СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И ОТБОР ПРОЕКТОВ ПОСТУЛАТЫ

СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И ОТБОР ПРОЕКТОВ

ПОСТУЛАТЫ • Стратегия на фундаментальном уровне определяет, как компания будет опережать конкурентов • Проекты служат средством реализации стратегии • Связь стратегии и проектного управления сложнее в диверсифицированных и крупных компаниях • Есть проблема сокращения проектного цикла • Каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией – задача интегрирования • Интеграция - это механизм определения приоритетных проектов по критерию их вклада в реализацию стратегического плана

Почему менеджеры проекта должны действовать во взаимосвязи со стратегией • Новая позиция: проекты – это не только действия по реализации плана, это действия по достижению лидерства на рынке. • Причина 1. Стратегически цели определяют проектные средства и решения (например: дилемма «качество/экономия издержек» ). • Ошибки: акценты в работе на неприоритетные проблемы и решения, отдельных клиентов, увлеченность технологиями, постоянные улучшения, не востребованные клиентом.

продолжаем • Причина 2. Понимание стратегии дает мотивацию к управлению своим проектом, к отстаиванию его интересов перед участниками и топ-менеджметом.

Стратегическое управление • «Что мы? » , «каковы наши цели? » и «средства их достижения? » • Два аспекта: 1) реакция на изменения внешней среды; 2)распределение ресурсов как средство роста конкурентоспособности.

Процесс стратегического управления: 4 элемента I. Анализ и определение миссии организации II. Постановка долгосрочных целей и задач III. Анализ и формулирование стратегий для достижения целей IV. Осуществление стратегий посредством управления проектами

I. Анализ и определение миссии организации • Смысл существования организации. «Чем мы хотим стать» • Элементы миссии: продукты, услуга, клиенты, рынки, география деятельности, технологии, образ, философия • С. Джобс: обеспечить самые лучшие в мире компьютеры для профессионалов и потребителей за счет передового ПО, АО, и специальных возможностей в Интернете. Из миссии «выросли» конкурентные преимущества.

II. Долгосрочные цели и задачи • Задачи переводят миссию на язык конкретных измеримых понятий • Имеют временные рамки • Должны быть оперативными • Высокоуровневые цели – каскад задач • Задачи руководят проектами • Резюме к целям и задачам: конкретность, измеримость, субъект ответственности, реалистичность, привязка к сроку.

III. Анализ и формулирование стратегии для решения задач • Анализ клиентов и их потребностей • Оценки внешней и внутренней среды • Эффекты действий на упреждение – развитие потребностей • Формирование портфеля стратегических альтернатив • Критерии анализа стратегии: наши знания и умения в наших интересах, использование конкурентных преимуществ, уровень удовлетворенности клиентов, соответствие мере допустимого для компании риска. • Каскад задач для стратегии: 20/80

IV. Проектное управление реализацией стратегии • Под выполнение задач распределяются ресурсы • Проекты нуждаются в формальной и неформальной организации • Нужны подсистемы планирования и контроля, чтобы достижение целей было эффективным • Успех зависит от мотивации тех, кто реализует стратегию • Выстраивание приоритетов по управлению проектами

Ситуативное управление в дополнение к стратегическому • Стратегии разрабатываются максимум на 2 -4 года • Планирование – пошаговое, тактическое в основном • Приоритеты быстрой окупаемости • Внутренние проекты • Небольшие команды • Еженедельная или ежедневная отчетность • Выход: при таких изменениях необходимо планирование сценариев

Процесс планирования сценариев • Сценарии – варианты развития ситуации в перспективе • Прогноз по бизнесу и отрасли, структурный цикл • Сценарии и их последствия: STEР-анализ и мировые институты. Список потенциальных мероприятий, ожидаемых к влиянию на бизнес. Анализ наиболее значимых в деталях. • Потенциальные стратегии: перемены, реакции конкурентов, варианты контр-реакции компании. • Триггеры – ранние индикаторы наступления событий

Портфельная система управления проектом: приоритетное управление и проблемы • Проблема 1. Разрыв в реализации стратегии • Проблема 2. Политика организации • Проблема 3. Конфликт ресурсов и мегапроектная среда

Проблема 1. Разрыв в реализации стратегии: нет консенсуса в понимания стратегии по уровням управления • Высшее руководство формулирует стратегию, а осуществляют ее средние менеджеры. Проблема крупных компаний в этом. • Порождаются: 1) Конфликты функциональных менеджеров; 2) Совещания по приоритетам; 3) Перемещения ресурсов по проектам; 4) Сотрудникам не ясна приоритетность проектов; 5) Недобросовестность; 6) недостаточность ресурсов.

Проблема 2. Политика организации • политика – могущество патронов проекта • проблема «священных коров» - проектов под защитой высокопоставленных менеджеров • Пример потерь Xerox, утратившего позиции из-за внутренней борьбы • Влияние «новаторов» и «рисковых парней» • Нужна система выбора проектов для политической поддержки

Проблема 3. Конфликты ресурсов и мегапроектная среда. • проблемы распрей проектных менеджеров • Конкуренция за лучшие ресурсы • Снижение эффективности людей, ответственных за несколько задач. • Рост издержек и проблем • Коэффициент превышения ресурсов 4 к 3, как правило, по крупным проектам. • Проблемы морально-психологического климата. • И вновь: важно делать связи приоритетов и стратегии.

Выход из этих проблем • Система критериев • прозрачный и четкий процесс выбора приоритетов • Связь с высокоуровневыми целями стратегии • Проект и его вклад в стратегию • Портфельное управление проектами

Портфельное управление проектами: выгоды • Связь проекта и стратегии • Отбор по выстроенным приоритетам независимо от политики и эмоций • Стратегическое распределение ресурсов • Сбалансированные риски по проектам • Обоснованное закрытие проектов • Улучшение коммуникаций • Дисциплина процесса отбора проектов

Портфельная система управления включает • • Классификацию проектов Источники предложений Оценка предложений Управление портфелем проектов

Классификация проектов • Вынужденные – must-do проекты, требование законов. • Неотложные – от них зависит операционная деятельность, ее возобновление • Оперативные – поддержка текущих операций для прибыльности (TQM) • Стратегические – поддерживают миссию компании на перспективу (НИОКР, производство новых изделий)

Критерии отбора • Финансовые: окупаемость и чистая стоимость • Нефинансовые: крупным компаниям важна долгосрочная компетенция, тогда критериями проектов могут быть: доля рынка, препятствия конкурентам, продукт-фон для выгодного продукта, технология для будущих поколений продуктов, снижение зависимости от поставщиков, избегание правительственного регулирования, поддержание имиджа и традиций компании. • Принцип: много критериев, объединенных в скрининговые модели

Две модели выбора проектов • Метод опросника • Количественный метод

Примерные вопросы опросника Предмет оценки Стратегическая привязка Под какую конкретную стратегию проект? Движущая сила Какую проблему проект решает? Индикаторы успеха Как нам измерить успех? Риск отказа? Риск провала для компании? Место проекта в системе рисков компании? Выгоды Ценность? ROI? задачи Каковы задачи проекта? Культура компании соотносится ли она с проектом? Ресурсы Достаточны ли они? подход Строим или покупаем? время задайте свой вопрос Персонал задайте свой вопрос финансы задайте свой вопрос Портфель задайте свой вопрос технологии задайте свой вопрос

Метод отбора с количественными критериями: скрининговая модель как вариант оценочной матрицы

Оценка проектных предложений • Степень важности для стратегии и компании (от 1 до 3) • Вклад проекта в достижение критериев (от 0 до 10 баллов) • Важнейший критерий – проект обеспечивает достижение стратегических целей

Выбор модели оценки проекта Финансовые модели стоит считать атрибутом прошлого Краткосрочная доходность дает поверхностную оценку Доходность важна для новых рискованных продуктов Сегодня мы оперируем множественными критериями Приоритетными становятся проекты по развитию человеческого капитала • Важные критерии сегодня: новации, экология, этика, имидж компании • Вывод: модель взвешенных критериев близка к оптимальному оцениванию • • •

Источники и ходатайства с предложениями проектов • Предложить может любой сотрудник • Важна открытость - так идей больше • Важен сбалансированный риск в портфеле проектов

Форма предложения проекта

Пример анализа рисков

Ранжирование предложений и выбор проектов – скрининг проекта с идеи

Анализ приоритетов: «надо» и «желательно» + последствия

Выстраивание приоритетов • Прерогатива высшего менеджмента • Нужны – дисциплина, ответственность, низкая гибкость, есть риск потери авторитета, действуют ограничения • Публичное объявление стратегий (обязательств) опасно

Управление портфельной системой • Действия на шаг вперед: новый проект оценивается на фоне действующих • Но: есть движение собственно в критериях оценки проектов • Критериями управляет отдел проектов или высший менеджмент

Как управляют? Высшее звено управления • 1. выбрать критерии • 2. ежегодно сбалансировать ресурсы по проектам с точки зрения классификации

Обязанности команды по приоритетам (проектного отдела) • Оглашение приоритетов по проектам • Контроль открытости процесса отбора • Электронное табло проектов: текущий статус и текущие проблемы • Как итог – нет интриг • Важно пересматривать критерии с учетом перемен во внешней среде • Критерии должны быть едиными

Балансировка портфеля по рискам и типам проектов • Тип-риск-ресурсы – это ключевые признаки проектов • Два типа риска проектов: • риски общего проектного портфеля, • Риски отдельного проекта (календарные. Технические, экономические и т. п. )

Матрица оценки проектного портфеля от Д. и Д. Мэтесонов на примере R&D сектора

«Бутерброд» • Усовершенствования текущих товаров • Разработка ПО • Проекты снижения производственных издержек

«Жемчуг» • Революционные коммерческие проекты, основанные на результатах НТП – чипы интегральных микросхем, технологии исследования подземных запасов природного сырья

«Устрицы» • Технологические достижения с крупными инвестициями: определение ДНК для эмбрионов, новые виды металлических сплавов

«Белые слоны» • Многообещающие некогда, но сегодня не жизнеспособные проекты