Скачать презентацию Тема 5 Управленческие решения в менеджменте Управленческое решение Скачать презентацию Тема 5 Управленческие решения в менеджменте Управленческое решение

Т5 Управл. реш .pptx

  • Количество слайдов: 43

Тема 5 Управленческие решения в менеджменте Управленческое решение. Виды решений Тема 5 Управленческие решения в менеджменте Управленческое решение. Виды решений

Принятие решений—главная функция и главное отличие работы руководителя Основополагающие элементы деятельности по принятию управ Принятие решений—главная функция и главное отличие работы руководителя Основополагающие элементы деятельности по принятию управ ленческих решений: проблема, требую щая разрешения; человек (или коллектив ный орган), принимающий решение; несколько альтернатив, из которых осу ществляется выбор.

Ключевые понятия • Решение – это выбор альтернативы. • Принятие решений – это интегральная Ключевые понятия • Решение – это выбор альтернативы. • Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. • Управленческое решение — выбор руководителя из некоторого числа альтернатив. • Проблема – противоречие между существующим и желаемым состоянием объекта управления.

Человек (или коллективный орган), принимающий решение. • Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек Человек (или коллективный орган), принимающий решение. • Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения

Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор • Альтернативами называются варианты действий, сопоставляя которые делает Несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор • Альтернативами называются варианты действий, сопоставляя которые делает свой выбор лицо, принимающее решение (ЛПР).

Классификация решений Критерий Виды решений Сфера действия Экономические, социальные, организационные, технические, технологические Функциональное содержание Классификация решений Критерий Виды решений Сфера действия Экономические, социальные, организационные, технические, технологические Функциональное содержание Плановые, координирующие, организационные, контрольные Длительность действия Стратегические (долгосрочные), тактические (среднесрочные), оперативные (краткосрочные) Организация разработки Индивидуальные, групповые Глубина воздействия Одноуровневые Многоуровневые Направления решения Внутри предприятия Выходящие за пределы предприятия Количество целей Одноцелевые Многоцелевые Кратность решений Повторяющиеся уникальные Число критериев оценки альтернатив Однокритериальные Многокритериальные

Виды решений 1. Организационное решение: – – 2. 3. 4. 5. запрограммированное незапрограммированное Компромиссы Виды решений 1. Организационное решение: – – 2. 3. 4. 5. запрограммированное незапрограммированное Компромиссы Интуитивное решение Решение основанное на суждении Рациональное решение

Пояснения (виды решений) • Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы Пояснения (виды решений) • Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности. • Компромиссы – это решение, которое с учетом все факторов, представляется наиболее удачливым с точки зрения конечного результата.

Пояснения (виды решений) • Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения Пояснения (виды решений) • Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. • Решение основанное на суждении – это выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Пояснения (виды решений) • Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического Пояснения (виды решений) • Рациональное решение – это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы рационального решения проблем 1 2 3 4 5 • 1 - диагностика проблема; Этапы рационального решения проблем 1 2 3 4 5 • 1 - диагностика проблема; • 2 - формулировка ограничений и критериев; • 3 – выявление альтернатив; • 4 – оценка альтернатив; • 5 – окончательный выбор.

Пояснения (этапы рационального решения) • Диагностика проблемы – необходимость собрать и проанализировать требующуюся внешнюю Пояснения (этапы рационального решения) • Диагностика проблемы – необходимость собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. • Ограничение решений – это определяемые высшим руководящим звеном, сужения полномочий всех членов организации. • Критерии принятия решений – это стандарты, которым оцениваются альтернативные варианты выбора.

Пояснения (этапы рационального решения) • Оценка альтернатив – определение достоинств и недостатков каждого из Пояснения (этапы рационального решения) • Оценка альтернатив – определение достоинств и недостатков каждого из решений, а также возможных последствий. • Выбор альтернатив – тщательное определения проблемы, после которого руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.

 • Процесс принятия решений это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение • Процесс принятия решений это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

 • Процесс принятия решений состоит из следующих стадий: • признание необходимости решения (признание • Процесс принятия решений состоит из следующих стадий: • признание необходимости решения (признание проблемы, формули рование проблемы, определение критериев успешного решения про блемы); выработка решения (разработка, оценка и выбор альтерна тив); • выполнение решения (организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения).

 • Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая • Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования.

Схема процесса принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 8. Контроль и оценка Схема процесса принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 8. Контроль и оценка результатов 2. Оценка проблемы 7. Организация выполнения решения 3. Определение критериев выбора 6. Согласование и принятие решения 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор наилучшего результата

Условия и критерии принятия решений • В реальной практике руководитель часто не имеет достоверных Условия и критерии принятия решений • В реальной практике руководитель часто не имеет достоверных данных по некоторым важным факторам. С точки зрения определен ности можно выделить четыре ситуации: уверенность, риск, неуве ренность и неопределенность.

 • Уверенность (определенность) означает, что принимающий реше ние руководитель имеет всю необходимую информацию. • Уверенность (определенность) означает, что принимающий реше ние руководитель имеет всю необходимую информацию. • Наличие риска означает, что решение принимается при достаточ ном объеме информации, но будущие результаты различных альтер натив могут меняться. • Ситуация неуверенности возникает, когда руководители четко представляют себе цели, к которым стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событий недостаточна. • Неопределенность — ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифи цировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации

Известны следующие виды предпринимательского риска • Производственный риск связан с производством продукции, товаров, услуг, Известны следующие виды предпринимательского риска • Производственный риск связан с производством продукции, товаров, услуг, осуществлением любых видов производственной деятельности. Среди причин возникновения такого риска уменьшение размеров производства, рост материальных и других затрат, уплата повышенных процентов, отчислений, налогов и т. д. • Коммерческий (товарный) риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем. Его причины снижение объема реализации вследствие, например, изменения конъюнктуры, повышения закупочной цены, непредвиденного снижения объема закупок, потерь товара в процессе обращения, роста издержек обращения.

 • Финансовый риск возникает в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми • Финансовый риск возникает в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми институтами. Он обычно измеряется отношением заемных средств к собственным: чем выше это отношение, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем выше финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влекут остановку производства из за отсутствия сырья и т. д. Финансовые риски подразделяются на два вида: связанные с покупательной способностью денег и вложением капитала (инвестиционные риски).

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся инфляционный и валютный риски. • Инфляционный К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся инфляционный и валютный риски. • Инфляционный риск возникает, если полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности). • Валютный риск связан с существенными потерями, обусловленными изменениями курса иностранной валюты. Этот вид риска особенно важен и требует оценки проведении экспортно импортных операций с валютными ценностями.

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой, предприятия, инновационный. • Системный риск это риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения в данный рынок (фондовый, валютный, недвижимости и т. д. ), заключающийся в том, что инвестор не сможет их вернуть, не понеся существенных потерь. Анализ системного риска сводится к проблеме, стоит ли вообще иметь дело с данным видом активов, например акциями, или вложить средства в иные виды имущества, например недвижимость.

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой, предприятия, инновационный. • Селективный риск это риск потерь или упущенной выгоды из за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке, например, неправильного выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формировании портфеля ценных бумаг. • Риск ликвидности связан с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из за изменения оценки его качества, например какого либо товара, недвижимости (земли, строений), ценной бумаги и т. д.

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой, предприятия, инновационный. • • • Кредитный риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнять свои обязательства. В качестве примера можно привести отсрочку погашения кредита или замораживание выплат по облигациям. Региональный риск связан с экономическим положением определенных регионов. Он характерен для монопродуктовых регионов, например районов угле или нефтедобычи, хлопкопроизводящих, которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения конъюнктуры (падения цен) на основной продукт данного региона или обострения конкуренции. Региональные риски могут возникать в связи с политическим или экономическим сепаратизмом, а также общим депрессивным состоянием экономики ряда регионов (спад производства, высокий уровень безработицы).

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой, предприятия, инновационный. • Отраслевой риск связан со спецификой отдельных отраслей экономики, которая определяется двумя основными факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли. По этим признакам все отрасли можно разделить на подверженные и менее подверженные циклическим колебаниям, а также на сокращающиеся (умирающие), стабильные (зрелые) и быстро растущие (молодые). Разумеется, риск предпринимательской деятельности и инвестирования в зрелых или молодых и менее подверженных циклическим колебаниям отраслях меньше.

Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, Группа инвестиционных рисков весьма обширна и включает в себя следующие риски: системный, селективный, ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой, предприятия, инновационный. • Инновационный риск – это риск потерь, связанный с тем, что нововведение, новый товар или услуга, новая технология, на разработку которых могут быть затрачены весьма значительные средства, не будут реализованы или не окупятся.

Модели принятия решений (классическая и административная) • Классическая (нормативная) модель принятия управленческих решений описывает Модели принятия решений (классическая и административная) • Классическая (нормативная) модель принятия управленческих решений описывает ситуацию, когда принятие решений ориентиру ется в первую очередь на удовлетворение экономических интересов предприятия. При этом лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы опреде лены и точно известны. Лицо, принимающее решение, просчитыва ет все допустимые варианты и возможные последствия, действует рационально и логически подходит к оценке альтернатив, расстанов ке приоритетов. В результате его выбор наилучшим образом соответ ствует достижению целей предприятия. Классическая модель иначе называется нормативной, поскольку она определяет, как должен дей ствовать менеджер.

 • Административная модель описывает реальный процесс при нятия решений в сложных ситуациях неуверенности • Административная модель описывает реальный процесс при нятия решений в сложных ситуациях неуверенности и риска, когда менеджеры, даже если захотят, не смогут принять экономически ра циональное решение. Согласно этой концепции люди, принимаю щие решения, не обладают четкой информацией о возможных по следствиях самих решений, а поэтому не могут определить, какое из них считать лучшим. Таким образом, в этой модели идет речь об ограниченной рациональности. Ограниченная рациональность — главное утверждение административной модели принятия решений, согласно которому организационные, социальные и человеческие ограничения приводят к принятию скорее приемлемых (удовлетво рительных), нежели оптимальных решений.

Стили принятия решений: дирек тивный, аналитический, концептуальный и поведенческий • Люди, следующие директивному стилю, Стили принятия решений: дирек тивный, аналитический, концептуальный и поведенческий • Люди, следующие директивному стилю, предпочитают простые и ясные решения. Они принимают решения быстро, не рассматривают большое количество альтернатив, опираются на существующие правила и используют для достижения поставленных целей свой статус. • Ана литическийстиль проявляется в том, что люди тщательно собирают и анализируют большое количество данных, стремятся найти самый лучший вариант решения и охотно пользуются инновационными методами для его реализации.

Стили принятия решений: дирек тивный, аналитический, концептуальный и поведенческий • Концептуальный стиль принятия ре Стили принятия решений: дирек тивный, аналитический, концептуальный и поведенческий • Концептуальный стиль принятия ре шений характеризуется социальной ориентированностью, творче ским подходом к рассмотрению широкого спектра альтернатив. • По веденческий стиль характеризуется глубокой озабоченностью делами организации и личностным развитием своих коллег. Люди, реализу ющие этот стиль, как правило, открыты для предложений и склонны полагаться на совместное обсуждение в процессе принятия решений.

Индивидуальное и групповое принятие решений • Индивидуальное решение — это решение, принятое руково дителем Индивидуальное и групповое принятие решений • Индивидуальное решение — это решение, принятое руково дителем единолично. • При групповом принятии решений к этому процессу привлекаются и другие работники. Индивидуальный под ход предпочтительнее, когда время на принятие решения ограничено или принятие группового решения невозможно чисто физически. Групповое решение, как правило, менее субъективно и более обо снованно. И индивидуальное(авторитарное), и групповое(коллективное) принятие решений имеют свои достоинства и недостатки.

Типы методов принятия решений Формализованные (математические) Неформализованные (эвристические) Аналитические Метод мозговой атаки Статистические Метод Типы методов принятия решений Формализованные (математические) Неформализованные (эвристические) Аналитические Метод мозговой атаки Статистические Метод Дельфи Математического программирования Метод сценариев Теоретико игровые Метод дерева решений (Врума Джаго)

 • Метод «мозговой атаки» — способ генерации новых идей. Реали зуется с помощью • Метод «мозговой атаки» — способ генерации новых идей. Реали зуется с помощью психологической и организационной техники. Разработан А. Осборн. • В ходе мозговой атаки имеет место дискуссия, организованная в группах, включающих от 9 до 15 участников. Чем больше разница между участниками (по профессии, опыту, темпераменту), тем лучше результат. • Длительность заседаний в рамках мозговой атаки можно выбрать от нескольких минут до нескольких часов. Однако общепринятая продолжительность в 20 30 минут.

 • Метод «Дельфи» ( «Дельфи группа» ) — форма группового приня тия решений, • Метод «Дельфи» ( «Дельфи группа» ) — форма группового приня тия решений, когда специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном режиме, после чего эксперты получают новый вопросник по проблеме, и так до тех пор, пока не будет достигнут консенсус

Метод дерева решений Модель Врума—Джаго — модель, призванная облегчить менедже рам анализ ситуации, в Метод дерева решений Модель Врума—Джаго — модель, призванная облегчить менедже рам анализ ситуации, в которой принимается решение и предлага ется набор правил для их принятия.

Реализация управленческих решений • При передаче принятого решения исполнителям использу ются различные методы подачи Реализация управленческих решений • При передаче принятого решения исполнителям использу ются различные методы подачи информации и мотивирования ра ботников. Чаще всего используются: побуждающий, убеждающий, увещевающий, понуждающий и принуждающий методы.

 • Побуждающий метод предполагает создание мотивирующей си туации; стимулирует инициативное поведение работника, позволяет • Побуждающий метод предполагает создание мотивирующей си туации; стимулирует инициативное поведение работника, позволяет выразить уважение и доверие к исполнителю. Например, руководи тель говорит подчиненному: «Я хотел бы поручить вам задание, ко торое требует умения и опыта. Я уверен, что именно вы с ним спра витесь» .

 • Убеждающий метод применяется, когда возникает необходимость переориентиро вать исполнителя с одной точки • Убеждающий метод применяется, когда возникает необходимость переориентиро вать исполнителя с одной точки зрения на другую. Этого можно достичь без админи стративного нажима, если руководитель сумеет обосновать свои доводы. Для этого используются наглядные факты, обраще ниек опыту работника и практике совместных удачных либо неудач ных действий. Например, руководитель говорит: «Мы в прошлом году поступили, ориентируясь на вашу точку зрения. Но мы тогда не учли все факты. Давайте теперь поступим иначе» . • Оба метода — и побуждающий, и убеждающий — проявление конструктивного сотрудничества.

 • Метод увещеваний (уговоров, просьб). Опытные руководители применяют его только в определенных ситуациях. • Метод увещеваний (уговоров, просьб). Опытные руководители применяют его только в определенных ситуациях. Например, когда руководитель сам допустил ошибку и ее надо исправить, когда поручаемая работа не входит в круг прямых обязанностей или это сверх нормативная, срочная работа.

 • Метод понуждения используется при низкой дисциплинирован ности и недобросовестности подчиненных; сводится к • Метод понуждения используется при низкой дисциплинирован ности и недобросовестности подчиненных; сводится к тому, чтобы блокировать проявление нежелательных мотивов. В данном случае понуждение является открытым предупреждением исполнителя, это волевое давление со стороны руководителя с опорой на статус влас ти. Руководитель ставит подчиненного в позицию неизбежного вы бора и вынуждает его выполнять необходимые действия. Негативная сторона этого метода — возможное возникновение напряжения в отношениях между руководителем и подчиненным.

 • Принуждение — приказная форма общения. Она оправдана, когда руководитель сталкивается с открытым • Принуждение — приказная форма общения. Она оправдана, когда руководитель сталкивается с открытым демонстративным отказом выполнять работу

Благодарю за внимание Благодарю за внимание