Стратегия организационного развития и управления изменениями Стратегия

Стратегия организационного развития и управления изменениями

Стратегия организационного развития Крупномасштабные и долгосрочные изменения, направленные на повышение ее функционирования и успешную адаптацию к динамичной внешней среде

Модель Л. Грейнера

Модель И. Адизеса

Разработка мероприятий по совершенствовани ю деятельности Анализ и оценка условий функционирования компании Активное участие высшего звена управления Программа организационног о развития

Модель организационного развития Люди Информация Структура Культура Работа Решения и контроль

Особенности стратегии ОР Программы управляются или поддерживаются «сверху» , однако часто их составители прибегают к помощи третьей стороны, или «проводника изменений» . Планы организационного развития базируются на результатах систематического анализа и оценки условий функционирования компании с учетом воздействия внешних факторов. Программы используют знания науки о поведении

Матрица IS (по О. Замышляеву)

Дополнительные факторы привлекательность перемен глубина перемен травматичность перемен • для сотрудников • процент рабочего времени, требуемый для внедрения перемен • степень нарушения базовых потребностей людей

Этапы проведения изменений «Размораживание» • нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки Изменения • развитие новых ответных реакций на основе новой информации «Замораживание» • стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций

Подходы к изменениям 1. Директивный • навязывание изменений в кризисных ситуациях; осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками 2. Переговорный • признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации 3. Завоевание «сердец и умов» • проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников нацелено на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов 4. Аналитический • теоретический подход к процессу изменений; применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. 5. Основанный на действии • признается, что поведение менеджеров на практике расходится с постулатами аналитической модели; подход к изменениям начинается с распространенного признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены.

Стратегия УЧР при проведении изменений 1. Стратегия силы (принуждения) • предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения 2. Эмпирическая (рациональная) стратегия • использует разумные аргументы в целях убеждения служащих в полезности изменения, апеллирования к их здравому смыслу. 3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия 4. Фасилитативная стратегия • апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих • предусматривает создание условий для осуществления изменений посредством материальных и других возможностей персонала

Сопротивление изменениям Прямое и активное Непрямое и пассивное Гибкое Жесткое Ситуационное Хроническое

Формы сопротивления Отрицание • Необходимость изменений обуславливается проблемами, наличие которых люди отрицают. Индифферентность • отсутствие заинтересованности в успешности проводимых изменений негативно сказывается на их работе Демонстрация некомпетентности • Отказ выполнять то, что сделать способны (намеренно или не намеренно) Скептицизм • Отсутствие уверенности в том, что другая сторона способна провести изменения Пессимизм • Экстремальная форма скептицизма Нетерпение • Стремление к быстрому успеху при отсутствии видимых результатов

Причины сопротивления. Личные барьеры страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы

Причины сопротивления. Барьеры на уровне организации инертность сложных организационных структур трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм взаимозависимость подсистем сопротивление возможным изменениям в сложившемся "балансе власти" прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне

Причины сопротивления (в целом) Ощущение бесконтрольности ситуации Недоверие Недопонимание предъявляемых требований Стремление сохранить то, что ценно Угроза авторитету, статусу и автономии

Действия, направленные на погашение сопротивления: обеспечение поддержки предлагаемых изменений определение общей перспективы установление областей индивидуальной ответственности обеспечение участия в процессе изменений постоянная проверка ключевых параметров организации обеспечение информацией и обучение персонала гарантия стимулов

Спасибо за внимание!