Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы,

Скачать презентацию Т. 5. Уроки психолога для менеджера.  Законы, Скачать презентацию Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы,

t-4-5-6.ppt

  • Размер: 120.5 Кб
  • Автор:
  • Количество слайдов: 27

Описание презентации Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы, по слайдам

Т. 5. Уроки психолога для менеджера.  Законы, которые необходимо знать менеджеру : 1.Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы, которые необходимо знать менеджеру : 1. Закон неопределённости самооценки. При оценке своей личности у большинства людей преобладает эмоциональный защитный компонент- объективная самооценка практически невозможна! 2. Закон расщепления смысла управленческой информации. Директивы приказы, распоряжения и др. изменяют свой смысл при движении по уровням управления, и степень искажения тем больше, чем больше ее число людей через головы которых проходит эта информация. Поэтому менеджеру нужно стремиться к совершенствованию речи и документов. 3. Закон психологического самосохранения. Абсолютное большинство людей не могут решать творческие задачи в условиях недоброжелательной критики или её угрозы. Угроза независимо от воли выключает мыслительный аппарат. 4. Закон прямой зависимости успехов в работе от способностей. Успехи менеджера прямо пропорциональны его способности к управлению трудовым коллективом. И эти способности должны опираться на нравственный фундамент. 5. Закон озарения. Если у вас не выходит задача, составление какого-либо документа, оставьте эту задачу на завтра, время от времени возвращаясь к ней. 6. Закон сопротивления. Природа человеческой психологии такова, что ей свойственно сопротивляться, и чем сильнее давление сверху, тем сильнее противодействие снизу, поэтому запрет, как мера воздействия на людей должен иметь третьестепенное значение. 7. Закон трудотерапии: для любого ума, даже самого блестящего, невозможно в один и тот же промежуток времени думать более чем об одной вещи

8. Закон биологического лидерства.  Сильных лидеров среди «популяции» 10 -20, но,  именно,8. Закон биологического лидерства. Сильных лидеров среди «популяции» 10 -20%, но, именно, им человечество обязано половиной своего прогресса 9. Закон успеха. Менеджер нуждается в успехе, хотя бы небольшом. 10. Закон эмоциональных спадов и подъёмов. За периодом эмоционального подъёма может наступить спад 11. Закон Пигмалиона. Исследования социальных психологов показали, что поведение человека определяется ожиданиями других людей, а не только его внутренними потребностями, каждый человек проявляет себя в соответствии с ожиданиями. 12. Закон желания. В психологии давно известна зависимость эффективности и качества работы от желания человека её выполнять. Если мотивация на какую-нибудь деятельность оценивается человеком менее 50%, рассчитывать на его высокую эффективность не приходится 13. Игра в хорошего человека. Если вы вспыльчивы, то постарайтесь ежедневно выполнять роль уравновешенного человека. При этом, заставьте себя спокойно реагировать на неприятное не только внешне, но и внутренне. Вы невольно превращаетесь в того, роль которого играли. При длительных тренировках «грим души» закрепляется и характер меняется. В конечном итоге срабатывает эффект самовнушения, происходит своеобразная саморегуляция самочувствия

2. Типовые ошибки руководителя Тринадцать «смертных грехов» менеджера:  • Отказ от личной ответственности.2. Типовые ошибки руководителя Тринадцать «смертных грехов» менеджера: • Отказ от личной ответственности. • Сдерживание роста квалификации сотрудников. • Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий. • Чрезмерная принципиальность в оценке действий сотрудников. • Забыть о важности прибыли. • Руководить всеми сотрудниками одинаково. • Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели. • Быть начальником, а не товарищем. • Пользоваться привилегиями. • «Душить» критику. • Наказывать за инициативу. • Опаздывать к назначенному сроку. • Не выполнять обещанное.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения: Единственный способ одержатьДвенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения: Единственный способ одержать верх в споре — это уклониться от него. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да» . Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. Взывайте к более благородным мотивам. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Признаки неудачников. Отрицательные качества руководителя: 1. Неумение передавать часть обязанностей подчинённому (быстрее сделать самому).Признаки неудачников. Отрицательные качества руководителя: 1. Неумение передавать часть обязанностей подчинённому (быстрее сделать самому). 2. Откладывание работы. 3. Неумение справляться с канцелярской работой. 4. Проведение ненужных собраний. 5. Страстное желание отчитываться у высшего руководства. 6. Нежелание иметь рядом с собой сильных подчиненных. 7. Одно слово, имеющее наименьшее значение =» Я» , а важное «Мы» и «большое спасибо» .

Десять наиболее важных качеств современного предпринимателя: 1. Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициативность,Десять наиболее важных качеств современного предпринимателя: 1. Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициативность, умение предвидеть события и предпринимать превентивные меры /проницательность/. 2. Упорство и настойчивость , готовность неодно кратно предпринимать одни и те же усилия, следуя поговорке «вода и камень точит» . Американский бизнесмен X. Маккей гордился тем, что добился заказа от бизнесмена, которого «обхаживал» несколько лет. 3. Готовность к риску , но при этом активные действия в направлении его уменьшения, повышения контроля над ситуацией. Умный учится на своих ошибках, а мудрый — на ошибках других, поэтому мудрость предпринимателю не повредит. 4. Направленность бизнеса на эффективность и качество и достижение успеха, в основном, именно за счет эффективности бизнеса и качества товаров, услуг 5. Вовлеченность в рабочие контакты , коммуникационная активность. Принятие на себя всей полноты ответственности, принесение личных интересов в жертву интересам дела /односторонность, направленность на дело/. 6. Целеустремленность : умение видеть, ставить, корректировать и достигать долгосрочных целей / формирование видения и умение довести его до других/ 7. Стремление быть информированным обо всех проблемах и субъектах, существенных для дела. 8. Систематическое планирование деятельности, наблюдение и контроль. 9. Способность убеждать , и устанавливать связи, коммуникативная компетентность. 10. Независимость и уверенность в своих силах, неконвенциальность. • Предприниматель ориентирован на деятельность, результаты которой проявляются во внешней по от ношению к созданной им организации среде, хотя должен заботиться о формировании эффективной материальной и социальной внутренней среды. В этом смысле он — антрепренер.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям: Искренне интересуйтесь другим человеком. Улыбайтесь. Помните, чтоШесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям: Искренне интересуйтесь другим человеком. Улыбайтесь. Помните, что имя человека — это самый сладостный и самый важный для него звук. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе самом. Говорите только, что интересует Вашего собеседника. Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды : Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать. Давайте людям возможность спасти свой престиж. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать. Прибегайте к поощрениям.

Т. 6. Модель современного менеджера  Передача полномочий: от масштаба полномочий зависит степень централизацииТ. 6. Модель современного менеджера Передача полномочий: от масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий • Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. •Методы передачи полномочий • Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. • Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими. • Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие: • передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления , с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; • передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. • Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее : восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации.  • Среди них можно выделить следующие:  •Факторы, влияющие на уровень децентрализации. • Среди них можно выделить следующие: • величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); • степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; • размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; • философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; • наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; • использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; • характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; • влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Централизация Преимущества централизованного управления.  Здесь следует назвать:  • лучший контроль за деятельностьюЦентрализация Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать: • лучший контроль за деятельностью предприятия; • возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; • устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; • более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования. • Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие: • рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; • задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; • решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников ( I ) иПоложительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников ( I ) и лиц, привлекаемых со стороны (II) I II Работают весь рабочий день в компании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса, деятельность компании. Как правило, высококвалифицированные специалисты аппарата управления. Отвечают за оценку возможности практической реализации всех поступающих в Правление идей и рекомендаций. Работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Большая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых к исполнению решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании. Менеджер – центральная фигура в управлении

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании,  играет основную роль в управлении ееДиректор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью: • председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем; • следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия; • лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам; • занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление; • лично вступает в отношения с основными контрагентами — покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов; • осуществляет и контролирует практическое воплощение в жизнь разработанной Правлением политики; • назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц; • поддерживают высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

В процессе управления, менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: • организация и планированиеВ процессе управления, менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: • организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; • распределение заданий и инструктаж подчиненных; • контроль за подчинёнными; • подготовка и чтение отчетов; • проверка и оценка результатов работы; • ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; • выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; • решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; • знакомство с текущей корреспонденцией; • ответы на звонки и прием посетителей; • проведение собраний и представительство; • заполнение форм отчетности; • ведение переговоров; • повышение квалификации.

Окружающие воспринимают лидера по четырем основным моделям: •  «Один из нас» ; Окружающие воспринимают лидера по четырем основным моделям: • «Один из нас» ; • «Лучший из нас — образец для подражания» ; • « Воплощение добродетелей» ; • «Оправдание всех ожиданий» . Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей Власть лидера основывается: • на хорошем знании подчиненных; • на умении поставить себя на их место; • на умении анализировать ситуацию; • на умении определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий; • на стремлении к самосовершенствованию; • на способности вселять в подчиненных уверенность; • на сознание необходимости совершать те или иные поступки. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место.

Лидерство ( leadership ) — это целе направленное влияние на людей (ведомых),  дляЛидерство ( leadership ) — это целе направленное влияние на людей (ведомых), для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели. Ордуэй Тид — американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем называет пять характеристик эффективного руководителя: 1) физическая и нервная нагрузка. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому руководитель должен обладать более чем средним запасом энергии; 2) сознание цели и направления. Цель должна вдохновлять подчи ненных на ее достижение; 3)энтузиазм. Настоящие руководители воспринимают себя, как бы одержимыми некоей силой. Этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния; 4)вежливость и обаяние. Для руководителя лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение ведомых, для того, чтобы оказывать на них реальноевлияние. 5)порядочность. Руководителю необходимо заслужить доверие подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие важные характерные черты руководителя: интеллектуальные возможности выше среднего, но не на уровне гения. инициатива, или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. уверенность, или способность поверить в то, что ты делаешь. способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полета» — это способность преуспевающего руководителя «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте

Т. 7. Создание системы мотивации в управлении 1. Сущность мотивации и её механизм. МотивацияТ. 7. Создание системы мотивации в управлении 1. Сущность мотивации и её механизм. Мотивация — это стимул и деятельность людей. Мотивация — это внутренний импульс или намерение, которые заставляют человека (группу) выполнять что-либо или поступать определенным образом. Мотивация в организации обычно направлена на достижение ее целей. Основные из них можно классифицировать следующим образом: • 1. Содержательные: • иерархия потребностей Мак-Клелланда; • теория потребностей по. А. Маслоу; • двухфакторная теория Ф. Герцберга; • 2. Процессуальные: • теория ожидания; • теория справедливости; • комплексная, объединяющая первые две; • 3. Подкрепления: – система Скенлона; – система Раккера; – система “Импрошейр” (Митчел-Файн).

Теория мотивации А. Маслоу Он и его современник Муррей полагали, что все потребности человекаТеория мотивации А. Маслоу Он и его современник Муррей полагали, что все потребности человека можно объединить в пять групп: • 1. Физиологические потребности, их удовлетворение необходимо для выживания. • 2. Потребности в безопасности и уверенность в будущем. Это связанно с защитой от физических и психологических опасностей и уверенностью в завтрашнем дне, например, страховка, пенсия. • 3. Социальные потребности, чувство социального взаимодействия. • 4. Потребности в уважении, самоуважении, признании и др. • 5. Потребности самовыражения — это потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Потребность в самовыражении бесконечна — значит, бесконечны и потребности.

По теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структурыПо теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда  • относится к работникам высшего уровня.  • ОнТеория потребностей Д. Мак-Клелланда • относится к работникам высшего уровня. • Он считал, что людям (руководителям) присущи три потребности: власть, успех, причастность. Власть — желание воздействовать на других людей. Успех — результат прекрасно выполненной работы. Причастность — принадлежность к чему-либо или кому-либо. Т. о. людей с потребностями власти может привлечь руководящая работа. Пообещайте такому человеку административную должность, и он будет трудиться с удвоенной энергией. Мотивация людей, заинтересованных в успехе: умеренный риск, передача дополнительных полномочий, регулярное и конкретное поощрение по результатам работы. Мотивация людей, заинтересованных в причастности, может состоять в том, чтобы не ограничивать у них межличностные отношения и контакты, уделять им больше внимания. Расширенная версия звучит несколько иначе. Теория Мак-Клелланда сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения (власти, успеха, причастности). Он полагал, что существует связь между потребностью к достижению и уровнем продуктивности (производительности) отдельных личностей, организаций и обществ

Теория мотивации Фредерика Герцберга  С оздал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Теория мотивации Фредерика Герцберга С оздал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе: Гигиенические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делового роста

Теория потребностей Альдерфера  • Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, чтоТеория потребностей Альдерфера • Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы Однако в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: • потребности существования; • потребности связи; • потребности роста. • Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу.

Второй подход  к мотивации базируется на процессуальных  теориях: Теория ожиданий В. ВрумаВторой подход к мотивации базируется на процессуальных теориях: Теория ожиданий В. Врума — не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: • руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; • сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; • сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; • сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Теория справедливости — эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: • затраченные усилия, • личностные качества человека и его способности и • осознание своей роли в процессе труда. • Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Комплексная теория мотивации (модель Портера и Лоулера) Комплексная теория мотивации (модель Портера и Лоулера)

Теория мотивации Дугласа Мак. Грегора  • Дуглас Мак. Грегор проанализировал деятельность исполнителя наТеория мотивации Дугласа Мак. Грегора • Дуглас Мак. Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: • задания, которые получает подчиненный; • качество выполнения задания; • время получения задания; • ожидаемое время выполнения задачи; • средства, имеющиеся для выполнения задачи; • коллектив, в котором работает подчиненный; • инструкции, полученные подчиненным; • убеждение подчиненного в посильности задачи; • убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; • размер вознаграждения за проведенную работу; • уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Дуглас Мак. Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить дваДуглас Мак. Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “ Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “ Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.

 • Домашнее задание –самостоятельно:  • Уильям Оучи: “Теория Z” и “Теория A”, • Домашнее задание –самостоятельно: • Уильям Оучи: “Теория Z” и “Теория A”, • Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. • модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма , • Методы улучшения параметров работы. • Экономическая мотивация. • Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников. • Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.