Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы, которые

Т. 5. Уроки психолога для менеджера. Законы, которые необходимо знать менеджеру: 1.Закон неопределённости самооценки. При оценке своей личности у большинства людей преобладает эмоциональный защитный компонент- объективная самооценка практически невозможна! 2.Закон расщепления смысла управленческой информации. Директивы приказы, распоряжения и др. изменяют свой смысл при движении по уровням управления, и степень искажения тем больше, чем больше ее число людей через головы которых проходит эта информация. Поэтому менеджеру нужно стремиться к совершенствованию речи и документов. 3.Закон психологического самосохранения. Абсолютное большинство людей не могут решать творческие задачи в условиях недоброжелательной критики или её угрозы. Угроза независимо от воли выключает мыслительный аппарат. 4.Закон прямой зависимости успехов в работе от способностей. Успехи менеджера прямо пропорциональны его способности к управлению трудовым коллективом. И эти способности должны опираться на нравственный фундамент. 5.Закон озарения. Если у вас не выходит задача, составление какого-либо документа, оставьте эту задачу на завтра, время от времени возвращаясь к ней. 6. Закон сопротивления. Природа человеческой психологии такова, что ей свойственно сопротивляться, и чем сильнее давление сверху, тем сильнее противодействие снизу, поэтому запрет, как мера воздействия на людей должен иметь третьестепенное значение. 7.Закон трудотерапии: для любого ума, даже самого блестящего, невозможно в один и тот же промежуток времени думать более чем об одной вещи

8.Закон биологического лидерства. Сильных лидеров среди «популяции» 10-20%, но, именно, им человечество обязано половиной своего прогресса 9.Закон успеха. Менеджер нуждается в успехе, хотя бы небольшом. 10.Закон эмоциональных спадов и подъёмов. За периодом эмоционального подъёма может наступить спад 11.Закон Пигмалиона. Исследования социальных психологов показали, что поведение человека определяется ожиданиями других людей, а не только его внутренними потребностями, каждый человек проявляет себя в соответствии с ожиданиями. 12.Закон желания. В психологии давно известна зависимость эффективности и качества работы от желания человека её выполнять. Если мотивация на какую-нибудь деятельность оценивается человеком менее 50%, рассчитывать на его высокую эффективность не приходится 13. Игра в хорошего человека. Если вы вспыльчивы, то постарайтесь ежедневно выполнять роль уравновешенного человека. При этом, заставьте себя спокойно реагировать на неприятное не только внешне, но и внутренне. Вы невольно превращаетесь в того, роль которого играли. При длительных тренировках «грим души» закрепляется и характер меняется. В конечном итоге срабатывает эффект самовнушения, происходит своеобразная саморегуляция самочувствия

2.Типовые ошибки руководителя Тринадцать «смертных грехов» менеджера: Отказ от личной ответственности. Сдерживание роста квалификации сотрудников. Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий. Чрезмерная принципиальность в оценке действий сотрудников. Забыть о важности прибыли. Руководить всеми сотрудниками одинаково. Акцентировать внимание на проблеме, а не на цели. Быть начальником, а не товарищем. Пользоваться привилегиями. «Душить» критику. Наказывать за инициативу. Опаздывать к назначенному сроку. Не выполнять обещанное.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения: Единственный способ одержать верх в споре — это уклониться от него. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да». Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. Взывайте к более благородным мотивам. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Признаки неудачников. Отрицательные качества руководителя: 1.Неумение передавать часть обязанностей подчинённому (быстрее сделать самому). 2.Откладывание работы. 3.Неумение справляться с канцелярской работой. 4.Проведение ненужных собраний. 5.Страстное желание отчитываться у высшего руководства. 6.Нежелание иметь рядом с собой сильных подчиненных. 7.Одно слово, имеющее наименьшее значение =»Я», а важное «Мы» и «большое спасибо».

Десять наиболее важных качеств современного предпринимателя: 1.Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициативность, умение предвидеть события и предпринимать превентивные меры /проницательность/. 2.Упорство и настойчивость, готовность неодно­кратно предпринимать одни и те же усилия, следуя поговорке «вода и камень точит». Американский бизнесмен X. Маккей гордился тем, что добился заказа от бизнесмена, которого «обхаживал» несколько лет. 3.Готовность к риску, но при этом активные действия в направлении его уменьшения, повышения контроля над ситуацией. Умный учится на своих ошибках, а мудрый — на ошибках других, поэтому мудрость предпринимателю не повредит. 4.Направленность бизнеса на эффективность и качество и достижение успеха, в основном, именно за счет эффективности бизнеса и качества товаров, услуг 5.Вовлеченность в рабочие контакты, коммуникационная активность. Принятие на себя всей полноты ответственности, принесение личных интересов в жертву интересам дела /односторонность, направленность на дело/. 6.Целеустремленность: умение видеть, ставить, корректировать и достигать долгосрочных целей / формирование видения и умение довести его до других/ 7.Стремление быть информированным обо всех проблемах и субъектах, существенных для дела. 8.Систематическое планирование деятельности, наблюдение и контроль. 9.Способность убеждать, и устанавливать связи, коммуникативная компетентность. 10. Независимость и уверенность в своих силах, неконвенциальность. Предприниматель ориентирован на деятельность, результаты которой проявляются во внешней по от­ношению к созданной им организации среде, хотя должен заботиться о формировании эффективной материальной и социальной внутренней среды. В этом смысле он — антрепренер.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям: Искренне интересуйтесь другим человеком. Улыбайтесь. Помните, что имя человека — это самый сладостный и самый важный для него звук. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе самом. Говорите только, что интересует Вашего собеседника. Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды: Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать. Давайте людям возможность спасти свой престиж. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать. Прибегайте к поощрениям.

Т.6. Модель современного менеджера Передача полномочий: от масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

Методы передачи полномочий Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими. Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (что должно быть согласовано). Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие: величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Централизация Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать: лучший контроль за деятельностью предприятия; возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей, Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования. Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие: рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Менеджер – центральная фигура в управлении

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью: председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем; следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия; лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам; занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление; лично вступает в отношения с основными контрагентами — покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов; осуществляет и контролирует практическое воплощение в жизнь разработанной Правлением политики; назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц; поддерживают высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

В процессе управления, менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за подчинёнными; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Окружающие воспринимают лидера по четырем основным моделям: «Один из нас»; «Лучший из нас - образец для подражания»; «Воплощение добродетелей»; «Оправдание всех ожиданий». Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей Власть лидера основывается: на хорошем знании подчиненных; на умении поставить себя на их место; на умении анализировать ситуацию; на умении определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий; на стремлении к самосовершенствованию; на способности вселять в подчиненных уверенность; на сознание необходимости совершать те или иные поступки. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место.

Лидерство (leadership) — это целе­направленное влияние на людей (ведомых), для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели. Ордуэй Тид — американский исследователь в области бизнеса, экономики и социальных проблем называет пять характеристик эффективного руководителя: 1)физическая и нервная нагрузка. Лидерство -- это тяжелая работа, поэтому руководитель должен обладать более чем средним запасом энергии; 2)сознание цели и направления. Цель должна вдохновлять подчи­ненных на ее достижение; 3)энтузиазм. Настоящие руководители воспринимают себя, как бы одержимыми некоей силой. Этот внутренний энтузиазм каким-то образом трансформируется во властные распоряжения и другие формы влияния; 4)вежливость и обаяние. Для руководителя лучше, если его любят, а не боятся. Ему необходимо уважение ведомых, для того, чтобы оказывать на них реальноевлияние. 5)порядочность. Руководителю необходимо заслужить доверие подчиненных. Большинство исследователей выделяют следующие важные характерные черты руководителя: интеллектуальные возможности выше среднего, но не на уровне гения. инициатива, или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. уверенность, или способность поверить в то, что ты делаешь. способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полета» — это способность преуспевающего руководителя «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте

Т.7.Создание системы мотивации в управлении 1.Сущность мотивации и её механизм. Мотивация - это стимул и деятельность людей. Мотивация - это внутренний импульс или намерение, которые заставляют человека (группу) выполнять что-либо или поступать определенным образом. Мотивация в организации обычно направлена на достижение ее целей. Основные из них можно классифицировать следующим образом: 1. Содержательные: иерархия потребностей Мак-Клелланда; теория потребностей поА.Маслоу; двухфакторная теория Ф.Герцберга; 2. Процессуальные: теория ожидания; теория справедливости; комплексная, объединяющая первые две; 3. Подкрепления: система Скенлона; система Раккера; система “Импрошейр” (Митчел-Файн).

Теория мотивации А.Маслоу Он и его современник Муррей полагали, что все потребности человека можно объединить в пять групп: 1. Физиологические потребности, их удовлетворение необходимо для выживания. 2. Потребности в безопасности и уверенность в будущем. Это связанно с защитой от физических и психологических опасностей и уверенностью в завтрашнем дне, например, страховка, пенсия. 3. Социальные потребности, чувство социального взаимодействия. 4. Потребности в уважении, самоуважении, признании и др. 5. Потребности самовыражения - это потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Потребность в самовыражении бесконечна - значит, бесконечны и потребности.

По теории А.Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда относится к работникам высшего уровня. Он считал, что людям (руководителям) присущи три потребности: власть, успех, причастность. Власть - желание воздействовать на других людей. Успех - результат прекрасно выполненной работы. Причастность - принадлежность к чему-либо или кому-либо. Т.о. людей с потребностями власти может привлечь руководящая работа. Пообещайте такому человеку административную должность, и он будет трудиться с удвоенной энергией. Мотивация людей, заинтересованных в успехе: умеренный риск, передача дополнительных полномочий, регулярное и конкретное поощрение по результатам работы. Мотивация людей, заинтересованных в причастности, может состоять в том, чтобы не ограничивать у них межличностные отношения и контакты, уделять им больше внимания. Расширенная версия звучит несколько иначе. Теория Мак-Клелланда сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения (власти, успеха, причастности). Он полагал, что существует связь между потребностью к достижению и уровнем продуктивности (производительности) отдельных личностей, организаций и обществ

Теория мотивации Фредерика Герцберга Создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

Теория потребностей Альдерфера Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы Однако в отличие от теории иерархии потребностей А.Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории А.Маслоу.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях: Теория ожиданий В. Врума - не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Теория справедливости - эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Комплексная теория мотивации (модель Портера и Лоулера)

Теория мотивации Дугласа МакГрегора Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.

Домашнее задание –самостоятельно: Уильям Оучи: “Теория Z” и “Теория A”, Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, Методы улучшения параметров работы. Экономическая мотивация. Мотивация в системе повышения квалификации управленческих работников. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.