Учебный курс Экономика фирмы Лекция Организационные структуры управления

Учебный курс Экономика фирмы Лекция Организационные структуры управления производством

2 Доминирующие активы производственных структур

3 Взаимосвязь организационных, технологических и управленческих аспектов деятельности предприятия

имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей; выстраивают специалистов в иерархии власти; ограничивают власть и действия абстрактными правилами или процедурами; формируют систему беспристрастных и универсальных решений; нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма (а не личных связей); работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах. 4 «Структурные» черты современных бюрократий

5 «Структурные» черты современных бюрократий Другие исследователи развили идеи Вебера, добавив к числу общих характеристик организаций стандартные операционные процедуры, организационную культуру и политику предприятия. продолжение

6 Организационные структуры

7 Организационные структуры продолжение

8 Организационные структуры продолжение

9 Организационные структуры продолжение

10 Организационные структуры продолжение

11 Общие и уникальные характеристики предприятия

12 Управленческие роли

13 Управленческие роли продолжение

14 Управленческие роли продолжение

15 Новые организационные схемы Отказ от многоступенчатости Более “плоские” организационные схемы предприятий имеют меньшее число уровней управления, младшему персоналу дано право принимать решения самостоятельно. Глобализация производства ИТ, подобные Интернету, позволяют координировать деятельность географически разбросанных по разным зонам исполнителей. Исчезают целые подразделения прежних предприятий: отпадает необходимость в запасах (и соответственно, в складах), поставки осуществляются по мере необходимости в точно назначенное время.

16 Новые организационные схемы Повышение гибкости организаций Современные вычислительные сети и телекоммуникации позволяют предприятиям действовать более гибко, повышая их способность реагировать на изменения рыночного спроса и получать преимущества от новых возможностей. Электронная коммерция и изменение границ предприятия ИТ, базирующиеся на телекоммуникациях, позволяют выполнять такие трансакции, как оплата заказов между предприятиями, используя электронную связь. По-новому начинают использоваться информационные мощности одного предприятия для повышения эффективности другого или улучшения отношений между организациями. продолжение

17 Новые организационные схемы Перестройка рабочих потоков С начала 50-х годов с самого появления ИТ, они начали замещать ручные процедуры автоматизированными потоками и процессами. Электронные потоки снизили операционные издержки во многих компаниях, вытесняя бумагу и ручную рутину. продолжение

Организационная структура Плоская иерархия с широким контролем Стратегические партнерства и союзы, позволяющие сконцентрироваться на основных областях компетенции Механизмы сетевой координации (т.е. межфункциональные команды и матричные структуры отчетности), накладывающиеся на иерархические структуры отчетности Функциональные подразделения остаются центрами знания, опыта и карьерного продвижения 18 Взаимосвязь информации, власти и контроля на предприятии информационного века

Власть и принятие решений Распределение полномочий принятия решений замещает явно установленную иерархию власти Высшее звено управления больше вовлекается в мониторинг операций, определяет границы ответственности, устанавливает связи и формирует систему ценностей Межфункциональные подразделения среднего звена управления несут ответственность за разработку стратегий развития, графиков выполнения работ, сетевую координацию и инновации Самоуправляемые рабочие команды отвечают за управление локальными операциями и качество продукции 19 Взаимосвязь информации, власти и контроля на предприятии информационного века продолжение

Управленческие процессы Интегрированные, упрощенные и синхронизированные процессы управления (планирования, распределения и управления исполнением работ) Временные циклы управленческих процессов соответствуют временным циклам в среде Эффективное и гибкое управление Межфункциональные и межорганизационные команды Рост вертикальных и горизонтальных взаимодействий Жесткий контроль через информацию, а не через структуры и надзор 20 Взаимосвязь информации, власти и контроля на предприятии информационного века продолжение

Стимулы и вознаграждения Общие системы стимулирования (на основе команд) Персональная отчетность сохраняется Гибкие планы мотивируют приверженность к совместной работе, обеспечивают внимание организационным приоритетам и направляют на достижение организационных целей Карьерный рост Расширение обязанностей и увеличение горизонтальных перемещений вместо иерархических перемещений 21 Взаимосвязь информации, власти и контроля на предприятии информационного века продолжение

22 Процессный подход к управлению До недавнего времени задача состояла в поиске моделей наилучшей организационной структуры управления сложными производственными системами. В современных условиях нормальным состоянием становится непрерывная перестройка систем управления с целью избежать опасного разрыва в развитии разных сторон деятельности и структурно-организационных частей бизнеса, без чего невозможно поддерживать организационную и юридическую целостность предприятия.

23 Процессный подход к управлению Основная задача таких перестроек – обеспечить согласованное развитие и активное состояние всех направлений деятельности организации, как внутренних, так и внешних для нее. Это подразумевает перенос внимания от функционального управления к управлению процессами, т.е. внимание должно уделяться интегрированным системам, элементарными звеньями которых являются бизнес-процессы. продолжение

24 Причины обращения к процессному управлению Во-первых, в издержках функционирования бизнеса резко возросла доля косвенных издержек. Во-вторых, условия для перехода от функциональной схемы организации управления предприятием к процессной форме создали современные ИТ.

ИТ позволяют: отслеживать и анализировать практически все взаимодействия внутренних и внешних участников деятельности организации, которые вовлечены в ее операции. решать сложные задачи без разбиения их на более простые. формировать межфункциональные команды, состав которых не зависит от принадлежности потенциальных их участников к определенным подразделениям организации и от места размещения рабочих мест. 25 Причины обращения к процессному управлению продолжение

26 Причины обращения к процессному управлению В-третьих, сегодня конкурентам сравнительно легко скопировать товары и услуги практически любого предприятия, производить их с низкими прямыми затратами и подрывать их доходность, играя на понижение цен. продолжение

Бизнес-процесс – это: «систематизированное последовательное использование функциональных операций, которые и приносят специфический результат»; «цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятий для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей»; «связанные цепочки хозяйственных операций»; «структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. 27 О понятии бизнес-процесса

28 О понятии бизнес-процесса Несмотря на различия определений – разные комбинации таких характеристик бизнес-процесса, как «действие», «операция», «товар», «ресурсы», «продукция для удовлетворения внутренних или внешних потребностей», наибольшее согласие существует относительно того, что подход с точки зрения бизнес-процессов делает упор на интеграцию вкладов разных участников в совокупный результат. продолжение

целеполагание планирование организация регулирование учет контроль 29 Функции управления

30 Задачи исполнения функций управления

31 Задачи исполнения функций управления продолжение

32 Задачи исполнения функций управления продолжение

Управляющие выполняют значительный объем работ в бешеном темпе. Исследования показывают, что они ежедневно оказываются вовлеченными в 600 и более различных видов деятельности. Управленческая деятельность фрагментарна — большинство решений принимается менее чем за 9 мин., и только 10% мероприятий продолжается хотя бы час. Управляющие учитывают в своей деятельности слухи и сплетни — они ориентированы на текущую, конкретную информацию. 33 Характеристики поведения управляющих

Управляющие предпочитают устное общение, поскольку оно обеспечивает больше гибкости, требует меньше усилий и позволяет быстрее реагировать на новости. Управляющие считают полезным общение с широким кругом лиц, по сути дела, эти контакты действуют как неформальная ИС. 34 Характеристики поведения управляющих продолжение

Во-первых, управляющий тратит значительное время на планирование своих дел и определение целей, как краткосрочных, так и долгосрочных. Во-вторых, управляющий тратит много времени на общение с людьми всех уровней на своем предприятии, от персонала складов до персонала, обслуживающего других управляющих. В-третьих, управляющие используют свои связи для достижения личных целей. 35 Виды деятельности эффективно работающего управляющего

Функциональные управляющие Линейные (общие) управляющие 36 Специализация функций управляющих Между общими и функциональными управляющими существуют отношения подчинения управляющего, решающего частную задачу управления, управляющему, решающему общую задачу.

лояльность группе специалистов, с которой себя идентифицируют как профессионалы. Многие из них связывают свою карьеру в большей степени с областью, в которой они специалисты, чем с предприятием или объединением, где они работают; занятость решением большого количества специальных вопросов, требующих знания тонкостей, влияющих на решения. Ответы на вопросы часто ищутся в условиях ограниченного времени, отпущенного на решение задач. Поскольку такие решения специализированы и ограничены жесткими временными рамками, постольку их результаты зависят почти полностью от компетенции специалистов; 37 Характеристики поведения функциональных управляющих

узкий, неориентированный на цель организации взгляд на задачу. В соответствии с должностными инструкциями каждый специалист отвечает за небольшой участок работы. Поэтому критерий, используемый им в сборе данных и их преобразовании, диктуется стандартным подходом специализированного сотрудника, а не общими целями и планами предприятия. 38 Характеристики поведения функциональных управляющих продолжение

управляющие показатели; технологические коэффициенты; показатели управления; показатели результатов решений; оценки изменения показателей результатов; показатели внешней среды; информационные показатели. 39 Показатели в задачах управления

ограничения, устанавливаемые органами государственного и политического управления технологические ограничения, источник которых - процессы в объекте управления. ограничения со стороны владельцев имущества; ограничения со стороны исполнителей; ограничения со стороны внешних субъектов хозяйственной деятельности; целевой функционал. 40 Ограничения задачи управления