SWOT-анализ Анализ внутренней и внешней среды частной компании

SWOT-анализ. Анализ внутренней и внешней среды частной компании по оказанию медицинских услуг. Фарапонова М. В.

• Ситуационный, или SWOT-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы) может осуществляться ▫ для организации в целом ▫ для отдельных направлений или видов бизнеса • Результаты анализа в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга

Внешняя среда Возможности: Угрозы: Сильные стороны: СИВ СИУ Слабые стороны: СЛВ СЛУ Внутренняя среда

Сильные стороны: A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. Широкий спектр услуг за счет многопрофильности компании Опыт работы компании на рынке Налогообложение в системе медицинских услуг Гибкая связь между ассортиментом услуг и изменениями потребительских предпочтений Наличие высококвалифицированного персонала Разработанная система обучения новых и повышения квалификации действующих сотрудников Уникальное программное обеспечение, не имеющее аналогов Налаженные партнерские отношения с поставщиками, с лабораторией, с корпоративными клиентами Гибкая ценовая политика Устойчивое место на рынке оказания медицинских услуг в секторе профилактической медицины (более 25%) Устойчивые коммуникации между сотрудниками (ЕИС) Отлаженная система управления, позволяющая принимать оперативные решения Высокий уровень информационной направленности сайтов

Слабые стороны: N. Недостаточная маркетинговая работа в области сотрудничества с государственными МО и страховыми компаниями O. Относительно высокая текучесть кадров P. Высокая стоимость аренды помещений Q. Географическое положение R. Высокий уровень конкуренции S. Недостаточное оснащение своей лаборатории T. Наличие в работе нескольких новых проектов U. Большой уровень количества сотрудниковсовместителей

Возможности: 1. Повышение качества услуг 2. Расширение рынка потребителей и выход на международные рынки 3. Развитие государственно-частного партнерства в системе здравоохранения (ОМС) 4. Налаживание партнерских отношений с новыми клиентами (корпоративные, СК) 5. Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя)

Угрозы: 6. Нестабильность экономической среды 7. Наличие сильных конкурентов, появление новых 8. Снижение уровня дохода населения и организаций в целом (корпоративных клиентов) 9. Рост цен у поставщиков и подрядчиков 10. Зависимость от законодательства и регуляторных мер 11. Отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность коммерческих компаний, оказывающих медицинские услуги

В отношении тех пар, которые были Возможности: Повышение качества услуг вынесены в поле СИВ, определяются 1. 2. Расширение рынка потребителей и выход на международные рынки действия по использованию сильных 3. Развитие государственно-частного сторон организации для того, чтобы партнерства в системе здравоохранения (в получить отдачу от возможностей, том числе ОМС) 4. Налаживание партнерских отношений с которые появились или могут появиться во новыми клиентами (корпоративные внешней среде клиенты, СК) 5. Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя) Сильные стороны: A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. Широкий спектр услуг за счет многопрофильности компании Опыт работы компании на рынке Гибкая связь между ассортиментом услуг и изменениями потребительских предпочтений Налогообложение в системе медицинских услуг Наличие высококвалифицированного персонала Разработанная система обучения новых и повышения квалификации действующих сотрудников Уникальное программное обеспечение, не имеющее аналогов Налаженные партнерские отношения с поставщиками, с лабораторией, с корпоративными клиентами Гибкая ценовая политика Устойчивое место на рынке оказания медицинских услуг в секторе профилактической медицины (более 25%) Устойчивые коммуникации между сотрудниками (ЕИС) Отлаженная система управления, позволяющая принимать оперативные решения Высокий уровень информационной направленности сайтов СИВ B 1 (+) C 4 (+) C 1 (+) E 1 (+) F 1 (+) A 4 (+) B 4 (+) G 4 (+) I 4 (+) А 2(+) C 2 (+) G 2 (+) I 2 (+) M 2 (+) А 3 (+) B 3 (+) E 3 (+) А 5(+) C 5 (+) E 5 (+)

Для тех пар, которые оказались в поле Возможности: Повышение качества услуг СЛВ, нужно определять, как за счет 1. 2. Расширение рынка потребителей и выход на появившихся возможностей международные рынки Развитие государственно-частного партнерства попытаться преодолеть имеющиеся у 3. в системе здравоохранения (в том числе ОМС) организации слабости. 4. 5. Слабые стороны: N. Недостаточная маркетинговая работа в области сотрудничества с государственными МО и страховыми компаниями O. Относительно высокая текучесть кадров P. Высокая стоимость аренды помещений Q. Географическое положение R. Высокий уровень конкуренции S. Недостаточное оснащение своей лаборатории T. Наличие в работе нескольких новых проектов U. Большой уровень количества сотрудников-совместителей Налаживание партнерских отношений с новыми клиентами (корпоративные клиенты, СК) Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя) СЛB R 1 (+) N 4 (+) O 4 (+) P 4 (+) R 2 (+) O 2 (+) P 2 (+) Q 2 (+) S 2 (+) U 2 (+) R 3 (+) N 3 (+) Q 3 (+) S 3 (+) N 5 (+) R 5 (+)

Если пара находится на поле СИУ, то Угрозы: Нестабильность экономической среды относительно нее нужно рассмотреть 6. 7. Наличие сильных конкурентов, появление новых возможности использования сильных 8. Снижение уровня дохода населения и сторон организации для устранения организаций в целом (корпоративных внешних угроз. клиентов) 9. 10. 11. Рост цен у поставщиков и подрядчиков Зависимость от законодательства и регуляторных мер Отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность коммерческих компаний, оказывающих медицинские услуги Сильные стороны: A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M. Широкий спектр услуг за счет многопрофильности компании Опыт работы компании на рынке Гибкая связь между ассортиментом услуг и изменениями потребительских предпочтений Налогообложение в системе медицинских услуг Наличие высококвалифицированного персонала Разработанная система обучения новых и повышения квалификации действующих сотрудников Уникальное программное обеспечение, не имеющее аналогов Налаженные партнерские отношения с поставщиками, с лабораторией, с корпоративными клиентами Гибкая ценовая политика Устойчивое место на рынке оказания медицинских услуг в секторе профилактической медицины (более 25%) Устойчивые коммуникации между сотрудниками (ЕИС) Отлаженная система управления, позволяющая принимать оперативные решения Высокий уровень информационной направленности сайтов СИУ H 6 (+) H 9 (+) A 6 (+) J 6 (+) L 6 (+) A 7 (+) D 9 (+) L 10 (+) L 11 (+) B 7 (+) C 7 (+) G 7 (+) I 7 (+) J 7 (+) I 8 (+) A 8 (+) C 8 (+) D 8 (+)

Для пар, находящихся в поле СЛУ, Угрозы: Нестабильность экономической среды организация должна вырабатывать 6. Наличие сильных конкурентов, появление такие действия, которые позволили бы 7. новых ей как избавиться от слабости, так и 8. Снижение уровня дохода населения и организаций в целом (корпоративных попытаться предотвратить нависшую клиентов) над ней угрозу. 9. 10. 11. Рост цен у поставщиков и подрядчиков Зависимость от законодательства и регуляторных мер Отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность коммерческих компаний, оказывающих медицинские услуги Слабые стороны: N. O. P. Q. R. S. T. U. Недостаточная маркетинговая работа в области сотрудничества с государственными МО и страховыми компаниями Относительно высокая текучесть кадров Высокая стоимость аренды помещений Географическое положение Высокий уровень конкуренции Недостаточное оснащение своей лаборатории Наличие в работе нескольких новых проектов Большой уровень количества сотрудниковсовместителей СЛУ P 6 (-) P 8 (-) R 6 (-) T 6 (-) P 9 (-) S 9 (-) T 9 (-) R 7 (-) N 7 (-) O 7 (-) S 7 (-)

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Степень вероятности показывает возможность организации воспользоваться данным преимуществом Сильное влияние Умеренное влияние Высокая вероятность • Расширение рынка • Повышение потребителей и выход на качества международные рынки услуг Средняя вероятность • Налаживание партнерских отношений с новыми клиентами (корпоративные, СК) • Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя) Низкая вероятность • Развитие государственночастного партнерства в системе здравоохранения (ОМС) Малое влияние

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ Степень вероятности показывает возможность организации воспользоваться данным преимуществом • Особенно большое значение имеют возможности, попавшие на поля «Высокая вероятность – Сильное влияние» , «Высокая вероятность – Умеренное влияние» и «Средняя вероятность – Сильное влияние» , и их надо обязательно использовать. ▫ Расширение рынка потребителей и выход на международные рынки ▫ Повышение качества услуг ▫ Налаживание партнерских отношений с новыми клиентами (корпоративные, СК) ▫ Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя)

МАТРИЦА УГРОЗ Степень вероятности в данной матрице показывает возможность реализации угрозы Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» • Снижение уровня дохода населения и организаций в целом (корпоративных клиентов) • Нестабильность экономической среды • Рост цен у поставщиков и подрядчиков Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность • Наличие сильных конкурентов, появление новых • Зависимость законодательства регуляторных мер от и • Отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность коммерческих компаний, оказывающих медицинские услуги

МАТРИЦА УГРОЗ Степень вероятности в данной матрице показывает возможность реализации угрозы • Для компании в настоящее время не выявлено угроз, представляющих очень большую опасность (отсутствие записей в полях «Высокая вероятность - Разрушение» , «Высокая вероятность –» и «Средняя вероятность - Разрушение» ). • Угрозы, попавшие на поля «Средняя вероятность - Критическое состояние» должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Компания не может влиять на доходы своих клиентов напрямую, однако, если предполагается снижение доходности последних, руководство может, к примеру, заранее в благополучные времена несколько завысить себестоимость услуги и создать определенный резервный фонд с тем, чтобы возместить будущие потери от продажи услуги по заниженным целям (или обеспечить прежний уровень прибыльности). • Кроме того, в долгосрочной перспективе необходимо создавать новые более рациональные и экономичные методы формирования услуг с целью снижения себестоимости (более эффективное использование производственной площади, более полная загрузка персонала, эффективный мотивационный процесс, снижение управленческих расходов и т. п. ). Даже если в будущем и не снизятся доходы потребителя, то более низкие цены на медицинские услуги привлекут больше новых потребителей. • Что касается угроз на полях «Средняя вероятность – Тяжелое состояние» и «Средняя вероятность – Легкие ушибы» , то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Однако если компания борется с неблагоприятными внешними условиями, то данные угрозы будут устранены по мере ликвидации первостепенных угроз. Увеличение себестоимости услуги вследствие роста цен поставщиков может быть компенсировано снижением доли других затрат. • Что касается наличия сильных конкурентов и появления новых, то компании необходимо соблюдать современные методы конкурентной борьбы (повышение качества услуг и сервиса, система скидок и т. п. ) • Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

PEST-анализ или STEP-анализ • Анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешнего окружения предприятия • PEST – это аббревиатура от английских слов «Political» – политические, «Economic» – экономические, «Social» – социальные и «Technological» –технологические • Изучение политических факторов важно, поскольку действующие и издаваемые в стране законы оказывают непосредственное влияние на внешнюю среду компании и ее функционирование • Экономические факторы определяют то, на какие ресурсы может рассчитывать предприятие • Социальные факторы определяют клиентов компании • А технологические факторы помогают определить основное направление технологического развития, которое может стать причиной изменений на рынке в виду появления новых продуктов

Факторы среды Проявление Возможные ответные меры Политические и правовые факторы: Государственное регулирование деятельности Основополагающие принципы политики в области здравоохранения. Следование законодательной базе РФ и отраслевым стандартам Минздрава РФ. Степень обязательности правовых норм Регулирование деятельности комплексом нормативно-правовых актов РФ. Государственное влияние в отрасли Ведущая роль государства в принятии стратегических решений относительно ресурсов здравоохранения. Эффективное использование ограниченных ресурсов. Осуществление подрядных работ на тендерной основе (подготовка тендерной документации). Изменения в налоговом законодательстве Ужесточение льготной системы (НДС), установление ограничений на деятельность коммерческих компаний, оказывающих медицинские услуги. Повышении объемов и улучшении качества медицинских услуг. Изменение системы распределения доходов. Денежно-кредитная политика Ослабление дисциплины платежей и поставок, усложнение системы кредитования, повышение процентной ставки. Страхование поставок, стимулирование партнеров, повышение себестоимости услуг, создание резервного фонда. Рынок труда, профессиональная подготовка, квалификация сотрудников Усиление государственного влияния в сфере подготовки персонала, лицензирования и сертификации МО. Следование законодательной базе РФ.

Факторы среды Проявление Возможные ответные меры Экономические факторы: Угроза высоких темпов инфляции, курсы обмена валют Обесценивание накоплений. Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств. Темпы экономического роста Рост или снижение потребительского спроса на услуги. Платежеспособный спрос Увеличение или снижение платежеспособного спроса. Увеличение объема предоставляемых услуг, расширения «профильности» компании, освоение новых сегментов рынка. Уровень конкуренции Конкуренция услуг и потребителей; появление на рынке новых конкурентов. Эффективное удовлетворение нужд потребителей. Совершенствование процессов оказания услуг. Слияние (объединение) компаний.

Факторы среды Проявление Возможные ответные меры Социальные и культурные факторы: Демографические процессы (рождаемость, смертность, коэффициент средней продолжительности жизни, изменения в возрастном и половозрастном структурном составе населения) Отражают уровень жизни различных групп населения, стиль жизни, привычки, нравственные и этические нормы, религиозные основы общества. Учет тенденций в возрастной и половозрастной структуре общества. Внедрение методов маркетинга в систему здравоохранения. Введение бренда компании, расширение информационного поля сайтов и прочих дополнительных каналов связи с потребителем. Уровень жизни населения (располагаемый доход, отношение к качеству товаров и услуг) Пропаганда направлений деятельности, одобряемых общественным мнением. Проявление установок, жизненных ценностей и традиций общества в работе компании. Базовые ценности в обществе (здоровый образ жизни, отношение к вредным привычкам – курение, алкоголизм) Общественное мнение, представление СМИ Маркетинговые инновации

Факторы среды Проявление Возможные ответные меры Технологические факторы: Новые технологии и Технологические нововведения влияют на : методики • эффективность, с которой услуги можно предоставлять; • на скорость устаревания продукта; Современное оборудование • на то, какого рода услуги ожидают потребители от организации Изменение образа жизни потребителя за счет внедрения научно-технических разработок, повышение качества удовлетворения потребителей. Возможность более эффективно собирать, хранить и распределять информацию. Выявление тенденций в технологическом развитии, которые могут служить причинами изменений рынка.

Метод составления профиля среды С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка: · важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение · влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние 0 – отсутствие влияния · направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность – 1 – негативная направленность

Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Степень важности Политические и правовые факторы 2 2 -1 -4 Экономические факторы 3 3 +1 9 Социальные и культурные факторы 3 3 +1 9 Технологические факторы 2 2 +1 4 • Наибольшее значение для организации имеют Экономические и Социально-культурные факторы внешней среды. • Факторами негативного влияния являются изменения в государственной политике, правовом сегменте.

Выводы: • СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ организации, позволяющие получать максимальную отдачу от возможностей, которые появились или могут появиться во внешней среде: A. B. C. Широкий спектр услуг за счет многопрофильности компании Опыт работы компании на рынке Гибкая связь между ассортиментом услуг и изменениями потребительских предпочтений • С помощью появившихся ВОЗМОЖНОСТЕЙ попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабые стороны: N. O. Недостаточная маркетинговая работа в области сотрудничества с государственными МО и страховыми компаниями Высокий уровень конкуренции • Возможность использования СИЛЬНЫХ СТОРОН организации для устранения внешних угроз: A. B. Широкий спектр услуг за счет многопрофильности компании Отлаженная система управления, позволяющая принимать оперативные решения • Организация должна вырабатывать такие действия, которые позволили бы ей избавиться от СЛАБОСТИ и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу: N. O. Высокая стоимость аренды помещений Высокий уровень конкуренции

Выводы: • Возможности, которые надо обязательно использовать: ▫ Расширение рынка потребителей и выход на международные рынки ▫ Повышение качества услуг ▫ Налаживание партнерских отношений с новыми клиентами (корпоративные, СК) ▫ Развитие в системе ОМС (с точки зрения потребителя) • Угрозы, представляющие максимальную опасность: ▫ Снижение уровня дохода населения и организаций (корпоративных клиентов) ▫ Нестабильность экономической среды ▫ Наличие сильных конкурентов, появление новых в целом

Выводы: ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ • Политические факторы оказывают непосредственное влияние на внешнюю среду компании и ее функционирование, однако являются факторами негативного влияния. • Ответные меры на воздействие данных факторов на организацию: ▫ ▫ ▫ Следование законодательной базе РФ и отраслевым стандартам Минздрава РФ. Эффективное использование ограниченных ресурсов. Осуществление подрядных работ на тендерной основе (подготовка тендерной документации). Повышении объемов и улучшении качества медицинских услуг. Изменение системы распределения доходов. Страхование поставок, стимулирование партнеров, повышение себестоимости услуг, создание резервного фонда. • Экономические факторы определяют то, на какие ресурсы может рассчитывать предприятие. Имеют наибольшее значение для организации. • Ответные меры на воздействие данных факторов на организацию: ▫ ▫ ▫ Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств. Увеличение объема предоставляемых услуг, расширения «профильности» компании, освоение новых сегментов рынка. Эффективное удовлетворение нужд потребителей. Совершенствование процессов оказания услуг. Слияние (объединение) компаний.

Выводы: • Социальные факторы определяют клиентов компании. Также имеют высокое значение для организации. • Ответные меры на воздействие данных факторов на организацию: ▫ ▫ Учет тенденций в возрастной и половозрастной структуре общества. Пропаганда направлений деятельности, одобряемых общественным мнением. Проявление установок, жизненных ценностей и традиций общества в работе компании. Введение бренда компании, расширение информационного поля сайтов и прочих дополнительных каналов связи с потребителем. • Технологические факторы помогают определить основное направление технологического развития организации. • Ответные меры на воздействие данных факторов на организацию: ▫ ▫ ▫ Изменение образа жизни потребителя за счет внедрения научно-технических разработок, повышение качества удовлетворения потребителей. Возможность более эффективно собирать, хранить и распределять информацию. Выявление тенденций в технологическом развитии, которые могут служить причинами изменений рынка.