам и на протяжении всей карьеры. 3. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяю щие полностью раскрыть творческий потенциал. 4. Широко применяется ротация работ — перевод на новые должности, в другие подразделения и в другие регионы. 5. Компании поощряют творческий подход, инновационное мышление, стремление улучшить рабочие процедуры и привычные порядки. 6. Руководство старается создать доброжелательную и творческую ат мосферу, чтобы компания стала для сотрудников "родным домом". 7. Желая удержать высококвалифицированных перспективных работ ников, компании повышают зарплаты, вводят премирование акци ями компании и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют. - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей компании: Ключевые компетенции компаний: Honda - уникальный опыт в разработке и производстве бензиновых двигателей; Intel – разработка микропроцессоров для ПК; Procter & Gamble – не знает равных в маркетинге и НИОКР. Как правило, ключевые компетенции возникают в резуль тате объединения опыта и ноу хау разных рабочих групп, отде лов в разных звеньях цепочки ценности. Поэтому руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства (требуется финансирование, под ключение талантливых сотрудников и контроль со стороны ру ководства). - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией: Выделить стратегически значимые виды деятельности в це 1. почке ценности (выделить функции и процессы, которые обеспечивают долгосрочное конкурентное преимущество). Решить, какие операции выполнять собственными силами, 2. а какие – передать для выполнения партнерами (аутсорсинг второстепенных видов деятельности). Компания Nike сконцентрировала силы на дизайне, маркетинге и распространении, а производство обуви и спортивной одежды практически полностью передала в аутсорсинг. Сделать стратегически значимые виды деятельности ключе выми в организационной структуре (изменение ключевых 3. видов деятельности требуют перестройки организационной структуры ). - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией: Определить уровень централизации: какие властные полно 4. мочия оставить за высшим менеджментом, а какие – делеги ровать менеджерам разных уровней и работникам. В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделе 5. ний для создания и укрепления компетенций и возможнос тей. Координационные комитеты, межфункциональные комиссии, отношения двойного подчинения, поощрение неформального сотрудничества, по результатам коллективного труда, менеджеры организуют сотрудничество отделов (вплоть до смещения руководителей, сопротивляющихся объединению усилий). - Костенко О. В.
1 Ключевые задачи реализации стратегии Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией: 6. Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщи ками и партнерами. Компания должна назначить менеджера (или создать группу) для сотрудничества с внешними субъектами, участвующими в реализации стратегии. Менеджеры внешних связей выполняют множество функций: - знакомят нужных людей, - содействуют налаживанию отношений, - наблюдают за разработкой и осуществлением планов, - помогают создавать внутренние организационные процедуры и системы информирования для установления более тесных связей с партнерами, - стимулируют неформальные отношения между представителями организаций партнеров. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 2. Перераспределение ресурсов: Изменение стратегии почти всегда связано с перераспре делением бюджета. Укрепление возможностей и компетенций и/или развитие новых требует достаточного финансирования. В первую очередь нужно финансировать те, которые способствуют реализации стратегии и повышению конкурентоспособности. Решительные действия по перераспределению бюджетных средств и перемещению персонала в новые организационные подразделения демонстрируют серьезность стратегических пере мен, дают импульс процессу реализации. Компания Microsoft практикует подключение сотен программистов к решению первоочередных задач на несколько недель или даже дней. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 3. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии: Изменения в стратегии, как правило, ведут к изменениям рабочих процедур и бизнес процессов, что неизбежно нарушает устоявшийся порядок. Выработка методик и процедур помогает в реализации стратегии. Новая политика и процедуры : дают четкие указания оперативным менеджерам, контроле рам и работниками как и что нужно делать. устанавливают ограничения самостоятельных действий, призваны противодействовать неизбежному сопротивлению, обеспечивают согласованность стратегически значимых дей ствий в географически удаленных подразделениях (заводы, торго вые представительства, центры обслуживания клиентов и пр. ), изменяют атмосферу компании и способствуют корректиров ке корпоративной культуры. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 3. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии: Компания Mc. Donald's подробно описывает разные процессы, например: "Повар должен переворачивать гамбургеры, а не опрокидывать их. Биг-Мак, не проданный в течение 10 минут после приготовления, отбраковывается, картофель фри отбраковывается через 7 минут. Кассир должен смотреть в глаза и улыбаться каждому клиенту". Компания Hewlett-Packard требует, чтобы сотрудники отделов НИОКР регулярно посещали клиентов, изучали их проблемы, обсуждали новые способы использования продуктов компании, добиваясь максимального соответствия выпускаемой продукции запросам клиентов. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 4. Внедрение методик постоянного совершенствования: Постоянный поиск и внедрение лучших методик — не цель, а средство. Лидеры отрасли задают уровень, который компания должна достичь и превзойти. Борьба за достижение эталонных показате лей привела менеджеров осознанию значимости перестройки к бизнес процессов, всеобщего управления качеством и дру (TQM) гих методов непрерывного совершенствования. В частности, японская система кайзен совершенствование — «малыми шагами» за счет каждодневных небольших улучшений. В 1987 году Motorola приступила к реализации стандарта качества six-sigma ( на 1 млн. производственных операций приходится меньше 3, 4 некачественных). Результаты за 11 лет: Производительность возросла в среднем на 12, 3% в год. Издержки по причине брака снизились более чем на 84%. Устранено 99, 7% недостатков производственных процессов. Сэкономлено больше 11 млрд. долл. издержек производства. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 5. Внедрение систем, поддерживающих реализацию стратегии: Информационные, коммуникационные, операционные, элек тронные системы. Инновационные системы могут стать основой конкурентного преимущества. Southwest, American, United, Delta и другие ведущие авиакомпании не могли бы предоставить пассажирам первоклассного обслуживания, если у них не было бы компьютерной системы бронирования мест, налаженной системы обслуживания багажа, проверенных программ технического обслуживания самолетов. Компьютеры сети магазинов Wal-Mart: ежедневная передача данные в компанию Wrangler, a Wrangler с помощью своего программного обеспечения составляя партии джинсов требуемых размеров, фасонов и расцветок для отправки в магазины с определенных складов; система способствует снижению затрат на организацию снабжения и хранения и поддерживает поставки точно в срок. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Задача 6. Мотивация и стимулирование работников для реализации стратегии: Чтобы система стимулирования действительно способство вала реализации стратегии и была действенной, компания должна поощрять достижение результатов исполнение предписан , а не ных обязанностей. Система поощрений должны быть напрямую связана с дос тижениемстратегически значимых трудовых показателей. Такие показатели нужно установить каждого для структурного подразделения, менеджера, коллектива или рабочей группы и (желательно) для каждого работника. Чтобы стать поставщиком дешевых услуг, нужно поощрять действия и результаты, ведущие к снижению издержек. При стратегии дифференциации за счет высокого качества и уровня обслуживания - поощряют за достижение как нулевого брака, снижение потребности в ремонте изделия, низкое количество жалоб клиентов, быструю обработку и исполнение заказов. - Костенко О. В.
2 Создание ресурсов и организационных возможностей Основные принципы материального стимулировани 1. Вознаграждение за достижение плановых показателей должно сос тавлять значительную часть (не меньше 10— 12% базового оклада). 2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менедже ров и работников, а не только высшее руководство. 3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. 4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане. 5. Промежуток времени между оценкой работы и выплатой вознаграж дения должен быть максимально коротким. 6. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграж дение, надо шире использовать нематериальные стимулы. 7. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой премии могут получать плохие работники. - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Типы стратегических изменений (по масштабам): Перестройка организации. Фундаментальное изменение, за 1. трагивающие миссию, организационную культуру, техноло гию (организация меняет отрасль, продукт, место на рынке). Радикальное преобразование. Отрасль не меняется, но изме 2. нения значительны (слияние с другой организацией, новые продукты и новые рынки меняют орг. структуру и культуру). Умеренное преобразование. Организация выходит на рынок. 3. с новым продуктом. Изменения затрагивают производство, маркетинг (особенно в привлечении новых покупателей). Обычные изменения. Проведение преобразований в марке 4. тинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Изменения не являются существенными. Неизменяемое функционирование. Прежняя стратегия. Не 5. требуется проводить изменения. Опора на опыт. Однако нужно чутко следить за изменениями во внешней среде. - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Причины сопротивления изменениям (Дж. Коттер и Л. Шлезингер, 1979): Причина Результат Эгоистический интерес Ожидание личных потерь «Политическое» чего то ценного в результатеповедение изменений Неправильное понимание целей стратегии Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений Различная оценка Неадекватное восприятие последствий планов. Возможность реализации существования других стратегии Реакция Слухи Открытое несогласие источников информации Низкая терпимость в изменениям Опасение людей, что они не Поведение для обладают необходимыми поддержания навыками и умениями собственного престижа - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Причины сопротивления изменениям: Эгоистический интерес. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно. Однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена сопротивление изменениям. Неправильное понимание целей стратегии. Обычно из за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществле ния стратегии. Ситуация характерна для организаций, где сте пень доверия к действиям менеджеров низка. Различная оценка последствий осуществления – последствий для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации страте гии также, как и они, и что каждый обладает информацией. Низкая терпимость к изменениям из за опасения, что не смогут обучиться новым навыкам. Характерно для внедрения новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т. п. - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Организационные уровни сопротивления изменения На организационном уровне широкому сопротивлению могут способствовать два фактора: существующая организационная 1. структура и сложившаяся организационная культура. Их изменение требует времени и больших усилий. На уровне группы сопротивление изменениям может 2. проявляться как в формальных, так и в неформальных группах. На уровне индивида сопротивление может быт обусловлено 3. беспокойством за свое будущее в организации: карьеру, реализацию устремлений и повышение по службе. - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Методы преодоления сопротивления изменениям: Подход Обычно используется в ситуациях Преимущества Недостатки Информирова ние и общение Недостаточная и неточная информация в анализе Если удалось Требует очень убедить людей, онимного времени, будут помогать если вовлекается осуществлять много людей изменения Участие и вовлеченность Инициаторы не обладают всей информацией, и другие имеют значительные силы для сопротивления Люди будут Требует много испытывать времени чувство ответственности за осуществление изменения Помощь и поддержка Люди сопротивляются Срабатывает изменениям из за лучше всего при боязни адаптации к решении проблем новым условиям адаптации к новым условиям Дорогостоящий, длительный, и тем не менее может потерпеть неудачу - Костенко О. В.
3 Стратегические изменения в организации Методы преодоления сопротивления изменениям: Подход Переговоры и соглашения Обычно используется в ситуациях Преимущества Недостатки Отдельные люди или Иногда Дорогостоящий группы теряют что тосравнительно способ в результате простой способ изменений избежать сильного сопротивления Манипуляции и Другие тактики не кооптации срабатывают или слишком дороги Быстрое и Порождает недорогое решение проблемы, если у проблем людей возникает сопротивления чувство, что ими манипулируют Явное и неявное Необходимо быстрое принуждение изменение, а инициаторы не обладают значительной силой Быстрый способ, преодолевает любое сопротивление Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Значение организационной структуры: Масштабное исследование 70 крупнейших корпораций про ведено под руководством профессора Гарвардского универси тета Альфреда Чандлера (1962). Чандлер обнаружил, что структура обычно меняется по мере роста компании, но после того, как становятся заметными неэф фективность и внутренние проблемы. Была построена стандартная модель изменения организационной структуры : создание новой стратегии; появление новых проблем администрирования; снижение производительности и прибыли; переход к более подходящей структуре организации; повышение прибыльности, лучшая реализация стратегии. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Подходы к приведению структуры в соответствие с стратегией: Альфред Чандлер сформулировал основополагающий принцип: «Стратегия определяет структуру» Подходык приведению структуры в соответствие со стратегией: функциональная специализация, организация по географическому принципу, децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура), стратегические бизнес единицы (дивизиональная структура), матричная структура. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Функциональная структура, ориентированная на производство: Генеральный директор Отдел НИОКР Отдел кадров Производствен ный отдел Отдел маркетинга Финансовый отдел Литейный цех Штамповочный цех Цех первичной обработки ОТК Цех упаковки и отправки Производитель инструментов выделяет функции: НИОКР, производство, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, персонал, финансы и бухгалтерия. Отель: функции регистрации, уборки, ремонта, питания, проведения конференций и презентаций, подготовки персонала, расчетов. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Функциональная структура: Стратегические преимущества Стратегические недостатки хорошо подходит однопрофильным предприятиям, централизованный контроль стратегических результатов, структура тесно увязана со стратегией – ключевые виды деятельности выделены в функциональных службах, удобна в развитии навыков в определенной сфере (функции), использование кривой опыта за счет функциональной специализации, повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы. чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов, противоречия между отделами, «эффект бутылочного горла» , централизация замедляет время на принятие решений, мешает развитию у менеджеров системного подхода, поскольку опыт лежит в пределах одной функциональной области, опасность «функционализма» , низкая адаптивность и низкая готовность к созданию межфункциональных компетенций и возможностей. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Отдел НИОКР Служба по персоналу Отдел маркетинга Юридические службы Директор запад ного региона Отдел по персоналу Директор южно го региона Отдел информации Директор центр ного региона Бухгалтерия Инжиниринг Финансовый отдел Директор север Директор вос ного региона точного региона Отдел по работе с клиентами Производство Отдел закупок Маркетинг Региональный аппарат директор Центральный аппарат Региональная структура (по географическому принципу): Исполнительный - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Региональная структура: Стратегические преимущества Стратегические недостатки позволяет увязать стратегию возникает проблема – насколько со спецификой каждого региональные подразделения должны географического рынка; отличаться друг от друга, передает ответственность на трудности в создании единого более низкий уровень; имиджа компании, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу региональные подразделения – хорошая школа для подготовки появляется дополнительная высших менеджеров. служба управления географическими подразделениями, дублирование функций в центральном аппарате и на местах (дополнительные издержки). Обычно используется торговыми компаниями, банками, энерге тическими компаниями, государственными органами, многона циональными компаниями. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Отдел НИОКР Служба по персоналу Отдел маркетинга Юридические службы Гендиректор предприятия А Отдел по персоналу Отдел информации Гендиректор предприятия В Бухгалтерия Инжиниринг Финансовый отдел Гендиректор предприятия С Отдел по работе с клиентами Производство Отдел закупок Маркетинг Функциональные отделы Исполнительный директор Корпоративные службы Децентрализованная структура на основе СЕБ: - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Децентрализованная структура на основе СЕБ: Стратегические преимущества Стратегические недостатки разработка стратегии тесно дублирование функций и рост увязана с окружением каждой СЕБ, административных расходов, каждая СЕБ может создавать создает проблему выбора, на собственные цепочки ценности, каком уровне принимать какое решение. ключевые виды деятельности и «продуктивизм» (конкуренция за функциональные требования, ресурсы), освобождает автономия препятствует коор исполнительного директора от динации действий и использованию рутинной работы и позволяет стратегических соответствий, заниматься стратегией, корпоративное руководство переносит ответственность зависит от менеджеров СЕБ, за доходы / убытки на менеджеров корпоративное руководство СЕБ. может потерять контакт ситуацией в СЕБ Корпорация. General Motorsимеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Chevrolet Pontiac Buick, Cadillac , , . - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Отдел НИОКР Служба по персоналу Отдел маркетинга Юридические службы Отдел информации Вице президент СБГ 1 СЕБ 1 Финансовый отдел Вице президент СБГ 2 СЕБ 3 Вице президент СБГ 3 СЕБ 4 Родственные предприятия объединяются в стратегическую бизнес группу (СБГ), функции управления ею передаются одному менеджеру. Связанные бизнес единицы Исполнительный директор Корпоративные службы Децентрализованная структура на основе СБГ: - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Децентрализованная структура на основе СБГ: Стратегические преимущества Стратегические недостатки позволяет координировать роли исполнительного директора, связанные хозяйственные единицы в вице президента СБГ и менеджера СЕБ рамках СБГ и использовать выгоды должны быть детально определены, стратегического соответствия, увеличение числа уровней позволяет высшему управления; руководству сконцентрироваться на не всегда просто определить определении стратегических принципы группирования. перспектив, помогает распределять корпоративные ресурсы с максимальными возможностями роста. В компании. General Electric (пионер концепции СБГ) 190 бизнес единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегиро ваны в 6 секторов. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Матричная структура: Исполнительный директор Руководитель отдела НИОКР Руководитель отдела произ ва Руководитель отдела марк га Руководитель отдела финансов Менеджер бизнеса № 1 НИОКР специалисты Производство специалисты Маркетинг специалисты Финансы специалисты Менеджер бизнеса № 2 НИОКР специалисты Производство специалисты Маркетинг специалисты Финансы специалисты Менеджер бизнеса № 3 НИОКР специалисты Производство специалисты Маркетинг специалисты Финансы специалисты Менеджер бизнеса № 4 НИОКР специалисты Производство специалисты Маркетинг специалисты Финансы специалисты - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Матричная структура: Стратегические преимущества Стратегические недостатки позволяет уделять внимание очень сложно управлять, каждому направлению трудно обеспечить баланс между стратегического развития, двумя линиями ответственности, позволяет развивать в удлинение сроков принятия диверсифицированных компаниях решения, стратегическое соответствие на способствует развитию функциональной основе, бюрократии и препятствует позволяет принимать созидательному предпринимательству. решения на основе принципа «лучше для организации в целом» , обеспечивает кооперацию и координацию связанных подразделений. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Матричная структура: Компания Asea Brown Boveri (ABB), оборудование для электростанций и электротехнические изделия, 240 тыс. сотрудников по всему миру. По столбцам матрицы были расположены группы национальных предприятий, по строкам – 50 сфер деятельности, сгруппированных в 8 сегментов. Внутри матрицы находятся 1200 местных компаний со средним числом работающих 200 человек. Менеджер местной компании подчиняется национальному президенту, в чьей стране работает компания, и руководителю СД, которой предназначена ее продукция. В штаб – квартире АВВ в Цюрихе работали лишь 100 человек. - Костенко О. В.
4 Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур Основные тенденции развития организационных структур: 1 Сокращение числа иерархических уровней управления. Трансформация авторитарных вертикальных структур компаний в более плоские и децентрализованные. 2 Чтобы улучшить координацию их деятельности , компании дополняют свои структуры координационными комитетами и межфункциональными комиссиями, устанавливают отношения двойного подчинения, поощряют неформальное сотрудничество, производят поощрительные выплаты по результатам коллектив ного труда, а менеджеры организуют сотрудничество отделов. 3 Создание проектных рабочих групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. - Костенко О. В.
Скачать презентацию Учебный курс Стратегический менеджмент Тема лекции Реализация стратегии
14-СМ-Слайды-Реал-ция стр-гии.ppt