Скачать презентацию Тема Организация как функция управления План занятия 1 Скачать презентацию Тема Организация как функция управления План занятия 1

Функция органиазции менеджеров.ppt

  • Количество слайдов: 88

Тема. Организация, как функция управления План занятия: 1. Сущность, процесс и принципы организации на Тема. Организация, как функция управления План занятия: 1. Сущность, процесс и принципы организации на предприятии. 2. Организационная структура управления: сущность, связи, элементы. 3. Иерархический и органический типы структур управления. 4. Классификация структур управления организацией и их характеристика.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В менеджменте, как и в любой сфере деятельности, существует разделение труда. Организация – это В менеджменте, как и в любой сфере деятельности, существует разделение труда. Организация – это процесс создания структуры предприятия, который обеспечивает эффективную работу людей вместе для достижения поставленных целей. Суть процесса организации заключается в следующем: G формирование организационной структуры в соответствии с целями и стратегиями предприятия. G закрепление работ и результатов за подразделениями и должностями, т. е. делегирование полномочий по иерархии управления организации. G в подборе и назначении квалифицированного персонала на должности.

Принципы организации 1. Оптимальное сочетание децентрализации управления 2. Делегирование полномочий 3. Принцип оптимальности 4. Принципы организации 1. Оптимальное сочетание децентрализации управления 2. Делегирование полномочий 3. Принцип оптимальности 4. Принцип соответствия централизации и Централизация – концентрация властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Цель – увеличение всеэнергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижнем уровне управления. Соблюдать принцип единоначалия. Децентрализация – передача или делегирование прав и ответственностей на нижний уровень управления. Цель – оперативность руководства, развитие инициатив.

Факторы централизации и децентрализации: n Количество решений, которое принимается на нижестоящем уровне управления n Факторы централизации и децентрализации: n Количество решений, которое принимается на нижестоящем уровне управления n Важность решений n Последствия решений n Степень контроля за работой подчиненных.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия сотрудников на реализацию задач. Виды полномочий: ( Линейные ( Аппаратные (штабные) Ответственность – это обязательства выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительную реализацию. Обязательства – это комплекс проблем, которые должен решать менеджер и от которых он не может уйти или отвернуться. Полномочия делегируются должности, а не человеку Делегирование полномочий и обязанностей не освобождает руководителя от ответственности, т. е. можно разделить с подчиненными работу, но нельзя разделить ответственность.

Ключевыми моментами успешной передачи полномочий являются: ( Передавайте полномочия способным людям; ( Оцените риск, Ключевыми моментами успешной передачи полномочий являются: ( Передавайте полномочия способным людям; ( Оцените риск, связанный с передачей полномочий; ( Дав поручения, прежде всего, представьте, какого результата следует ожидать и в какой форме должна быть выполнена работа; ( Установите твердые сроки выполнения задания; ( Дозируйте передачу полномочий; ( Перед тем, как дать серьезное поручение лучше побеседуйте с исполнителем, т. е. предоставьте ему возможность понять, что с его мнением считаются; ( Регулярно проводите консультирование, как мягкую форму контроля Делегирование линейных полномочий создают иерархию уровней управления.

Установление и передача ответственности Установление и передача ответственности

Как может осуществиться построение организации? 1) Стихийно – в результате самоорганизации. Недостатки: а) длительное Как может осуществиться построение организации? 1) Стихийно – в результате самоорганизации. Недостатки: а) длительное время оптимизации б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации Принципиально этот метод возможен. 2) Планомерная (целенаправленная) организация Принято выделять следующие этапы проектирования организации. А. Определяется хозяйственный профиль организации. В. Выделение самостоятельных уровней стратегии и функционирования областей деятельности. С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.

Принципы построения организации: U Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации) U Принцип Принципы построения организации: U Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации) U Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами) U Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное) U Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач) U Принцип абсолютной ответственности U Принцип паритета полномочий и ответственности U Принцип единоначалия U Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий) U Принцип разделения труда U Принцип функционального определения U Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля) U Принцип гибкости (структура – задачи) U Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделния – минимальное вмешательство в его работу)

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура управления организацией обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и Структура управления организацией обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: ü на подпроцессы промышленного производства; ü изготавливаемые изделия; ü пространственные производственные условия.

Вертикальное разделение труда Вертикальное разделение труда

Пирамидальная структура Президент Вице-президент Директора служб Начальники цехов Старшие мастера (мастера) Бригадиры Пирамидальная структура Президент Вице-президент Директора служб Начальники цехов Старшие мастера (мастера) Бригадиры

Горизонтальное разделение труда Горизонтальное разделение труда

При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее При анализе и характеристике любой структуры управления организацией выделяют такие важные понятия, определяющие ее характер, как: G элементы структуры; G горизонтальные и вертикальные связи; G линейные и функциональные К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям четырех типов: k горизонтальные; k вертикальные; k линейные; k функциональные;

Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и - связи в Горизонтальные и вертикальные связи характеризуют элементы структуры, а линейные, функциональные и - связи в самой структуре. Горизонтальные связи - связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые. Вертикальные связи - связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организация; как правило, многоуровневые (т. е. характеризуют наличие нескольких уровней управления).

Линейные связи - связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между Линейные связи - связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчинен другому. Линейные руководители организации — это лица, полностью отвечающие за деятельность организации и (или) различных ее структурных подразделений, например заместители директора фирмы. Функциональные связи - связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения.

Типы организационных структур Типы организационных структур

Иерархический и органический типы структур управления Выделяют два типа организационных структур иерархических (или бюрократических) Иерархический и органический типы структур управления Выделяют два типа организационных структур иерархических (или бюрократических) структур управления и органические. Характеристики рациональной бюрократии: ? четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности; ? иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; ? наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; ? дух формальной обезличенности с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности; ? осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: - отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; - сокращение числа иерархических уровней; - высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; - взаимная информированность; - самодисциплина.

Сравнительные характеристики типов структур управления Механистический (бюрократический) тип Органический тип $Четко определенная иерархия $Постоянные Сравнительные характеристики типов структур управления Механистический (бюрократический) тип Органический тип $Четко определенная иерархия $Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем $Система обязанностей и прав $Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований $Разделение каждой задачи на ряд процедур $Процессный подход к решению проблем $Обезличенность во взаимоотношениях $Возможность самовыражения, $саморазвития $Жесткое разделение трудовых функций $Временное закрепление работы за $интегрированными проектными

Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов. К иерархическим (или бюрократическим, механистическим) Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов. К иерархическим (или бюрократическим, механистическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: þ линейные; þ функциональные; þ линейно-штабная; þ «дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса). К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ: û матричные; û проектная û бригадные организации управления

Цепь команд в иерархической системе Цепь команд в иерархической системе

Линейная организационная структура – основана на вертикальном разделении управленческого труда Суть системы в том, Линейная организационная структура – основана на вертикальном разделении управленческого труда Суть системы в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя, каждый работник подчиняется отдельному руководителю.

Преимущества: n единство и четкость распорядительства n согласованность действий исполнителей n четкая система взаимных Преимущества: n единство и четкость распорядительства n согласованность действий исполнителей n четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными n быстрая реакция на указания n личная ответственность за результаты действия подразделения Недостатки: n высокие требования к компетенции руководителя n перегрузка менеджеров высшего звена управления n предпосылки для злоупотребления властью n отсутствие горизонтальных связей между подразделениями Область распространения: несложные производства или где необходима строгая иерархия подчинения.

Линейная организационная структура Линейная организационная структура

Линейная (бюрократическая) организационная структура Линейная (бюрократическая) организационная структура

Функциональная организационная структура основана на горизонтальном разделении управленческого труда. Суть: каждый работник подчиняется нескольким Функциональная организационная структура основана на горизонтальном разделении управленческого труда. Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности.

Преимущества Недостатки 1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление Преимущества Недостатки 1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях 1. Возможность конфликтов между различными функциональными бластями, о вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя Область распространения: в чистом виде встречается редко чаще виде функциональных отделов других структур.

Линейно - функциональная ОСУ Суть: органическое соединение линейных и функциональных структур, работник получает задание Линейно - функциональная ОСУ Суть: органическое соединение линейных и функциональных структур, работник получает задание у определенного числа руководителей, но находится в дисциплинарной подчиненности у одного.

Преимущества: L Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников L Освобождение Преимущества: L Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников L Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем L Возможность привлечения консультантов и экспертов Недостатки: L Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями L Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации L Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации Область распространения: наиболее распространено в небольших и средних организациях, а также в крупных со стабильным производством. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван Линейно - штабная организационная структура Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной .

Достоинства линейно - штабной структуры: 5 более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; Достоинства линейно - штабной структуры: 5 более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 5 некоторая разгрузка высших руководителей; 5 возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 5 при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры: M недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие Недостатки линейно - штабной структуры: M недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; M тенденции к чрезмерной централизации управления; M аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде. Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Дивизиональная структура – линейно-функциональная по своей сути, но доминируют в ней производственные службы Особенности: Дивизиональная структура – линейно-функциональная по своей сути, но доминируют в ней производственные службы Особенности: " потребность в этой ОСУ обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификации их деятельности " структуризация производства по отделениям осуществляется, как правило, по выпускаемой продукции ( или по обслуживающим регионам) " руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб

Дивизиональная ОСУ Дивизиональная ОСУ

Достоинство: J ускоренная реакция на изменения во внешней среде J улучшение координации деятельности производственных Достоинство: J ускоренная реакция на изменения во внешней среде J улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом J возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм Недостатки: L рост иерархичности и аппарата управления в целом L дублирование функций управления L дублирование работ для разных подразделений Область распространения: целесообразно при наличии в фирме разнородных направлений деятельности.

Дивизиональная ОСУ Дивизиональная ОСУ

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: H Дивизионально-продуктовая структура, H Структуры ориентированные на потребителя, H Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д. ) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Продуктовая дивизиональная структура Продуктовая дивизиональная структура

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально - региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Региональная дивизиональная структура Региональная дивизиональная структура

К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: G линейные; G функциональные; К иерархическим (или бюрократическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ: G линейные; G функциональные; G линейно-штабная; G дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса). К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ: G матричные; G проектные; G бригадные организации управления

Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2 -мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Матричная ОСУ Матричная ОСУ

Матричная ОСУ Матричная ОСУ

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Матричная ОСУ Матричная ОСУ

Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Одна из разновидностей проектных структур управления Одна из разновидностей проектных структур управления

Преимущества структуры управления по проектам: [ высокая гибкость; [ сокращение численности управленческого персонала по Преимущества структуры управления по проектам: [ высокая гибкость; [ сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки структуры управления по проектам: M очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; M дробление ресурсов между проектами; M сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; M усложнение процесса развития организации как единого целого. Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Бригадная (кросс функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим Бригадная (кросс функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются: v автономная работа рабочих групп (бригад); v самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; v замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; v привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Такая форма организации называется кроссфункциональной, во многом она близка к матричной.

Кросс - функциональная организационная структура Кросс - функциональная организационная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: Q сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; Q гибкое использование Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: Q сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; Q гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; Q работа в группах создает условия для самосовершенствования; Q возможность применения эффективных методов планирования и управления; Q сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: M усложнение взаимодействия (в особенности для кроссфункциональной структуры); M сложность в координации работ отдельных бригад; M высокая квалификация и ответственность персонала; M высокие требования к коммуникациям. Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур и бессмысленно это делать Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились!